 |
|
Глава 3.6. Методы выбора решения проблем
Оценка решений
Сам по себе выбор предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе (этапе генерирования идей) получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.
Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, улучшать их и совершенствовать.
В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений.
Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений).
Существуют различные способы оценки решений, так или иначе связанных с определением и сравнением их относительной ценности.
Процесс оценки можно разделить на пять этапов:
1. Определение «идеального» решения.
2. Исключение неосуществимых решений (тех, которые не соответствуют ограничениям).
3. Оценка оставшихся решений в сравнении с требуемыми результатами.
4. Оценка рисков, связанных с «наилучшим» решением.
5. Принятие решения.
Определение идеального решения осуществляется с точки зрения способа и степени достижения поставленных целей. Для оценки решений нужно создать модель идеального решения и на ее основе измерять варианты решения. При этом необходимо учесть требуемые результаты и ограничения, которым необходимо соответствовать. Пример приведем из ТРИЗ[66] в сочетании с задачей о повышении эффективности деятельности организации за счет внесения инновационных перемен.
В теории решения изобретательских задач есть такая категория: идеальный конечный результат (ИКР), а с точки зрения стратегических изменений текущая эффективность должна снижаться в случае реализации стратегии, что связано с ростом затрат (изменения сопровождаются издержками) и снижением результативности в силу разрушения некоторых вертикальных и горизонтальных отлаженных и устоявшихся связей. Поэтому ИКР в данном случае таков: начинаем вносить изменения и эффективность начинает расти. Что бы это произошло внесение изменений должно сопровождаться механизмами, компенсирующими потери от изменений.
Максимально допустимый ущерб определяется с точки зрения неприемлемой стоимости ресурсов и нежелательных побочных эффектов. Компоненты оценки решений приведены на рис. 3.16.
Часто бывает трудно сделать выбор между решениями, имеющими различные недостатки и обеспечивающими получение требуемых результатов в разной мере. Для того чтобы справиться с такой ситуацией, можно присвоить баллы каждому требуемому результату в соответствии с его относительной ценностью. Для этого выбирается наиболее важный результат, которому произвольно присваивается какое-нибудь значение (например, пять), и затем, в соответствии с этим стандартом, происходит ранжирование всех остальных результатов.
Решения не всегда принимаются путем выбора оптимального соотношения всех критериев эффективности. В определенных ситуациях вместо этого можно применять следующие стратегии[67]:
1. Выбрать любое решение, позволяющее достичь минимального набора требований. Эта стратегия используется при отсутствии достаточного времени или информации для подробной или полной оценки.
2. Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки. Эта стратегия используется, если один критерий имеет особую значимость и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.
3. Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия.
На этапе исключения неосуществимых решений следует изучить каждое решение по очереди и отбросить не соответствующие принятым ограничениям. Иногда требуется модифицировать решение, которое в противном случае было бы неприемлемым, так, чтобы оно соответствовало ограничениям, и его можно было оценить позже.
Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение, (например, 10) а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.
Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?».
Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.
Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс продолжается, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!
Выбор решения
Важно помнить, что необязательно выбирать одно из предложенных решений. Самое эффективное решение может объединять два или три варианта или быть измененной формой одного из них.
При выборе варианта следует руководствоваться заранее определенными целями и критериями.
Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например, социальная значимость деятельности, репутация организации и т.п.
Существует много видов эффективности[68]. Результирующая эффективность представляет собой комплекс всех видов эффективности.
Организационная эффективность управленческого решения представляет собой результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.
Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т.д.
Технологическая эффективность управленческого решения — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.
Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность управленческого решения связана с достижением психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.
Правовая эффективность управленческого решения оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
Экологическая эффективность управленческого решения представляет собой результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.