 |
|
Анализ структуры и концентрации продаж
Классификация взаимосвязей товаров в ассортименте
С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании:
1.1. Товары основного ассортимента или товары-лидеры - совокупность товаров, которая обеспечивает основную часть прибыли. Как правило, товары-лидеры представляют собой пользующиеся повышенным спросом и способствуют продаже других товаров.
1.2. Товары дополнительного (сопутствующего) ассортимента, или товары поддержки, или тактические товары, включающие продукты, дополняющие основной ассортимент, чтобы не вынуждать потребителя обращаться к другому продавцу. Среди товаров дополнительного ассортимента выделяют товары углубленного ассортимента, включающего товары, удовлетворяющие уникальные потребности потребителей. Электромоторный завод может дополнить свой ассортимент вентиляторами и насосами (причем необязательно их производить).
2. С точки зрения перекрестного влияния на продажи можно выделить «товары-локомотивы» и «товары-спутники» («вагоны»). Продажа первых влечет спрос на вторые, как, например, фотоаппарат и фотопленка. Компания Xerox в свое время получала больше денег не от продажи, а от ремонта своей техники (на российском рынке аналогично действовала компания «МВ»).
Отдельно следует выделять «зазывные» товары, которые, как правило, дешевы, но могут быть и престижными. Их наличие – «спусковой крючок», который влечет продажи прочего ассортимента товаров. «Зазывные» товары активно рекламируются продуктовыми и аптечными сетями, салонами сотовой связи.
Портфельный анализ
В качестве основополагающей матрицы управления товарным ассортиментом будем использовать матрицу «рост – доля рынка», или матрицу БКГ – по имени консультационной компании, разработавшей данную модель (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Матрица «рост-доля рынка» (матрица БКГ)
Таблица 2.2
Краткая характеристика матрицы БКГ
| Содержание | Характеристика |
| «Звезда» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка | Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров |
| «Дойные коровы» – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка | Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования |
| «Знак вопроса» («Трудный ребенок») – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. | Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. |
| «Собака» – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. | Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. |
При разработке новой продукции важную роль играет понимание концепции жизненного цикла товара (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Кривая жизненного цикла товара
Ý В основе концепции жизненного цикла товара – множество допущений. В частности, существует не одна, а множество ее видов. Кроме того, отдельно выделяют жизненный цикл стиля, моды и фетиша – см. Пример 3.1. Вместе с тем, это не умаляет достоинств данной теоретической разработки.
ПРИМЕР 3.1
… одевай быстрей!
Ассортимент производства ростовской компании «Глория Джинс» (марки Gloria Jeans и Gee Jay) формируют 10 товарных групп, в каждой из которых насчитывается не менее 115 моделей джинсовой одежды для детей и молодежи от 6 месяцев до 18 лет; зимние куртки и комбинезоны на синтепоне для возрастной категории от 3 до 18 лет.
С осени 2003 года полное обновление коллекции будет происходить 5 раз в год. По словам Джозефа Полачека, директора по развитию продукта «Глория Джинс», к сезонным коллекциям «зима», «весна», «лето», «осень» добавится коллекция transition, которая представит более модные изделия в промежутке между консервативными школьными моделями для осени и зимним ассортиментом. В каждой линии планируется выпускать не менее 40 моделей, при этом базовые будут присутствовать всегда, а частая смена моделей предусмотрена в линии transition и коллекции Gloria Jeans Fashion, рассчитанной на девушек 13-18 лет. Среди дизайнеров не существует специализации по ассортименту или маркам. «Нам необходимо быть гибкими, чтобы каждый смог заменить коллегу. От разработки детского ассортимента всегда можно перейти к подростковому», – убежден Полачек.
Срок создания экспериментального образца модели до внедрения в производство занимает, в зависимости от сложности и качества проведенной технологической и конструкторской работы, от недели до месяца. Образцы изготавливаются в полном размерном ряду и перед внедрением в производство проходят тестирование на фокус-группах в Ростове и Москве, затем запускаются в производство в количестве 5000 штук.
Двухнедельный анализ продаж внедренных моделей определяет возможность их дальнейшего производства. При этом производство некоторых моделей возможно уже в течение трех дней при полной переналадке оборудования.
Для принятия решения о выпуске нового вида продукции под марками компании проводятся исследования рынка. Спрос на джинсовую одежду в России характеризуется ярко выраженной сезонностью. И чтобы сгладить перепады в производстве и сбыте, «Глория Джинс» начала выпуск одежды на синтепоне.
Учитывая пропорциональное соотношение базовых и fashion-моделей в каждой коллекции, на основе ассортиментной матрицы определяется частота смены моделей с учетом жизненного цикла товара и иных предпосылок для ввода новых позиций и снятия с производства устаревших.
Рассмотрим построения матрицы БКГ на примере гипотетического предприятия «Уралмашина» (табл. 2.3, рис. 2.2).
Таблица 2.3
Расчет показателей матрицы БКГ для компании «Уралмашина»
| Продукция | Дата ввода продукции | Фаза жизненного цикла* | Прогноз размера рынка на 2003 год (млн. руб.) | Размер рынка в 2002 году (млн. руб.) | Продажи «Уралмашины» в 2002 году (млн.руб.) | Продажи крупнейшего конкурента в 2002 году (млн.руб.) |
| А | ||||||
| A | зрелость | 1 446 | ||||
| B | упадок | |||||
| C | рост | |||||
| D | взлет | |||||
| E | упадок | |||||
| F | зрелость |
* в основе матрицы БКГ лежит концепция жизненного цикла товара (товарной группы) – подробнее см. Тема 3.
Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 3 к столбцу 4, относительная доля рынка – как отношения столбца 5 к столбцу 6. Вертикальная линия проводится через точку с координатой 1 по оси Х («Относительная доля рынка»), горизонтальная – в точке, соответствующей среднему темпу роста рынка. При этом ось «Относительная доля рынка» имеет обратное направление (сначала – максимум, потом – минимум).
Рис. 2.2. Матрица «рост-доля рынка» компании «Уралмашина»
Отметим, что существует огромное количество матриц – классических и адаптированных к реалиям российского рынка.
В качестве последних рассмотрим примеры построения матрицы соответствия бизнесов стратегическим целям для Шатурского мебельного комбината (рис. 2.3) и матрицы Мак Кинзи/GE для Уфимского мясоконсервного комбината - УМКК (рис. 2.4).
Стратегическая цель Шатурского мебельного комбината: производить и продавать на российском рынке корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынках.
 Соответствие общей стратегической цели компании
| Высокое |  Производство древесно-стружечных плит
модернизировать
| Производство корпусной мебели
§ стенки, спальни, детские, офисная мебель – бизнес-единицы § кухни - СП | |||
| Низкое | Производство мягкой мебели
закрыть
вложить в СП
| Производство облицовочных пленок включить в стратегические цели | ||||
| Низкие | Высокие | |||||
| Потенциал и конкурентоспособность |
Производство шпона и фанеры
Рис. 2.3. Матрица соответствия рыночным целям
Шатурского мебельного комбината
Исходный вариант матрицы МакКинзи/GE представлен на рис. 2.4.
| Привлекательность отрасли | Высокая | Инвестирование и рост | Инвестирование и рост | Избирательность |
| Средняя | Инвестирование и рост | Избирательность | Сбор урожая / Уход с рынка | |
| Низкая | Избирательность | Сбор урожая / Уход с рынка | Сбор урожая / Уход с рынка | |
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Сила позиции бизнеса |
Рис. 2.4. Матрица МакКинзи/GE
В данной матрице приняты следующие показатели:
1) сила позиции бизнеса – относительная доля рынка, ее изменение, величина получаемой прибыли, имидж, качество продукта, эффективность сбыта, географические преимущества рынка, эффективность работы сотрудников.
2) привлекательность отрасли – размер и разнообразие рынков, скорость роста рынка, число конкурентов, среднеотраслевая величина прибыли, цикличность спроса, структура отраслевых затрат, ценовая политика, законодательство, трудовые ресурсы.
При построении матрицы для УМКК в качестве силы позиции бизнеса использовалась доля рынка; в качестве привлекательности отрасли – маржинальная рентабельность (коэффициент вклада на покрытие – см. Тема 2.3).
Анализ проводился по следующим группам продукции:
1) Сосиски, сардельки;
2) Вареные колбасы;
3) Полукопченые колбасы;
4) Варенокопченые колбасы;
5) Сырокопченые колбасы;
6) Ветчины;
7) Деликатесы.
Исходные по матрице МакКинзи/GE для ОАО «УМКК» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Маржинальная рентабельность и доля рынка
| Наименование группы продуктов | Маржинальная рентабельность[18] | Оценка | Доля «УМКК» на рынке данной группы продуктов[19] | Оценка |
| Сосиски, сардельки | 21,00% | Низкая | 78,1% | Высокая |
| Вареные колбасы | 20,36% | Низкая | 77,01% | Высокая |
| Ветчины | 32,93% | Средняя | 64,00% | Средняя |
| Полукопченые колбасы | 18% | Низкая | 55% | Низкая |
| Варенокопченые колбасы | 42,16% | Высокая | 56,48% | Низкая |
| Деликатесы | 40,96% | Высокая | 59,09% | Низкая |
| Сырокопченые колбасы | 32,88% | Средняя | 60,00% | Средняя |
| Привлекательность отрасли | Высокая | Инвестирование и рост | Инвестирование и рост | Избирательность Деликатесы В/к колбасы |
| Средняя | Инвестирование и рост | Избирательность Ветчины Сырокопченые | Сбор урожая / Уход с рынка | |
| Низкая | Избирательность Сосиски, сардельки Вареные колбасы | Сбор урожая / Уход с рынка | Сбор урожая / Уход с рынка П/к колбасы | |
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Сила позиции бизнеса |
Рис. 2.5. Матрица МакКинзи/GE по группам продуктов «УМКК»
Таблица 2.5
Выводы по матрице GE. Стратегии по группам продуктов
| Группа продукции | Стратегии | Основные направления стратегии |
| Сосиски, сардельки; Вареные колбасы | Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем | · перенесения акцента на зарабатывание текущих денег · концентрации на привлекательных сегментах · защиты сильных сторон деятельности |
| Полукопченые колбасы | · резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования | |
| Деликатесы, Варенокопченые колбасы | Обеспечение выборочного роста путем | · специализации на основе сильных сторон деятельности · поиска путей преодоления слабых сторон деятельности |
| Сырокопченые колбасы; Ветчины | · защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким. |