 |
|
Угрозы среды, влияющие отрицательно на проект
| Вероятность реализации угроз среды | Характеристика последствий угроз по группам | |||
| Разрушающие процесс | Ведущие к кризисному состоянию | Ухудшающие процесс | Легкие последствия | |
| Высокая | ||||
| Средняя | ||||
| Низкая |
Таблица 6
Возможности среды для успеха проекта
| Вероятность использования возможностей среды | Характеристика возможностей среды по положительной степени влияния на успех | ||
| Сильное | Среднее | Слабое | |
| Высокая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
Например, в квадранте 1 таблицы 5 может быть записано: экономический фактор вступления России в ВТО (в 2009 г. вероятность низкая) являет угрозу закрытия предприятий ряда отраслей(оцените по Вашему предприятию). В квадранте 1 таблицы 6: возможности выхода ряда предприятий на внешний международный рынок значительно возрастают при вступлении России в ВТО (оцените по Вашему предприятию). Особый интерес для успеха имеют характеристики в квадрантах 1, 2, 3, поэтому они выделяются шрифтом.
6.Отражение результатов оценки внешних факторов в моделях «7S» Мак-Кинси [1, с.53] (слайд 9), сил конкуренции М. Портера (слайд 10) [2, с.114] и ресурсной модели [2, с.122]. При этом следует выделить факторы высокой, средней и низкой значимости. На демонстрационных материалах они обоз-начаются стрелками разной ширины (рис.3), а в таблицах обоснований значи-мости выделяются шрифтом. Такие обозначения должны быть на рисунках в пояснительной записке и демонстрационных материалах.
Рис. 3. Обозначение значимости внешних факторов
В итоге выполнения данного параграфа Вы должны дать ответы на следующие
вопросы (они могут указываться в выводах пояснительной записки и слайдов):
· какие объекты и факторы среды наиболее важны для предприятия и определяют необходимость разработки проекта для уменьшения стратегических несоответствий?
· какой метод анализа и почему Вы выбрали?
· какие компании входят в Вашу стратегическую группу, с какими ожидается максимальная конкуренция)?
· каковы прогнозы изменений сил конкуренции? (см. рис. 8 [1])
· каковы главные внешние возможности? _________________________
· каковы основные внешние угрозы?_____________________________
Завершите параграф выводами о сделанном и кратким обоснованием необходимости перехода к параграфу 2.3.
2.3. Анализ ресурсов и внутренних возможностей (указывается объект) в проекте (указывается по теме) _____________________________
Определяется назначение, место внутреннего анализа в содержательной модели стратегического менеджмента и даются другие ответы на вопрос «зачем нужен этот вид анализа?»
Далее кратко описывается суть соответствующих методов по материалам основных пособий [1, 2, 3, 11, 19] и лекций. Применение методов должно осуществляться для Вашего объекта (предприятия, организации) с выделением в выводах особенностей, привносимых разрабатываемым проектом:
· анализ организационных способностей по модели Мак-Кеннеси либо другой (какие категории и оценки качества ресурсов могут быть критическими для выживания предприятия и успеха проекта? Какие специфические ресурсы нужны для этого? Какие ресурсы наиболее важны для достижения целей идеального видения и выполнения миссии?);
· анализ компетенций организации (какие способности и возможности являются стержневыми – превосходят среднеотраслевой уровень, уникальны, не поддаются копированию, устойчивы? Необходимы ли новые компетенции для успеха проекта? Учитывают ли компетенции запросы клиентов?);
· анализ возможностей увеличения ценностей организации (какие составляющие цепи ценностей М. Портера [2, с.37–39] имеются на Вашем предприятии? Какие из них являются значимыми для реализации стержневых компетенций? В каком звене цепи происходит наибольшее добавление ценности, в каком есть резервы? Каковы причины различий с цепочками ценностей конкурентов? Есть ли необходимость введения управленческого учёта издержек для сокращения необоснованно затратных видов деятельности? Есть ли эффект совместного действия, или синергизм в цепях ценностей бизнес - подразделений?). Значимые звенья выделяются графически (слайд 11).
· сравнительный анализ показателей финансово-хозяйственной деятель-ности осуществляется по специальному заданию руководителя в продвинутых проектах (соответствуют ли нормативам основные финансовые соотношения? Какие показатели выбраны для финансового бенчмаркинга? Какие виды бенчмаркинга необходимы для Вас?);
· человеческие ресурсы и организационная культура (необходимо ли увеличение численности персонала для успеха проекта? Следует ли менять организационную структуру и культуру предприятия при этом? Нужно ли совершенствовать процедуру приёма, развития персонала? следует ли совершенствовать систему мотивации труда?);
· специфическая компонента и вид анализа (используются ли особые методы оценки, аудита, тестирования, определяемые темой и предметом курсовой работы или проекта). При этом следует использовать дополнительные материалы и учесть результаты выполнения домашних работ по дисциплинам общего менеджмента, менеджмента продаж, маркетинга, управления персоналом, экономике и другим, соответствующим избранной теме.
Затем определяются компоненты (подсистемы) внутреннего анализа: ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, материальные и нематериальные), поступающие из внешних источников; компетенции (основные способности и возможности предприятия в данной отрасли); возможности увеличения ценности размещения и координации деятельности. В зависимости от темы проекта и по согласованию с руководителем выбирается определенный набор, на котором делается акцент (углубленный анализ).
Для обобщающих выводов по оценке потенциала развития следует использовать специальный инструментарий. Таковым, например, является SWOT-анализ (слайд 12), из которого Вы должны в итоге определить главное направление улучшения использования выявленных ресурсов и возможностей на этапах стратегического менеджмента. Это направление должно соответствовать избираемой корпоративной стратегии (в главе 3 проекта). Оценки ресурсов и возможностей внутренних подсистем должны быть представлены как ключевые факторы результативности управления подсистемами для предполагаемой реализации проекта (в сравнении с конкурентами, либо другой базой сравнения). К ним относятся такие положительные оценки ресурсов и возможностей достижения и устойчивого сохранения потребительских свойств товара (услуги), которые относятся к сильным (S) или нейтральным (N) их характеристикам. Отрицательные оценки характеристик (слабые стороны W) могут быть отнесены к критическим факторам. Модель SNW-анализа (табл.7), позволяет наглядно представить несоответствия ресурсов и возможностей с целями изменений и вызовами среды (например, в сравнении с возможностями лучших предприятий, конкурентов, идеалом и т.п.) (слайд 13).