Главная | Обратная связь

Японская модель менеджмента

Япония – третья по совокупному объему ВВП экономика мира. Для Японии характерна очень высокая плотность населения – 336 человек на кв. км. Запасы полезных ископаемых, которыми обладает Япония, чрезвычайно скуд­ны. Особенность географического положения Японии заключается в том, что стра­на представляет собой архипелаг, в состав которого входят четыре больших ост­рова (Кюсю, Сикоку, Хонсю и Хоккайдо) и ряд мелких островов. Такое географическое положение, ес­тественная обособленность от цивилизаций во многом определили историческую замкнутость Японии и своеобразный ост­ровной менталитет ее жителей. Немаловажную роль в экономическом развитии страны сыграло изолированность Японии от Европы, когда наибольшее влия­ние на нее оказывали древние восточные цивилизации Китая и Кореи.

Своеобразие Японии еще и в том, что ее государственный строй – конституционная монархия, номинальной главой является им­ператор.

Уникальна модель общественного развития Японии. В обществе строго соблюдается иерархия, главенство старших по возрасту и социальному положе­нию. Страна вплоть до недавнего времени оставалась достаточно закрытой для иностранцев (99% населения – этнические японцы). Для японцев в очень боль­шой степени характерен так называемый сюивизм (от франц. «suivre» - следовать), выражающийся в коллективном поведении, копировании привычек, общих вкусах и предпочтениях. Лучше всего сюивизм иллюстрирует японская пословица: «На красный свет дорогу переходить можно, но только если это делать всем вместе». Сюивизм отображается и в японской модели управления, для которой также характерны следование четко разработан­ным предписаниям и нелюбовь к неординарным поступкам, выходящим за границы общепринятых норм поведения.

Общеизвестны прилежание, сдержанность и настоящий трудоголизм японцев. Многие японцы даже после официального завершения рабочего дня остаются на своем трудовом месте в доб­ровольном порядке, чтобы в специальных кружках качества обсудить возможно­сти внедрения рационализаторских предложений для повышения эффективности деятельности компании. При этом на Японию приходится наибольшее в мире ко­личество патентов в расчете на миллион человек. Япония является и мировым ли­дером по ассигнованиям на науку и технологии. Много работающим японцам практически не остается времени на занятие домашними делами. Даже домашние животные на время трудовой недели сдаются в спе­циальные интернаты, откуда они забираются хозяевами лишь на выходные. А во время весьма непродолжительного (не больше двух недель в году) отпуска японцы по-прежнему остаются активными, предпочитая пляжному отды­ху интенсивное посещение достопримечательностей и мест развлечений в тех странах, куда отправляются путешествовать.

Традиционная японская школа отличается достаточно длительным учебным днем (до 12 часов в сутки, включая дополнительные факультативные курсы и обя­зательные спортивные занятия) и настоящей зубрежкой, к которой дети приуча­ются с самого раннего возраста. Результаты подобного учебного процесса – высокий уровень квалификации рабочей силы уже на начальной стадии трудовой деятель­ности, причем большая часть кадров японских компаний имеет уровень подготов­ки не ниже степени бакалавра.

Ключ к пониманию успехов в современном экономическом развитии Японии можно обнаружить в особенностях ее послевоенного развития. Япония – доста­точно консервативная страна, в современной истории она менялась лишь дваж­ды. Первый раз – в ходе буржуазной революции Мэйдзи, ознаменовавшей пере­ход средневековой Японии к капитализму. Вторая перемена была связана с поражением Японии во Второй мировой войне, когда для выхода экономики страны из коллапса появилась жесткая вертикаль современного администрирования, украшенная декоративным демократизмом. Послевоенные преобразова­ния в Японии отнюдь не были добровольным и осознанным выбором страны, они проводились под давлением внутренних и внешних факторов.

По существу, та модель развития, которая была заложена американцами в конце 1940-х – начале 1950-х гг., просуществовала в японской экономике вплоть до кон­ца XX в. Высокие темпы экономического роста страны позволяли говорить о таком феномене, как японское «экономическое чудо», а саму Японию стали уважительно называть страной восходящего солнца.

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внима­ния, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в междуна­родных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония.

Японская модель управ­ления производством нацелена на быструю адаптацию к потребностям клиен­тов, в ее основе лежит приоритет спроса, высокая степень гибкости. Классический пример – модель управления корпорации Toyota, выигравшей в конкурентной борьбе с не отвечающей нуждам потребителей моделью управления компании Ford.Организация международного производства, горизонтальная форма интег­рации японских ТНК, финансово-промышленных групп, коллективный труд, система оптимизации поставок и снижения издержек канбан – все это отличитель­ные черты японской системы управления бизнесом.

Также широко известная сетевая система организации компаний кейретсу заключается в том, что практически все японские фирмы взаимосвязаны друг с другом через систему участий либо через особые дове­рительные отношения между клиентами и поставщиками. На практике это означает кооперацию между производителями и потребителями, финанси­рование различных проектов на основе взаимного доверия и круговой пору­ки. Такая система создает особую атмосферу всеобщей заинтересованности, ведет к стабильным долговременным связям и снижает фактор неопределенности в бизнесе.

Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером тако­го рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества.

Исследо­ватели выделяют следующие характерные признаки и особенности японского менеджмента:

1. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на ры­нок труда и до выхода на пенсию. Пожизненно нанятый работник проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в слож­ной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать.

2. Система продвижения по старшинству.В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по срав­нению с младшим или новичком. Японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение. Кроме возраста и стажа немалое значение имеет уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации занимают лишь лица с университетским образованием.

3. Пофирменные профсоюзы.Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не не­сколько, как на британском предприятии. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не ста­новятся менеджерами. В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функ­ции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. В отличие от американских японские профсоюзы не занимается вопроса­ми заработной платы и условий труда, но несут полную ответственность за коллективное соглашение с работодате­лем.

4. Единовременное рекрутирование.Академический учебный календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Финансовый год в большинстве японских ком­паний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В отличие от Евро­пы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине финансового года. Новые выпускники университе­тов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых. Кроме того, компа­нии не обращают внимания на специальность выпускника университета. Выпускника юридического факультета могут принять на работу, но не обязательно на должность юриста. А это предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

5. Производственное обучение.Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной груп­повой тренинг в кемпинге. В ходе указанных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает приемы «командной игры».

6. Принятие решений «снизу вверх».Выработка решений основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами.

Ринги – это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направ­ляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, ини­циатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации нэмаваси (буквально – пересаживание корней) со всеми заинтересованным лицами. При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем ценность самого предложения.

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (ориентация на инициативу нижнего слоя работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них – это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успе­ха, а в случае отрицательных – никому не дает «потерять лицо».

7. Программы благосостояния работников.Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки для работников. Компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это личное дело каждого, но молодым работникам, не имею­щим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, обо­рудованное и обставленное мебелью, кредиты для покупки жилья под низкий процент.

8. Культура, ориентированная на коллектив и семью.Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Япо­нии. Используется весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность: чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе мини­мально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чув­ство коллективизма, или «группизм», максимально эффективно. Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционе­рам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера, как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к кол­лапсу всей системы.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управ­ленческого корпуса. На современном этапе высшие управляющие японс­ких предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого соци­ального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимуществен­ному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образова­ние. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленче­ские должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого прин­ципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управлен­ческого корпуса.

Если в западных компаниях высшие менедже­ры – это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент мо­гут быть уволены по решению собрания акционеров, то в японских компаниях это исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до управленца и пользующиеся безусловным авто­ритетом.

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях яв­ляется обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получе­ние максимальной прибыли на капитал. Это значительно ограничивает их свободу и возможности, как в оперативном управ­лении, так и в стратегическом планировании. В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с интересов акционеров на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают боль­шей свободой действий и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Возникновение новых черт портрета высшего управляющегосвязано:

- с изменением критериев подбора кандидатов на высшие посты,

- с введением системы продвижения в связи с индивидуальны­ми способностями,

- с расширением деятельности по повышению квалификации,

- с увеличением приема в управленческое звено корпораций бывших госслужащих и представителей профсоюза – система «быстрого пути».

- с ростом доходов высшего управленческого зве­на и изменением структуры этих доходов,

- с появлением женщин в структуре высшего управления и т.д.

Как известно, подразделения и отделения многих компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. Но менеджеры среднего звена в японских компа­ниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и под­чиненных, что создает благоприятный психологический климат.

Для до­стижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески из­бегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помеще­ний, фирменная одежда проста.

Анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управле­ния в других странах, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неудачу, или на ограниченный результат.

Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии. Независимо оттого, что представляет собой организация (фирма, государственное учреждение, учебное заведение), титулы и звания всегда обозна­чают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время деловых встреч призван уточнить уровни сторон.

В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно вне­дряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальней­шие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию, или оставать­ся в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял – уволил».

Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной систе­мы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.

В настоящее время Япония испытывает серьезные экономические трудности: снижение темпов экономического роста, сложности в сфере экспорта, сокращение внутреннего спроса, старение населения, кризис японской системы управления, слабость развития современных информационных технологий.

Исследование целого спектра отраслей промышленности показало, что наиболее конкурентоспособные отрасли японской эконо­мики, такие как автомобилестроение, производство видеотехники, в наименьшей степени регулировались государством, в то время как неконкурентоспособные отрасли, включающие самолетостро­ение, химическую промышленность, финансовые услуги и производство программного обеспечения, пользова­лись поддержкой правительства. Протекционизм правительства привели к издержкам, которые были вынуждены оплачивать потребители, а также стали бременем для всех компаний, вынужденных не следовать за отраслевым лидером, а равняться на быстроту перемен самой худшей компании отрасли.

Следовательно, международные успехи Японии связаны исключительно с теми отраслями эконо­мики, в которых внутренняя конкуренция велась более интенсивно, а вмешатель­ство государства было минимальным.

Реально японским стилем конкуренции можно считать акцент в производстве на высокое качество и постоянное совершенствование продукта. Однако в современной глобальной экономике лучший опыт распространяется мгновенно, и уже к концу 1980-х гг. западные компании начали активно сокращать разрыв в производительности труда и качестве продукции, адаптируя японскую практику.

Основной бедой японского менеджмента стала его стратегическая составляю­щая, которая, как оказалось, у многих компаний просто отсутствовала. Акцент на имитацию, а не на создание устойчивых конкурентных позиций на основе диффе­ренциации и уникальности изделий привел многие японские фирмы к серьезным проблемам – их нишевые сегменты на мировых рынках достаточно быстро за­полнились аналогичной, но более дешевой продукцией других стран Юго-Вос­точной Азии, которые в своей модели развития ориентировались на Японию. И, напротив, те из японских компаний, которые не занимались имитацией, а выстраивали свою собственную систему устойчивых конкурентных преимуществ, смогли стать мировыми лидерами.

Фактически кризис в экономике – это заслуженное наказание Японии за нежелание менять свою модель развития, которая была эффективна до середины 1980-х гг., но теперь дает заметные сбои.

Иначе говоря, Япония нуждается точно в таких же реформах, которые были про­ведены в США и Великобритании в 1980-х гг. Современные экономические про­блемы Японии связаны не столько с самой страной, обладающей очень мощным инвестиционным и интеллектуальным потенциалом, сколько с неверными метода­ми управления. Для японских менеджеров наступает новое время перемен, связанное с внедрением модели, основанной на инновациях и стратегии.

4 Стили руководства

 

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, искусство межличност­ного общения.

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жиз­ненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влияют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но за­частую и как будет достигаться цель. Система ценностей предопределяет характер межличностных коммуникаций, может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной среде.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для ме­неджеров (таблицы 14 – 15).

 

Таблица 14 – Система организационных ценностей

в Индии, США и Австралии

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Организационная эффективность
Производительность
Стабильность организации
Рост организации
Благополучие работников
Лидерство в отрасли
Максимизация прибыли
Социальное благополучие

Таблица 15 – Ценности, связанные с личными целями менеджеров

в Индии, США и Австралии

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Удовлетворение работой		1		4		2
Достижения		2		1		1
Творчество		3		2		3
Успех		4		3		4
Достоинство		5		6		6-7
Престиж		6		11		11
Безопасность		7		8		6-7
Индивидуальность		8		5		5
Независимость		9		9		9
Деньги		10		7		8
Власть		10		12		12
Влияние		12		10		10
Досуг		13		13		13

 

Система ценностей воздействует на поведение менеджера через:

- управленческие процессы, где определяющим является целеполагание;

- восприятие информации, когда определяющим являются уста­новки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить фильтру. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки.

Для американских менеджеров организационная эффек­тивность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отноше­ний. Для австралийских менеджеров характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата – благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социаль­ного благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем бо­лее американских коллег.

Особенно примеча­тельно различие в восприятии престижа. Эта довольно значимая для индийских менеджеров ценность занимает одно из последних мест для американцев и австралийцев, причем и разница в баллах существенна. Такой настрой индийских менеджеров связан с си­стемой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Правда, в отли­чие от ценностей их воздействие не прямое, а опосредованное – через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности, изменяется его поведение, что сказывается на эффективности функционирования всей организации.

С точки зрения сравнительного менедж­мента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Так, у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к полу­чению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства.

В 80-х гг. XX века было проведено масштабное международное исследование мотивации. Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд (таблица 16). Хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и меняется от страны к стране.

Получение дохода в Японии – почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимание, что в Голландии осуществляется перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии главным источником существования является трудовая деятельность. Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения об­ществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. Данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социа­листической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование.

Таблица 16 – Средние выборочные значения

оценки функции труда по странам

 

Страна	Размер выборки	Получение дохода	Самореализация	Интересные межличностные коммуникации	Служение обществу	Позволяет занять себя	Статус и престиж
оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг
Япония		45,4		13,4		14,7		9,3		11,5		5,6
ФРГ		40,5		16,7		13,1		7,4		11,8		10,1
Бельгия		35,5		21,3		17,3		10,2		8,7		6,9
Великобритания		34,4		17,9		15,3		10,5				10,9
Югославия		34,1		19,8		9,8		15,1		11,7		9,3
США		33,1		16,8		15,3		11,5		11,3		11,9
Израиль		31,1		26,2		11,1		13,6		9,4		8,5
Голландия		26,2		23,5		17,9		16,7		10,6		4,9

 

Зна­чительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. Интенсивность всех потребностей у менедже­ров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скан­динавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными явля­ются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминиру­ющей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют со­циальную реальность. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельно­сти организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так це­нится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера придается меньшее значение, т.к. постулируется, что результат больше опреде­ляется не зависящими от воли менеджера силами.

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и не­определенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Причем следует разли­чать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принци­пе, которая может быть существенно выше.

В культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т.к. они более уверены в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответ­ственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кро­ме влияния индивида на группу существенна также адекватность решения услови­ям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Американцы значительно охотнее идут на риск. В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, сте­пень рациональности принятия решений значительно ниже.

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся ру­ководителями предприятия. В одних странах бизнес-элиту составляют ари­стократы-помещики, в других – выходцы из среднего класса. Во Франции менед­жерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы – норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании этому не придают особого значения. В СССР большин­ство директоров имели техническое образование, что обусловливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще стано­вились линейные руководители. Для западных экономик характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. Бизнес в некоторых азиатских странах (Индия, Китай) имеет семейный характер, и управ­ленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети меж­личностных взаимоотношений. Спо­собность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отно­шений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию меняться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребно­стями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно восприни­мается самими менеджерами. Например, латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувели­чивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров Басе и Бургер выделили семь факторов, связанных с искусством межличностного общения:

1) желательная осведомленность – степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчи­ненных и воспринимать сигналы обратной связи;

2) фактическая осведомленность – реальная степень понимания себя и других,

3) следование правилам – степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету;

4) опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем;

5) предпочте­ние коллективного принятия решений показыва­ет, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу;

6) забота о межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей де­ятельности в первую очередь на людей;

7) под­держание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами – способность менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных пока­зал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомлен­ность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менедже­ры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской куль­турах. В немецкой культуре большее значение придается трудовой этике. В Авст­рии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Индийские менеджеры более дру­гих озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от начальства. Наиболее низкие значения фактора «следование прави­лам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и не­мецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались гол­ландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Японские менеджеры оказались наиболее упор­ными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры – самыми критичны­ми при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения перего­воров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мне­нием. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначаль­ной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране. Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения под­готавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американ­ские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в боль­шей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчи­ненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важ­но. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. У бразильских менеджеров наблюдается тенденция, которую можно определить, как «подождем – увидим». Бра­зильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных про­блем.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. В наименьшей степе­ни предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры: испанцы, португальцы, итальянцы, французы

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, - степень его демократизма. Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется до­верием своих последователей.

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного сти­ля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Национальные особенности являются составной частью ситуации.