Главная | Обратная связь

Формирование итоговой оценки по дисциплине

Структура дисциплины

· лекции – 36 часов;

· лабораторные работы – 20 часов;

· контрольные работы – 2 часа;

· самостоятельная работа – 52 часа;

· консультации в семестре – 8 часов;

· консультации перед экзаменом – 2 часа;

· комбинированный экзамен.

Формирование итоговой оценки по дисциплине

· Итоговая оценка по дисциплине О=0,6*ОС+0,4ОЭ

· Оценка за семестр ОС=0,25*ОКР1+0,25*ОКР2+0,5*ОЛР

· Оценка за экзамен ОЭ=0,3*ОТ1+0,3*ОТ2+0,4*ОПР

 

Лекция № 1 (07.02.2013)

Основные понятия и определения дисциплины «Управление IT-проектами»

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) основное определение понятия «проект»;

2) основные стандарты управления проектами и их взаимосвязь;

3) основное определение понятия «управление проектами»;

4) основное определение понятий, «программа», «управление программой», «портфель», «управление портфелем»;

5) роль офиса управления проектами;

6) роль менеджера управления проектами.

Основное определение понятия «проект»

Основное определение понятия «проект»

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов

Основная отличительная особенность проекта

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата

Возможными результатами проекта могут являться:

· продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

· способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

· результаты, такие как последствия или документы (например исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Определение понятия “проект” в области деятельности, связанной с разработкой систем

Проект – попытка действий с определенными начальной и конечной датами, предпринимаемая для создания продукта или услуги в соответствии с заданными ресурсами и требованиями

Основные стандарты управления проектами и их взаимосвязь

Определение понятия “стандарт”

Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики.

Основной стандарт в области управления проектами

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руковод-ство PMBOK®) представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта

Основная цель Руководства PMBOK®

Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой

Другие основные стандарты в области управления проектами

· управление программами описано в Стандарте управления программами (The Standard for Program Management);

· управление портфелями проектов описано в Стандарте управления портфелями (The Standard for Portfolio Management);

· изучение возможностей процессов управления проектами в рамках предприятия рассматривается в Модели зрелости управления проектами организации (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®).

Стандарты, определяющие основы управления проектами в IT-сфере:

· стандарт ISO/IEC 15288:2002 «System engineering — System life cycle processes» (IDT) определяет основы управления проектами в рамках жизненного цикла систем ( в том числе – информационных систем);

· стандарт ISO/IEC 12207:2008 «Information technology. System and software engineering. Software life cycle processes» определяет основы управления проектами в рамках жизненного цикла программных систем.

Основное определение понятия «управление проектами»

Основное определение понятия «управление проектами»

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту

В управление проектами, как правило, входит:

· пределение требований;

· удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

· уравновешивание конкурирующих ограничений проекта.

Возможные конкурирующие ограничения проекта:

· содержание;

· качество;

· расписание;

· бюджет;

· ресурсы;

· риски;

· другие ограничения.

Главная особенность управления проектами

По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта

Основное определение понятий «программа», «управление программой», «портфель», «управление портфелем»

Основное определение понятия «программа»

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности

Основное определение понятия «управление программой»

Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы

Основная особенность управления программами

Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению

В связи с взаимозависимостями проектов в рамках программы могут выполняться такие действия:

· снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;

· согласование организационного/стратеги-ческого направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;

· решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.

Основное определение понятия «портфель»

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Основное отличие управления портфелем от управления проектами и программами

Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

Управление портфелями включает следующие действия:

· выявление приоритетов;

· установление приоритетов;

· авторизация;

· управление и контроль проектов;

· управление и контроль программ;

· управление и контроль других работ, связанных с проектами и программами.

Роль офиса управления проектами

Основное определение понятия «офис управления проектами»

Офис управления проектами (PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящим.

Сфера ответственности офиса управления проектами

Сфера ответственности РМО может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом

Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами:

· управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;

· определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;

· коучинг, наставничество, обучение и надзор;

· мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

· разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (ресурсами организационного процесса);

· координация коммуникаций между проектами.

Роль менеджера управления проектами

Основное определение понятия «менеджер проекта»

Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта

Эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих дополнительных качеств:

· знания (это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами);

· результативность (это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами);

· личные качества (это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности).

Разница между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:

· менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей;

· менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах;

· менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т.д.) отдельных проектов, а PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Лекция № 2 (05.03.2013)

Взаимосвязи управления проектами и управления организацией

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) взаимосвязь проектов и стратегического планирования организации;

2) проекты и организационная деятельность предприятия;

3) взаимосвязь управления проектами и операционного управления процессами организации;

4) факторы среды предприятия;

5) влияние организации на управление проектами.

Взаимосвязь проектов и стратегического планирования организации

Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством:

· установления приоритетов проектов на основании рисков;

· финансирования;

· стратегического плана организации.

Влияние стратегического плана организации на управление портфелями, программами и проектами

Стратегический план организации может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных отдельных проектов

Проект авторизуется, как правило, в результате одного или нескольких следующих стратегических соображений:

· требования рынка;

· стратегические возможности/нужды предприятия;

· требования заказчика;

· технологический прогресс;

· законодательные требования.

Влияние отдельных проектов на стратегический план организации

Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации

Влияние программ и портфелей на стратегический план организации

Проекты, содержащиеся в программах или портфелях, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана

Проекты и организационная деятельность предприятия

Определение понятия “операционная деятельность организации”

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги

Общие особенности проектов и операционной деятельности:

· они выполняются отдельными людьми;

· они имеют ограничения, в том числе ограничения по ресурсам;

· они планируются, выполняются, наблюдаются и контролируются;

· они выполняются для достижения целей или стратегических планов организации.

Различия проектов и операционной деятельности:

· проекты (наряду с членами команды и, зачастую, возможностью) являются временными и конечными;

· операционная деятельность является постоянной и поддерживает организацию по прошествии длительного времени;

· операционная деятельность дает на выходе повторяющиеся продукты, услуги или результаты;

· операционная деятельность не прекращается после достижения текущих целей, а вместо этого дополняется новыми указаниями для поддержания стратегических планов организации.

Условие взаимодействия исполнителей операционной деятельности и процессов проекта

Операционные отделы и команда проекта, как правило, в значительной степени взаимодействуют в силу необходимости совместной работы для достижения целей проекта

Влияние проекта на операционную деятельность

В зависимости от характера проекта результаты могут изменять или дополнять существующую операционную деятельность

Взаимосвязь управления проектами и операционного управления процессами организации. Факторы среды предприятия

Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта, например

· в каждой завершающей фазе;

· при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличении выпуска продукции;

· при совершенствовании операционной деятельности или в процессе разработки продукта;

· до момента сворачивания производства в конце жизненного цикла продукта.

Суть взаимодействия между управлением проектами и операционным управлением

В каждой точке результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения

Характер взаимодействия между управлением проектами и операционным управлением

Взаимодействие осуществляется через передачу ресурсов проекта в операционную деятельность в конце проекта или через передачу операционных ресурсов проекту в его начале

Факторы среды предприятия

Основное определение понятия «факторы среды предприятия»

Факторы среды предприятия – это внутренние и внешние факторы среды, окружающие проект или влияющие на его успех

К факторам среды предприятия относятся, в частности:

· организационная культура, структура и процессы;

· государственные и промышленные стандарты;

· инфраструктура;

· имеющиеся человеческие ресурсы;

· управление персоналом;

· корпоративная система авторизации работ;

· ситуация на рынке;

· готовность к риску заинтересованных сторон проекта;

· политический климат;

· каналы коммуникаций, принятые в организации;

· коммерческие базы данных;

· информационные системы управления проектами.

Примеры некоторых факторов среды предприятия:

· государственные и промышленные стандарты – например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления;

· инфраструктура – например, существующие сооружения и основное оборудование;

· имеющиеся человеческие ресурсы – например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение контрактов и закупки;

· управление персоналом – например, правила приема на работу и увольнения, оценка эффективности работы и обучение персонала, правила сверхурочной работы и учет рабочего времени;

· коммерческие базы данных – например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков.

Влияние организации на управление проектами

Особенности выполнения проектами определяются такими аспектами организации, как:

· организационная культура и стили;

· организационная структура;

· активы процессов организации;

· степень полноты управления проектами организации;

· системы управления проектами организации.

Определение понятия «культура и стили организации»

Культура и стили («культурные нормы») включают в себя общие знания о том, как подходить к выполнению работы, какие средства считаются приемлемыми для выполнения работы и кто имеет решающее влияние в содействии выполнению работы

Уникальные культурные нормы большинства организаций проявляются следующими способами:

· общие взгляды, ценности, нормы, убеждения и ожидания;

· правила, методы и процедуры;

· взгляд на взаимоотношения руководства;

· рабочая этика и часы работы.

Влияние организационной структуры на проект

Организационная структура - фактор среды предприятия, способный оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов

Основные виды организационных структур предприятия:

· функциональная организационная структура;

· слабая матричная организационная структура (сохраняет основные черты функциональной организационной структуры);

· сильная матричная организационная структура (сохраняет основные черты проектной организационной структуры);

· проектная организационная структура;

· комбинированная многоуровневая организационная структура.

Определение понятия «активы процессов организации»

Активы процессов организации - это все без исключения активы, относящиеся к процессам, во всех организациях, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для оказания влияния на успех проекта

Активы процессов организации включают:

· формальные и неформальные планы, правила, процедуры и приказы;

· данные о рисках;

· выполненные сроки;

· данные о заработанной стоимости;

· базы знаний организации (например, накопленные знания или историческая информация).

Лекция № 3 (19.03.2013)

Жизненный цикл проекта. Фазы проекта

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) жизненный цикл проекта;

2) фазы проекта;

3) взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта;

4) руководство проектом на протяжении жизненного цикла;

5) связи между фазами проекта.

Жизненный цикл проекта

Определение понятия «жизненный цикл проекта»

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Подход к формализации описания жизненного цикла проекта

Жизненный цикл может документироваться с помощью методологии (например, методологии разработки информационных систем)

Место жизненного цикла в управлении проектом

Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

· начало(инициализация) проекта;

· организация и подготовка (планирование) проекта;

· выполнение работ проекта (в том числе – учет, контроль, анализ и перепланирование проекта);

· завершение проекта.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

· стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта;

· влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта и уменьшаются по ходу проекта;

· способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению;

· стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

Влияние менеджера проекта на жизненный цикл проекта

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла менеджер проекта может определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами

Возможность декомпозиции жизненного цикла проекта

В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы

Фазы проекта

Определение понятия «фаза проекта»

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта

Организация фаз в рамках жизненного цикла проекта

Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля

Взаимосвязь понятий «фаза проекта» и «группа процессов управления проектом»

Фаза проекта не является конкретной группой процессов управления проектом, однако может быть описана как последовательность процессов разных групп

Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

· при последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы;

· как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз;

· для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля.

Проблема повторного использования выделенных фаз проекта

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны

Проблема выделения фаз проекта по формальным признакам

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга

Взаимосвязь жизненного цикла проекта и продукта

Определение понятия «жизненный цикл продукта»

Жизненный цикл продукта обычно состоит из последовательных, неперекрывающихся фаз продукта, определяемых потребностью производства и контроля организации

Следует отличать жизненный цикл проекта от жизненного цикла продукта:

· разработка нового продукта сама по себе может являться проектом;

· существующий продукт может получить преимущества от проекта в виде добавления новых функций или возможностей, либо проект может быть предпринят для разработки новой модели или версии продукта;

· многие составляющие жизненного цикла продукта могут сами по себе выступать в качестве проектов.

Подход к повышению эффективности продукта

Поскольку с одним продуктом может быть связано множество проектов, дополнительной эффективности можно достичь, управляя всеми сопутствующими проектами в совокупности

Фактор, влияющий на успешное выполнение проектов, связанных с продуктом

Надзор за всеми проектами со стороны высшей инстанции может существенно повысить вероятность достижения успеха

Руководство проектом на протяжении жизненного цикла

На менеджера проекта и команду управления проектом ложится обязанность по определению наиболее подходящего метода реализации проекта:

· должны быть приняты решения относительно участвующих лиц, необходимых ресурсов и общего подхода к выполнению работ;

· выяснить, потребуется ли разбиение проекта на фазы и, если да, то какова конкретная фазовая структура для данного проекта.

Формальная основа контроля в управлении проектом

Структура фаз обеспечивает формальную основу для контроля

Работы, которые могут выполняться в начале каждой фазы:

· инициация фазы, позволяющая указать, что допустимо и что ожидается для данной фазы;

· анализ управления, который проводится с целью принятия решения о начале операций фазы;

· перепроверка принятых ранее предположений, пересмотр рисков и более подробное определение процессов, необходимых для достижения результата (или результатов) фазы.

Работы, которые могут выполняться в конце каждой фазы:

· анализ результатов для определения завершенности фазы и приемки ее результата (результатов);

· переоценка предпринимаемых усилий и, при необходимости, изменение или досрочного завершение проекта.

Условие взаимосвязи фаз в управлении проектом

Формальное завершение фазы не обязательно включает разрешение на начало последующей фазы

Связи между фазами проекта

Типовой подход к организации связей фаз проекта между собой

Фазы, как правило, являются частью последовательного процесса, разработанного с целью обеспечения надлежащего контроля над проектом и получения желаемого продукта, услуги или результата

Исключения из типового подхода к организации связей фаз проекта

Существуют ситуации, когда проект мог бы выиграть от использования перекрывающихся или параллельно выполняющихся фаз

Существует три основных типа взаимосвязей между фазами:

· последовательная связь, когда фаза может начинаться только после завершения предыдущей фазы;

· перекрывающаяся связь, когда фаза начинается до завершения предыдущей фазы;

· итерационная связь, когда на любое заданное время планируется только одна фаза, а планирование следующей осуществляется по мере выполнения работ в рамках текущей фазы и получения результатов.

Факторы, определяющие применение видов связей

Связи, применяемые в периоды между фазами, определяются такими соображениями, как требуемый уровень контроля, эффективность и степень неопределенности

Лекция № 4 (21.03.2013)

Процессы управления проектом

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) определение понятия «процесс». Группы процессов управления проектом;

2) общие взаимодействия процессов управления проектами;

3) состав группы процессов инициации;

4) состав группы процессов планирования;

5) состав группы процессов исполнения;

6) состав группы процессов мониторинга и управления;

7) состав группы процессов завершения.

Определение понятия «процесс». Группы процессов управления проектом

Определение понятия «процесс» (стандарт ISO 9000:2005)

Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы (материальные, информационные потоки и т.п.) в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Определение понятия «процесс» по стандарту PMBOK

Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

· выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

· использовать определенный подход, который может быть принят для удовлетворения требований проекта;

· исполнить требования, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон проекта;

· находить баланс между противоречивыми требованиями к содержанию, времени, стоимости, качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта осуществляются командой проекта и разделяются на две основные категории:

· процессы управления проектом, обеспечивающие результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования;

· процессы, ориентированные на продукт, определяющие и создающие продукт проекта.

Определение понятия «адаптация процессов управления проектом»

Менеджеры проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс, его входы и выходы, используя положения PMBOK и отраслевых стандартов в качестве руководства для рассмотрения этих процессов при управлении конкретным проектом.

Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов):

· группа процессов инициации;

· группа процессов планирования;

· группа процессов исполнения;

· группа процессов мониторинга и управления;

· группа процессов завершения.

Общие взаимодействия процессов управления проектами

Особенности взаимосвязи процессов управления проектом

Группы процессов управления проектами связаны посредством выходов, которые они производят. Выход одного процесса, как правило, становится входом для другого процесса или является результатом проекта

Практика организации взаимодействия процессов управления проектом

Процессы управления проектами представлены в качестве дискретных элементов с четко определенными взаимодействиями. На практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют способами, которые не полностью раскрыты в стандартах.

Особенности взаимодействия процессов управления проектом:

· интегративный характер управления проектами требует, чтобы группа процессов мониторинга и управления взаимодействовала с другими группами процессов;

· в связи с тем, что управление проектом – действие, ограниченное по времени, группа процессов инициации начинает проект, а группа процессов завершения завершает его;

· в проектах, состоящих из нескольких фаз, процессы повторяются в течение каждой фазы, пока не будут достигнуты условия завершения фазы.

Состав группы процессов инициации

Определение понятия «процессы инициации»

Группа процессов инициации состоит из процессов, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы

Назначение процессов инициации в фазах проекта

Проведение процессов инициации в начале каждой фазы помогает поддерживать ориентацию проекта на бизнес-потребности, ради удовлетворения которых он был предпринят

В рамках процессов инициации выполняются следующие работы:

· определяются изначальные цели и содержание;

· фиксируются изначальные финансовые ресурсы;

· определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта;

· выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен;

· информация о результатах выполнения предыдущих работ закрепляется в Уставе проекта и в реестре заинтересованных сторон проекта.

Особенности выполнения процессов инициации

Процессы инициации могут выполняться организационными процессами, а также процессами управления программами или портфелями, являющимися внешними по отношению к границам управления проектом

Группа процессов инициации включает в себя следующие процессы управления проектами:

· разработка Устава проекта;

· определение заинтересованных сторон проекта.

//изучить всех типовых процессов

Состав группы процессов планирования

Определение понятия «процессы планирования»

Группа процессов планирования состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, постановки и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей.

Основные результаты процессов планирования

Процессы планирования разрабатывают план управления проектом и документацию проекта, которые будут использованы для выполнения проекта

Основное содержание результатов процессов планирования

План управления проектом и документы проекта, разрабатываемые как выходы группы процессов планирования, описывают все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок.

Принцип «планирования набегающей волной»

Значительные изменения, происходящие на протяжении жизненного цикла проекта, приводят к необходимости вновь вернуться к одному или нескольким процессам планирования, а, возможно, и к процессам инициации

Группа процессов планирования включает в себя следующие процессы управления проектами:

· разработка плана управления проектом;

· сбор требований;

· определение целей и содержания;

· создание иерархической структуры работ;

· определение операций;

· определение последовательности операций;

· оценка ресурсов операции;

· оценка длительности операций;

· разработка расписания;

· оценка затрат;

Состав группы процессов исполнения

Определение понятия «процессы исполнения»

Группа процессов исполнения состоит из процессов, применяемых для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для осуществления целей проекта. Эта группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом.

Группа процессов исполнения включает в себя следующие процессы управления проектами:

· руководство и управление исполнением проекта;

· подтверждение качества;

· набор команды проекта;

· развитие команды проекта;

· управление командой проекта;

· распределение информации;

· управление ожиданиями заинтересованных сторон;

· осуществление закупок.

Состав группы процессов мониторинга и управления

Определение понятия «процессы мониторинга и управления»

Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, требуемых для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности выполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.

Назначение процессов мониторинга и управления

Основное назначение данной группы процессов состоит в том, что исполнение проекта контролируется и измеряется регулярно и тщательно, с тем чтобы выявить отклонения от плана управления проектом.

В рамках процессов мониторинга и управления выполняются следующие работы:

· управление изменениями и разработку рекомендаций по применению превентивных воздействий в отношении возможных проблем;

· мониторинг соответствия текущих работ проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта;

· оказание влияния на факторы, которые могут "обойти" процессы общего управления изменениями, с тем чтобы в исполнение приводились только одобренные изменения.

Группа процессов мониторинга и управления включает в себя следующие процессы управления проектами:

· мониторинг и управление работами проекта;

· осуществление общего управления изменениями;

· подтверждение содержания;

· управление содержанием;

· управление расписанием;

· управление стоимостью;

· осуществление контроля качества;

· подготовка отчетов об исполнении;

· мониторинг и управление рисками;

· управление закупочной деятельностью.

Состав группы процессов завершения

Определение понятия «процессы завершения»

Группа процессов завершения состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом для формального завершения проекта, фазы или контрактных обязательств.

Назначение процессов завершения

Данная группа процессов подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для завершения проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена.

В рамках процессов завершения выполняются следующие работы:

· получение приемки заказчиком или спонсором;

· проведение анализа после окончания проекта или фазы;

· документирование последствий адаптации любого процесса;

· документирование накопленных знаний;

· внесение необходимых изменений в активы процессов организации;

· архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами (Project Management Information System, PMIS) для использования в качестве исторических данных;

· закрытие закупок.

Группа процессов завершения включает в себя следующие процессы управления проектами:

· завершение проекта или фазы;

· завершение закупок.

Лекция № 5 ()

Процессы проекта в рамках жизненного цикла информационной системы

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) назначение процессов проекта в рамках жизненного цикла системы;

2) процесс планирования проекта;

3) процесс оценки проекта;

4) процесс контроля проекта;

5) процесс принятия решений;

6) процесс управления рисками;

7) процесс управления конфигурацией;

8) процесс управления информацией.

Назначение процессов проекта в рамках жизненного цикла системы

Определение понятия «проект» по стандарту ISO 15288:2005

Проект (project) – попытка действий с определенными начальной и конечной датами, предпринимаемая для создания продукта или услуги в соответствии с заданными ресурсами и требованиями

Назначение процессов проекта по стандарту ISO 15288:2005

Процессы проекта используются для установления и выполнения планов, оценки фактических достижений и продвижений проекта в соответствии с планами и для контроля выполнения проекта вплоть до его завершения.

Степень детализации и формализации процессов проекта по стандарту ISO 15288:2005

Уровень точности и формализации, с которой осуществляются процессы проекта, зависит от сложности самого проекта и проектных рисков.

Процессы проекта информационной системы включают в себя:

· процесс планирования проекта;

· процесс оценки проекта;

· процесс контроля проекта;

· процесс принятия решений;

· процесс управления рисками;

· процесс управления конфигурацией;

· процесс управления информацией.

Основные процессы проекта информационной системы

В стандарте ISO 15288-2005 термин «проект» используется в контексте описания процессов, связанных с планированием, оценкой и контролем

Процесс планирования проекта

Цель процесса планирования проекта

Цель процесса планирования проекта состоит в составлении и доведении до заинтересованных сторон эффективного и выполнимого плана проекта.

Назначение процесса планирования проекта

Процесс планирования проекта определяет область управления проектом и техническими мероприятиями, определяет результаты процесса, проектные задачи и поставки, устанавливает графики выполнения задач проекта, включая критерии достижения результатов и ресурсы, необходимые для выполнения задач проекта.

В результате успешного выполнения процесса планирования проекта:

· обеспечивается доступ к проектным планам;

· определяются роли, ответственность и полномочия участников;

· формируется официальный запрос на ресурсы и услуги, необходимые для достижения целей проекта;

· определяются показатели для характеристик проекта;

· штат проекта ориентируется в соответствии с планами проекта.

При реализации процесса планирования проекта организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· определять проектные цели и ограничения;

· определять границы проекта в соответствии с соглашением;

· устанавливать декомпозицию работ, основанную на развивающейся системной архитектуре;

· определять и поддерживать графики работ в рамках проекта, основываясь на целях проекта и оценках выполнимости работ;

· определять критерии достижения результатов проекта для схем принятия решений на стадиях жизненного цикла, сроков поставок и основных зависимостей от внешних входов или выходов;

· определять расходы на проект и планировать бюджет;

· устанавливать структуру полномочий и ответственности за выполнение работ в рамках проекта;

· определять инфраструктуру и службы, необходимые для реализации проекта;

· планировать приобретение материалов, покупных изделий и услуг обеспечивающих систем для выполнения проекта;

· формировать и доводить план до заинтересованных сторон для технического управления проектом, включая соответствующие ревизии;

· определять проектные показатели, которые должны быть сформированы, и связанные с ними данные, которые должны быть собраны, подвергнуты валидации и анализу;

· составлять планы по обеспечению качества проекта.

Процесс оценки проекта

Цель процесса оценки проекта

Цель процесса оценки проекта заключается в определении статуса проекта.

Назначение процесса оценки проекта

Процесс оценки проекта предназначен для проведения периодически или при возникновении важных событий оценки развития проекта и достижений относительно требований, планов и целей бизнеса.

Потребители процесса оценки проекта

В случае обнаружения существенных отклонений информация о результатах оценки сообщается заинтересованным сторонам для осуществления адекватных управляющих воздействий.

В результате успешного осуществления процесса оценки проекта:

· становятся доступными показатели или результаты оценки рабочих характеристик проекта;

· оценивается адекватность ролей, обязанностей и полномочий участников проекта;

· оценивается адекватность ресурсов и услуг, необходимых для реализации проекта;

· анализируются отклонения от планируемых значений показателей рабочих характеристик проекта;

· заинтересованные стороны информируются о статусе проекта.

При реализации процесса оценки проекта организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с проводимой политикой и установленными процедурами:

· оценивать статус проекта относительно соответствующих проектных планов для определения отклонений в затратах, сроках и качестве;

· обеспечивать гарантии качества в соответствии с проектными планами;

· оценивать результативность структуры команды участников проекта, распределения ролей и ответственности;

· оценивать адекватность и готовность инфраструктуры, обеспечивающей выполнение проекта;

· оценивать развитие проекта, используя измеренные достижения и результаты выполнения проекта в промежуточных контрольных точках;

· проводить требуемые управленческий и технический анализы, аудит и проверки для определения готовности к переходу на следующую стадию жизненного цикла системы или на следующий этап осуществления проекта;

· отслеживать критические процессы и новые технологии;

· анализировать данные и показатели для выявления значимых отклонений или изменений по отношению к запланированным показателям и давать соответствующие рекомендации для корректировки;

· обеспечивать периодическую отчетность о статусе проекта и обязательную отчетность об отклонениях в соответствии с соглашением и принятыми в организации политикой и процедурами.

Процесс контроля проекта

Цель процесса контроля проекта

Цель процесса контроля проекта заключается в организации исполнения плана проекта и обеспечении гарантий реализации проекта в соответствии с планами и графиками в пределах бюджета проекта и гарантий удовлетворения технических целей.

Возможное расширение процесса контроля проекта

При необходимости этот процесс включает в себя изменение направлений деятельности в рамках проекта, устранение выявленных отклонений и изменений, связанных с управлением другими проектами или техническими процессами. Соответственно, переориентирование может включать в себя перепланирование.

В результате успешного осуществления процесса контроля проекта:

· определяются и совершаются корректирующие действия, если результаты проекта не соответствуют запланированным заданиям;

· инициируется перепланирование проекта, если цели проекта или ограничения изменились, или допущения, сделанные при планировании, оказались неверными;

· санкционируются действия по переходу от одного запланированного этапа или события к следующему (при условии успешной реализации предыдущего этапа или события);

· достигаются цели проекта.

При реализации процесса контроля проекта организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· управлять проектными требованиями и изменениями требований в соответствии с проектными планами;

· инициировать корректирующие действия, необходимые для достижения целей и получения результатов выполнения задач проекта при отклонениях свыше допустимых или заранее определенных пределов;

· соответствующим образом инициировать превентивные действия для гарантии достижения целей и результатов проекта;

· инициировать действия по разрешению проблем для коррекции несоответствий;

· разворачивать во времени содержание, определение и соответствующую декомпозицию работ, которые должны быть выполнены в рамках проекта вследствие принятых решений о корректирующих действиях и оцененных изменений, которые эти действия вносят;

· по просьбе приобретающей стороны или поставщика инициировать действия, связанные с изменениями предусмотренных договором затрат, сроков или качества;

· осуществлять действия по исправлению нарушенных условий поставки приобретаемой продукции и услуг посредством конструктивного взаимодействия с поставщиком;

· санкционировать, если это обосновано, переход к реализации следующего запланированного этапа или события проекта.

Процесс принятия решений

Цель процесса принятия решений

Цель процесса принятия решений заключается в выборе из существующих альтернатив наиболее предпочтительного направления проектных действий.

Назначение процесса принятия решений

Процесс принятия решений является реакцией на возникающие в процессе жизненного цикла системы запросы о принятии решений, направленных на достижение заданных, желаемых или оптимальных результатов вне зависимости от характера или источников таких запросов.

В результате успешного осуществления процесса принятия решений:

· определяется стратегия принятия решений;

· определяются альтернативные направления действий;

· выбирается наиболее предпочтительное направление действий;

· принятое решение, его обоснование и допущения документируются и доводятся до сведения заинтересованных сторон.

При реализации процесса принятия решений организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· определять стратегию принятия решений;

· привлекать заинтересованные стороны к принятию решений для использования их опыта и знаний;

· устанавливать обстоятельства и необходимость принятия решений;

· выбирать и объявлять стратегию принятия решений для каждой ситуации, в которой необходимо принимать решение. Определять желаемые результаты и критерии успешного разрешения проблемы;

· оценивать баланс последствий альтернативных действий, используя определенную стратегию принятия решений, с целью оптимизации или улучшения ситуации принятия решений;

· документировать, отслеживать, оценивать и сообщать о результатах принятия решения для подтверждения эффективности решения проблем, устранения отрицательных тенденций и получения возможных преимуществ;

· поддерживать записи о проблемах и возможностях их решения, а также размещать эти записи в соответствии с соглашениями или организационными процедурами таким образом, который позволяет проводить аудит и изучать полученный опыт.

Процесс управления рисками

Цель процесса управления рисками

Цель процесса управления рисками заключается в снижении последствий отрицательного воздействия вероятных событий, которые могут явиться причиной изменений качества, затрат, сроков или ухудшения технических характеристик.

Назначение процесса управления рисками

В ходе данного процесса проводится определение, оценка, обработка и мониторинг рисков, возникающих в течение полного жизненного цикла, а также вырабатывается реакция на каждый риск в терминах реализации соответствующих мер противодействия риску или его принятия.

В результате успешного осуществления процесса управления рисками:

· определяются и классифицируются риски;

· количественно оцениваются вероятности и последствия осуществления рисков;

· устанавливается стратегия реакции на каждый из рисков;

· определяется и объявляется статус риска;

· принимаются соответствующие меры в случае, если риск вышел за пределы приемлемых значений.

В процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· утвердить систематический подход к определению рисков, их оценке и обработке;

· идентифицировать и определять риски;

· определять вероятности событий, связанных с рисками, используя установленные критерии;

· оценивать риски в терминах их возможных последствий, используя установленные критерии;

· определять градации рисков по их вероятности и последствиям;

· определять стратегии реакции на риски;

· определять значения допустимых границ для каждого идентифицированного риска;

· определять действия по обработке рисков в случае превышения ими допустимых границ;

· сообщать о мерах по обработке рисков и их статусе в соответствии с действующими соглашениями, политикой и процедурами;

· вести учет рисков в течение всего жизненного цикла.

Процесс управления конфигурацией

Цель процесса управления конфигурацией

Цель процесса управления конфигурацией состоит в установлении и поддержании целостности всех идентифицированных выходных результатов проекта или процесса обеспечения доступа к ним любой заинтересованной стороны.

В результате успешного осуществления процесса управления конфигурацией:

· определяется стратегия управления конфигурацией;

· определяются элементы, нуждающиеся в управлении конфигурацией;

· устанавливается базовая линия конфигурации;

· контролируются изменения элементов, нуждающихся в управлении конфигурацией;

· контролируется конфигурация выделенных элементов;

· становится доступным на протяжении всего жизненного цикла статус элементов конфигурации, на которые распространяется управление.

При реализации процесса управления конфигурацией организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· определять стратегию управления конфигурацией;

· идентифицировать элементы, которые необходимо контролировать в процессе управления конфигурацией;

· поддерживать информацию о конфигурации на приемлемом уровне целостности и защищенности;

· гарантировать, что изменения базовой линии конфигурации соответствующим образом идентифицируются, записываются, оцениваются, утверждаются, проводятся и верифицируются.

Процесс управления информацией

Цель процесса управления информацией

Цель процесса управления информацией состоит в своевременном предоставлении заинтересованным сторонам необходимой полной, достоверной и, если требуется, конфиденциальной информации в течение и, соответственно, после завершения жизненного цикла системы

Назначение процесса управления информацией

В рамках процесса управления информацией реализуются функции создания, сбора, преобразования, хранения, восстановления, распространения и размещения информации. Этот процесс управляет перечисленной информацией, включая техническую и проектную информацию, информацию предприятия и пользовательскую информацию, а также информацию, содержащуюся в соглашениях

В результате успешного осуществления процесса управления информацией:

· определяется информация, подлежащая управлению;

· определяются формы представления информации;

· информация преобразуется и распределяется в соответствии с требованиями;

· документируется статус информации;

· информация является «свежей», полной и достоверной;

· информация становится доступной для уполномоченных сторон.

При реализации процесса управления информацией организация должна осуществлять следующие действия в соответствии с принятой политикой и процедурами:

· определять элементы информации, которые будут подлежать управлению в течение жизненного цикла системы и, согласно политике организации или законодательству, поддерживаться в течение определенного периода после завершения жизненного цикла;

· распределять полномочия и обязанности, относящиеся к зарождению, созданию, накоплению, архивированию и уничтожению элементов информации;

· определять права, обязанности и обязательства, касающиеся хранения, передачи и доступа к элементам информации;

· определять содержание, семантику, форматы и средства для представления, хранения, передачи и поиска информации;

· получать идентифицированные элементы информации;

· обслуживать элементы информации и хранящиеся записи этих элементов в соответствии с требованиями к целостности, защите и сохранению тайны;

· определять действия по сопровождению информации;

· находить и распределять информацию между определенными сторонами в соответствии с требованиями согласованных графиков или при определенных обстоятельствах;

· предоставлять официальную документацию в соответствии с требованиями;

· архивировать заданную информацию в соответствии с целями аудита и сохранения знаний;

· уничтожать ненужную, искаженную или не поддающуюся проверке информацию в соответствии с политикой организации, требованиями к защите информации и сохранению тайны.

Лекция № 6 (30.03.2013)

Модели жизненного цикла разработки информационной системы

В ходе лекции изучаются следующие темы:

1) определение понятия «модель жизненного цикла»;

2) взаимосвязь моделей жизненных циклов информационных и программных систем;

3) каскадная (водопадная) модель жизненного цикла разработки ИС;

4) спиральная модель жизненного цикла разработки ИС.

Определение понятия «модель жизненного цикла»

Определение понятия «жизненный цикл проекта» по стандарту PMBOK

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Определение понятия «жизненный цикл» по ГОСТ 34.003-90

Жизненный цикл – это совокупность взаимосвязанных процессов создания и последовательного изменения состояния АС от формирования исходных требований к ней до окончания эксплуатации и утилизации комплекса средств автоматизации АС.

Определение понятия «жизненный цикл» по ISO 12207:2008

Жизненный цикл (life cycle) – это развитие системы, продукта, услуги, проекта или других изготовленных человеком объектов, начиная со стадии разработки концепции и заканчивая прекращением применения.

Подход к описанию жизненного цикла

В общем случае жизненный цикл определяется моделью и описывается в форме методологии.

Назначение модели жизненного цикла

Модель или парадигма жизненного цикла определяет концептуальный взгляд на организацию жизненного цикла, основные фазы жизненного цикла и принципы перехода между ними.

Назначение методологии

Методология задает комплекс работ, их детальное содержание и ролевую ответственность специалистов на всех этапах выбранной модели жизненного цикла, обычно определяет и саму модель, а также рекомендует лучшие практики, позволяющие максимально эффективно воспользоваться соответствующей методологией и ее моделью.

Определение понятия «модель жизненного цикла» по ISO 12207:2008

Модель жизненного цикла (life cycle model) – это структура процессов и действий, связанных с жизненным циклом, организуемых в стадии, которые также служат в качестве общей ссылки для установления связей и взаимопонимания сторон.

Определение понятия «модель жизненного цикла разработки ИС»

Модель жизненного цикла разработки ИС – это структурная концептуальная модель стадий, процессов и действий, выполняемых в рамках жизненного цикла разработки ИС, возможных связей между ними, а также участия сторон в осуществлении выделенных стадий, процессов, действий и связей.

Взаимосвязь моделей жизненных циклов информационных и программных систем

Базовое представление ИС

ИС – это система, состоящая из персонала и комплекса средств автоматизации, и направленная на достижение главной цели деятельности – формирование и отображение единого целостного информационного представления объекта или процесса в соответствии с поставленными перед объектом или процессом целями.

Главное отличие ИС от программных систем:

· в большинстве случаев программные системы в ходе своей разработки могут быть разделены на множество сравнительно независимых друг от друга подсистем, модулей и блоков;

· уже в процессе инициации проекта создания ИС следует выделить общее для всего проекта представление об автоматизируемом объекте или процессе и целях управления ими, которое должно найти свое отражение в системе показателей достижимости этих целей и структурах данных, описывающих эти показатели.

Уровни жизненных циклов с точки зрения организации гибкой разработки программных систем (по С. Амблеру):

· жизненный цикл организации/бизнеса – охватывает всю деятельность автоматизируемой организации в целом;

· жизненный цикл информационных технологий (ИТ) – включает всю деятельность ИТ-департамента по оказанию ИТ-услуг потребителям этих услуг (конечным пользователям, владельцам автоматизируемых процессов и работ);

· жизненный цикл программной системы – включает разработку, развертывание, поддержку и сопровождение программной системы;

· жизненный цикл разработки программного обеспечения – проектная деятельность по разработке и развертыванию программных систем.

Взаимосвязь четырех категорий жизненного цикла по С. Амблеру

Основные проблемы управления проектом разработки ИС с использованием методологий гибкого проектирования:

· представляя отдельные функции и функциональные задачи ИС как самостоятельные ИТ-услуги (или ИТ-сервисы), руководство Заказчика склонно забывать о необходимости эффективного управления данными и отдельными ИТ-услугами, из-за чего затраты ресурсов на эксплуатацию отдельных ИТ-услуг ИС предприятия становятся неоправданными и не могут окупиться за счет эффекта от эксплуатации ИС предприятия в целом;

· большое разнообразие поставщиков и решений, приводящее к тому, что ИС формируются из разнородных ИТ-сервисов. Вследствие этого необходимо решать проблемы повышения эффективности использования ИТ в основной деятельности предприятия и к оптимизации затрат расходуемых при этом ресурсов различного рода;

· «ИТ-слепота» (IT blindness) – неспособность существующих ИС и ИТ «увидеть» и оценить реальные процессы в той среде, в которую они включены.

Уточненная точка зрения на взаимосвязь жизненных циклов разработки ИС и программных систем

· самым общим уровнем представления жизненного цикла следует считать жизненный цикл организации/бизнеса, который охватывает всю деятельность автоматизируемого объекта или процесса в целом;

· уровнем ниже находится жизненный цикл ИС как одного из аспектов автоматизируемого объекта или процесса, который охватывает деятельность по формированию и отображению единого целостного информационного представления этого объекта или процесса в соответствии с поставленными перед ними целями;

· уровнем ниже находятся: жизненный цикл разработки ИС, который определяет проектную деятельность по разработке ИС (макропроектирование ИС), жизненный цикл внедрения ИС жизненный цикл поддержки и сопровождения ИС; жизненный цикл вывода ИС из эксплуатации;

· уровнем ниже находится жизненный цикл разработки программного обеспечения – проектная деятельность по разработке и развертыванию программных систем.

Содержание уточненных категорий жизненного цикла

Представление проекта разработки ИС

Проект разработки ИС можно представить как программу информатизации системы управления предприятием или его отдельным бизнес-процессом. Эта программа состоит из отдельных проектов, цель и содержание работ которых определяется выбранной менеджером проекта моделью жизненного цикла разработки ИС.

Каскадная (водопадная) модель жизненного цикла разработки ИС

Видение каскадной модели жизненного цикла разработки ИС

Вопреки многочисленным прогнозам и утверждениям основной моделью жизненного цикла разработки ИС во всем мире остается каскадная (водопадная) модель.

Основная особенность каскадной модели жизненного цикла

Основной особенностью данной модели является разбиение всей разработки на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как полностью завершены все работы на предыдущем этапе. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков.

Пример методологии, использующей каскадную модель жизненного цикла

Методология анализа и проектирования структурированных систем (SSADM) впервые предложена в 1981 г. как стандартный метод разработки ИС по заказам правительственных органов Великобритании. Развитие и модификацию SSADM курирует организация «Office of the Government Chief Information Officer» (OGGIO)

Методология SSADM v 4.2 рассматривает процессы проектирования ИС как последовательность таких стадий:

· необязательная стадия 0 «Оценка осуществимости» (Feasibility);

· стадия 1 «Исследование текущей ситуации» (Investigation of Current Environment);

· стадия 2 «Выбор бизнес-системы» (Business System Option);

· стадия 3 «Определение требований» (Definition of Requirements);

· стадия 4 «Выбор технической системы» (Technical System Option);

· стадия 5 «Логическое проектирование» (Logical Design);

· стадия 6 «Физическое проектирование» (Physical Design).

Связь между SSADM и жизненным циклом разработки систем согласно OGGIO:

Использование SSADM в рамках жизненного цикла разработки систем согласно OGGIO:

Схема взаимосвязи стадий ранней версии SSADM, действовавшей в 1980-х - 1990-х гг.

Различие