Здавалка
Главная | Обратная связь

Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон



 

Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.

 

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

 

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

 

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.

 

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

 

5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.

Типология Д.Р. Арнольда и Л.М. Капелла

Cильные и слабые корпоративные культуры

 

Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили типологию на основании силы-слабости культуры и ее внутренней или внешней фокусировки. По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

 

• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;

• разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

 

«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

 

Часто, когда культуру предприятия характеризуют как сильную, возникают ассоциации: сильная - значит доминирующая, мощная, нечувствительная, из единого монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая полутона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. Не отрицая эффективности и важности наличия сильной культуры, необходимо признать, что достигаемая с ее помощью реализация некоторых целей может содержать определенные проблемы. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. С одной стороны, таким образом создаются методы группового мышления и обеспечивается необходимое давление, чтобы привить доминирующий образ мысли всем сотрудникам. Разделяемая организационная парадигма сводит к минимуму неопределенность и создает предпосылки для эффективной коллективной работы. С другой стороны, сильная культура является серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

 

Очень часто исследователи и консультанты акцентируют внимание на необходимости создания сильной организационной культуры. Однако мы считаем необходимым, подчеркнуть неоднозначность данного вопроса. Из наличия силы культуры не вытекает автоматически ее эффективность. По ряду причин в компании может развиться сильная негативная культура. Кроме того, у предприятий с сильной и осознанной культурой часто развиваются определённое «самодовольство» и «глухота» в отношении критики извне. На этой стадии проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как вечный двигатель. Предприятие становится самодостаточным. Реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

 

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

• Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле. Сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.

• В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

• Отдельные части организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр) не способны прийти к согласию между собой.

• Ведущие сотрудники действуют демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию организационной культуры.

• Руководящие кадры принимают противоречивые решения, в идентичных ситуациях реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность.

• В компаниях существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью.

 

Подобные проблемы можно преодолеть с помощью регулярных анонимных опросов мнений сотрудников по таким вопросам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Целью такого внутреннего исследования является не получение определённого набора данных, а практические выводы. Опрос, результаты которого остаются закрытыми, после того, как с ними ознакомился узкий круг лиц, не приводит к достижению поставленной цели. Менее дорогостоящими и технически быстро реализуемыми являются решения вступить в открытый диалог друг с другом: спонтанные беседы на актуальные темы, «беседы у камина» с представителями правления или запланированные семинары. Эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности совершенствования.

Типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Чт., 27/12/2007 - 14:22 — redactor

 

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом , позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета . Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Типы корпоративной культуры

Мы можем говорить о позитивной или негативной КК в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании.

Также в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности.

Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник может ее частично изменить. Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:

 

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

 

Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

 

Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

 

Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

 

 

Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль КК. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. «Чтобы сделать „бюрократическую“ организацию более гибкой, — отмечает консультант из США Надя Крылов, — можно создавать сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива».

 

В заключении хотелось бы отметить ведущую роль руководителя в поддержании требуемого типа КК. Без его участия и личного примера все декларируемые ценности будут лишь пустышкой, которая хорошо звучит только на бумаге.

Ресурсы

 

 

Все размещенные в разделе материалы публикуются в строгом соответствии с оригиналом или исходным материалом.

 

Типология корпоративных культур по Зонненфельду

 

Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».

 

Тип «Бейсбольная команда» весьма близок к типу «Управляемая ракета», описанному Фонсом Тромпенаарсом. Обычно он характерен для венчурных кампаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро – с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды.

 

Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (также как и в спорте) перемещаются от одной команд к другой – их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

 

Масштабы кампаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случае не превышают несколько десятков человек; а там где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этоn тип КК сосредоточен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).

 

Западный культурный тип «Клуб», распространенный среди кампаний, работающих в относительно устойчивых нишах, имеет некоторое сходство по психологической атмосфере с типом «Семья». Здесь также ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые монстры», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий, вынесенных «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).

 

Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. К повышению в должности обычно допускаются только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в этой же компании – причем с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения стабильного развития компании (специалисты общего профиля). В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей, последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям.

 

При этом, разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.

 

Если предельный масштаб эффективной в бизнесе «Семьи» — это несколько десятков сотрудников, то «Клуб» вполне может интегрировать десятки тысяч, а то и сотни тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в индустрии. Именно поэтому появление нарушающих сложившую предсказуемость развития назначенцев со стороны воспринимается сотрудниками примерно также остро, как приход Чубайса из политики к руководству в РАО «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

 

Следует отметить, что название данного типа КК несколько дезориентирует российскую аудиторию, привыкшую под клубной культурой понимать нечто совсем другое и не связанное с производством. Поэтому во избежание «двойного перевода» при описании аналогичного явления в отечественной типологии вряд ли стоит пользоваться термином «клуб».

 

Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип КК существует в таких корпорациях как Coca Cola, Ford, General Motors.

 

Вероятно, в промышленном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь потому, что на стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников из определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической. В целом этот тип КК можно назвать достаточно традиционалистским (в отличие, скажем, от инновационно ориентированного «Инкубатора»). «Академия» не может быстро адаптироваться к изменениям, потому что ей не хватает гибкости.

 

Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом – «Крепость», увы относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип КК характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений («тонущий корабль»), традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.

 

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.