 |
|
Способность к обучению других
«Расскажите мне, что происходило, когда вы помогали кому – нибудь научиться чему – то новому»
«Расскажите, как вы последний раз играли роль учителя (руководителя, помощника) своего подчиненного?»
«Расскажите мне, как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставлено цели»
Гибкость мышления/ поведения
«Расскажите мне о случае, когда у вас не было достаточно информации или данных для достижения цели».
«Расскажите мне о том, как вы действовали в неопределенной, неясной ситуации»
«Опишите ситуацию, когда вам пришлось для достижения цели действовать в неизвестной вам обстановке?»
Стрессоустойчивость
«Расскажите мне о том, когда вам приходилось принимать решение под сильным давлением?»
«Опишите ситуацию, когда вам пришлось взять ответственность на себя в конфликтной или проблемной ситуации с клиентом (или персоналом)».
«Расскажите мне о самом неприятном сотруднике. Как вы справлялись с этой ситуацией?
«Расскажите о самом трудном случае общения с клиентом»
ВАЖНО!
· Направленные вопросы предназначены для выяснения конкретных свойств личности, а также выявления дополнительных свойств.
· Решите до интервью, какие вопросы вы будете задавать.
· Каждому, кто проходит интервью задавайте одни и те же направленные вопросы.
ЗОНДИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ НА ИНТЕРВЬЮ
Зондирующими называются вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробнее описать ситуацию (т.е. дать больше поведенческих проявлений). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более конкретного ответа.
Вот несколько зондирующих вопросов:
· Расскажите, пожалуйста, подробнее.
· Что произошло потом?
· А что сделали вы/ потом?
· Расскажите, что вы думали перед этой презентацией/ совещанием?
· Чем были заняты ваши мысли перед совещанием?
· Что вы сказали?
· Как вы ответили?
· И что в результате вышло?
Контролируя ход интервью, задавайте эти вопросы для получения подробной информации от интервьюируемого.
Если вы хотите помочь интервьюируемому двигаться вперед, задавайте вопросы вроде:
· Что произошло потом?
· Что вы потом сделали?
· Что вы потом сказали?
Если вы не уверены что именно сделал или сказал в описываемой ситуации интервьюируемый, потому что он употребляет местоимение «мы», спросите его:
· Какова была ваша роль (на этом совещании)?
Ключевые события дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации:
· Совещание, где присутствовал интервьюируемый и где принималось решение
· Конфликтная ситуация с начальником/ подчиненным
· Конфликтная ситуация с клиентом
ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПО ХОДУ ИНТЕРВЬЮ И КАК С НИМИ СПРАВЛЯТЬСЯ
| Проблемы | Как с ними справляться |
| Интервьюируемый разбивает событие на слишком большое количество отрезков или приводит слишком много подробностей | Попросите интервьюируемого выделить основное. Вы должны выявить отрезки сейчас, чтобы потом уже расспрашивать о подробностях |
| Интервьюер задает слишком сложные вопросы или же затрудняется с формулировкой подходящих вопросов | Задавайте простые вопросы. Спрашивайте: Как? Когда? Кто? Что произошло потом? Что вы сделали? |
| Не ясны ключевые точки ситуации | Спросите: «Что в этой ситуации было для вас самым значимым?» Или: «Расскажите мне об одной из бесед или о совещании, которое вам особенно запомнилось» |
| Интервьюируемый выдает слишком много информации, слишком быстро, или информация расплывчата | Скажите: «Если можно чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к… ?» Или «Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к…» |
| Интервьюируемый говорит, что не может вспомнить конкретные фразы, сказанные при разговоре | Скажите: «Передайте просто впечатление. Что вы говорили в самых общих чертах?» |
| Интервьюируемый не может вспомнить конкретную ситуацию | Помолчите некоторое время, чтобы дать ему возможность вспомнить. Потом скажите что-нибудь вроде: «может быть вы сейчас вспомните еще какое – нибудь запомнившееся из ситуаций, возникавших в процессе работы?» Спросите интервьюируемого, что от него требуется для выполнения работы, а затем задайте зондирующие вопросы: «Когда это было для вас особенно важно?» «Приведите пример из вашего опыта» |
| Интервьюируемый чувствует себя неловко | Вознаграждайте его каждый раз, когда он дает необходимую информацию, говорите: «Замечательно, это именно то, что мне нужно» |
| Расплывчатость: Интервьюируемый больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации | Просите привести конкретные примеры: «А что вы на самом деле ему сказали?» «Что он вам ответил?» «Что вы сказали тогда?» |
| Скрытность: Интервьюируемый отвечать уклончиво или не отвечает на вопросы, потому что не хочет разглашать конфиденциальную информацию о себе или других людях | Скажите: «Мне не нужны имена. Рассказывайте только о самих событиях» Или: «Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужна только ситуация и ваша роль в ней» |
| Интервьюируемый отклоняется от темы | Скажите: «Я бы с радостью поговорил об этом, но мне нужна конкретная ситуация» Или «Это очень интересно, но у нас с вами еще столько работы! Давайте вернемся к тому случаю…» |
ПЛАНИРОВАНИЕ ИНТЕРВЬЮ
Интервью должно быть структурированным. Всем кандидатам для одной позиции задавайте одни и те же вопросы. Это – гарантия того, что вы ничего не упустите в каждом интервью.
Планируя интервью, задайте себе следующие вопросы:
· Владею ли я всей, необходимой для интервью информацией о компании, должности
· Какие характеристики /компетенции для данной позиции имеют решающее значение?
· Сколько вопросов вы собираетесь задать?
· Какие вопросы вы планируете задать: открытые, направленные?
· Решите, какие конкретно это будут вопросы по каждой компетенции
· Подготовьте шаблон таблиц для использования во время интервью
· Определите время, которое вы собираетесь затрать на каждый вопрос
| СИТУАЦИЯ | ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ | КОМПЕТЕНЦИЯ |
ЭКСПРЕСС – ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
1. Внешний вид
2. Заполнение анкеты
3. Анализ резюме
4. Методы слабых сигналов
5. Проверка рекомендаций
6. Структурированное интервью
7. Стрессовое интервью
8. Серийное (последовательное интервью)
9. Групповое интервью
10. Графическая самооценка (по компетенциям)
11. Ситуативные тесты
12. Рабочие задания
13. Сочинение, эссе
14. Проективные методики (со стрессом на время), результаты позже перепроверяются беседой, не является единственным источником информации для принятия решения
15. Семинары, групповые методы
16. Кривая роста и развития организации (зарождение, юность, рост, стабильность, стагнация)
 |
ПРОЕКТИВНЫЕ ТЕСТЫ
· Метод «незаконченное предложение»
Инструкция: у вас есть 3 минуты.
Главное в продаже….
Лучший способ ответить на возражение клиента это ….
Главное в товаре это….
В трудных ситуациях с клиентом я ….
Для меня каждый клиент это….
Главное в продавце это ….
Успех сделки это…
70 % в продаже это ….
Если клиент пришел с жалобой обычно я….
Основной навык для продавца это…
По моему мнению, каждый клиент хочет от продавца…
Основное в презентации товара это …
Составляющая успеха в продажах ….
Процедура введения в должность, план адаптации
Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим.
Структура затрат на подбор персонала
Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.
Для оценки эффективности поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора персонала;
- уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);
- уровень брака, эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
- уровень производственного травматизма;
- количество жалоб со стороны клиентов, партнеров.
Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.
Список литературы
1. Армстронг Майкл. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перевод с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004.
2. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.
3. Дорошева М.В. Практический опыт подбора менеджеров по реализации //Управление персоналом. – 1998 - № 5. - с.9-17
4. Друкер П. Подбор работников в соответствии с их достоинствами //Кадры. – 1995. - №1. – с. 17-19.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 1998.-184с.
6. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
7. Как избежать ошибки при приеме на работу / Как добиться успеха: Практ. Советы деловым людям / Под общ. Ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Республика, 1992. – 320с.
8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие / Под ред. Ю.Г. Одегова.-М.: Издательство «Экзамен», 2002.-320с.
9. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2004.
10. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 80с.
11. Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. – М.: Инфра-М, 1995. – 169с.
12. Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. - М.: АО «Ассиона», 1995.-128с.
13. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Сост. Н.А. Литвинцева, – М., ЗАО «Бизнес-школа. Интел-синтез», 1997. – 400с.
14. Пьер Морнель. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002 .-264с.
15. Стивенс М. Выигрывая на Вашем собеседовании; Полный набор действий: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 112с.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001
17. Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М. Пула, М. Уорнера. (Серия «Бизнес- класс).- СПб.: Питер, 2002.