 |
|
Применение метода на практике
Выше мы описали предпосылки и сущность предлагаемого метода матрицы мнений коллектива. Но любые теоретические выводы опираются на практические данные; чтобы анализировать, нужно иметь достоверную информацию. Поэтому здесь мы остановимся на методах сбора информации и ее проверки для построения матрицы личных оценок.
Собственно методов сбора информации всего два – активный и пассивный – в зависимости от вовлеченности сборщика информации (руководителя) в процесс ее возникновения. Что они собой представляют?
1. Наблюдение (пассивный сбор информации). Руководитель опирается на свои субъективные представления, связанные с тем, что он находится над коллективом и зачастую является третейским судьей во внутренних конфликтах. Однако у метода есть недостатки. Субъективный недостаток заключается в том, что руководителю сообщают не то, что произошло на самом деле, а некую подработанную картину, рассчитанную на его нужную реакцию. С коллегами, которым они не подчинены и от которых не зависят, сотрудники гораздо откровеннее и честнее. Объективный недостаток метода заключается в том, что руководитель – тоже человек, его память избирательна и недолговечна.
Мы бы рекомендовали руководителю для компенсации этих недостатков вести простейшие записи наблюдений за жизнью коллектива. Достаточно самостоятельно заполнять управленческий журнал происшествий и личные дела сотрудников, куда вносятся вкратце все примеры взаимодействия подчиненных и особенности их психологического портрета. Не стоит недооценивать этой простой меры! Всего лишь сопоставление записанных слов конфликтующих подчиненных позволит сравнить их в спокойной обстановке и избежать личных пристрастий. А сам факт записи позволит восстановить давно происшедшее без искажений и выявить возможные закономерности.
Конечно, многие современные руководители считают себя слишком занятыми и важными, чтобы обращать внимание на своих подчиненных. Но «кадры решают все». Если руководитель занят рутинной работой, а не подбором и мотивацией своих подчиненных – это или бездарный руководитель, или просто старший сотрудник с громкой, но пустой должностью. Человеческие ресурсы – самые важные и емкие!
2. Провокация (активный сбор информации). Ситуация, процесс или информация, намеренно инициированная руководителем с целью выявления реакции коллектива. От наблюдений отличается только тем, что в наших силах учесть и ввести гораздо более полные исходные данные. Однако, поскольку это требует больше времени и сил, следует использовать провокацию для моделирования особо интересных условий, маловероятных для наблюдения в стандартной ситуации. Например, если сотрудники работают в разных отделах, мы не можем отследить их отношения без провокации. В остальном провокация не отличается от наблюдения и также фиксируется письменно.
Неизбежная проблема обоих методов заключается в том, что мы получаем не то, что должны внести в матрицу личных оценок. Мы не можем напрямую спросить у сотрудника – как он относится к коллеге, и, даже спросив, получим искаженную информацию. Нам необходимо иметь метод, максимально точно восстанавливающий скрытую от нас информацию по имеющейся открытой.
Пусть в коллективе из 
сотрудников мы провели 
наблюдений с известными исходными личными оценками в интервале [-1;1] и конечными коллективными в интервал [- ; ], измеренными по шкале с ценой деления 
. Поскольку рассматриваем опытные условия, предполагается наличие погрешности измерения: 
, 
. Нам требуется найти значение матрицы 
, дающее наименьшую погрешность для опытных значений коллективных оценок. При этом по смыслу задачи | 
, поскольку каждый сотрудник одобряет самого себя.
Применим метод наименьших квадратов [6,8,10]. Матрицей переменных для нас будет . Нам нужно, чтобы сумма квадратов элементов матрицы погрешностей была наименьшей:
Исходя из 
, 
, найдем частную производную 
по 
(поскольку при 
, 
не является переменной), при этом сразу воспользуемся тем, что 
, т. е. отбросим строчки, не зависящие от переменной дифференцирования
Далее, поскольку переменная дифференцирования не зависит от j,
Приравняем дифференциал к нулю для минимизации целевой функции и используем свойство 
Это равносильно 
, тогда
(7)
Учитывая смысл задачи, окончательная оценка:
(8)
Требуется оценить точность полученной модели. Будем считать 
– расчетным значением матрицы личных оценок, тогда
Мы получили матрицу 
погрешностей измерения коллективных отношений из 
элементов. Будем считать погрешности распределенными по нормальному закону 
.
Проверим гипотезу о несистемности погрешностей измерений коллективных оценок. Поскольку мы измеряли коллективную реакцию по шкале с ценой деления (т.е. при 
баллов), то допускалась погрешность округления. Отсутствие системных погрешностей означает, что дисперсия ошибок вызвана только округлением, т. е. 
. Погрешность округления представляет собой непрерывную случайную величину, равномерно распределенную на интервале 
с математическим ожиданием 
и дисперсией 
.
Воспользуемся тем, что
(9)
Случайная величина 
подчиняется распределению Пуассона 
. Если фактическое значение 
меньше критического с заданным уровнем точности, то нет оснований отвергнуть гипотезу 
о несистемности погрешностей измерений коллективных оценок
Проверим также гипотезу о несмещенности измерения коллективных оценок 
. Поскольку 
, 
то случайная величина 
подчиняется распределению Стьюдента:
(10)
Сравним значение модуля фактической T-статистики при 
с табличным значением t-распределения с числом степеней 
и уровнем значимости 
. Если модуль фактического значения меньше критического 
, то нет оснований отвергнуть гипотезу о несмещенности погрешностей измерения коллективных оценок. Иначе следует уточнить экспериментальные данные.
заключение
В настоящей работе была предложена модель оценки отношений в коллективе исходя из личных симпатий и антипатий сотрудников; решена обратная задача нахождения личных оценок, дающих оптимальное поведение коллектива; рассмотрена классификация сотрудников коллектива согласно матрице личных оценок сотрудников; освещена методика сбора и проверки информации для заполнения матрицы личных оценок.
Используя предложенную в данной работе модель, руководитель сможет составить адекватное представление о вверенном коллективе и спланировать его работу, используя мощный фактор мотивации – социальные связи.