Главная | Обратная связь

Тема 9. Современные системы мотивации персонала предприятий России

9.1. Отличия и особенности и систем мотивации на российских предприятиях.

Отличия систем мотивации персонала российских предприятий от систем мотивации других стран:

· на российских предприятиях часто использовалась одна мотивационная модель - «кнута и пряника»;

· системы мотивации персонала остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение считается нарушением существующих нормативных законодательных актов (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты, премиальные системы);

· существующие мотивационные системы во многом способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников. Выплата премии независимо от результатов труда искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной зарплате;

· трудовой вклад работников оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и в коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность персонала;

· мотивационные системы исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей;

· социальное стимулирование деятельности осуществлялось без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались либо все, либо избранные сотрудники.

Мотивационные системы предприятий Запада включают стимулы материальные, социально-материальные, натуральные, социальной карьеры, блок моральных стимулов. Соревнование между работниками до сих пор широко используется в организациях Германии, США, Японии и других стран.

Особенности мотивация труда на российских предприятиях.

Оплата труда является мотивирующим фактором, когда она непосредственно связана с результатами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В зарплате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.п. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять творческую свободу;

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Мотивирующие факторы организации труда:

· каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимо признание результатов его деятельности, предоставление ему возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции и консультировать других работников;

· на рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации;

· почти каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы;

· по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, нельзя затруднять доступ работников к необходимой информации;

· информация о качестве труда сотрудника должна быть объективной, оперативной и своевременной;

· работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля;

· большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Надо обеспечить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности;

· любой человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу работников.

Вряд ли стоит убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. К сожалению, мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Как правило, причины нахо­дятся быстро: это и ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, сложившееся разделение труда, атмо­сфера, способ управления, а вне своего предприятия или организации - экономическая конъюнктура, разразившийся в стране и мире экономический кризис, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны.

9.2. Современные системы мотивации персонала в России

Принципы, на которых строится система мотивации персонала в РФ:

· оплата труда каждого сотрудника зависит от эффективности его работы;

· сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство и осознавать значимость своего труда, как ценного вклада в создание самой лучшей организации, в которой он с гордостью работает;

· за хорошую работу сотрудник должен получить хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях (чувство возможности удовлетворения материальных потребностей снижает или сокращает текучесть кадров);

· каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом карьерного роста и должно всячески поддерживаться руководством.

Самое сложное для руководителей - создание единого командного духа, здоровой атмосферы и уверенности в завтрашнем дне у каждого сотрудника. Несмотря на создание эффективной системы мотивации в организации, руководство периодически сталкивается с тем, что персонал не до конца удовлетворен условиями работы, своим положением, и как следствие, дает сбои существующая система мотивации.

Факторы, косвенно воздействующие на эффективность труда: проблемы обучения детей, сохранения здоровья, организации досуга семьи, обеспечения комфорта условий жизни (строительство дачи, гаража, жилья). Эти проблемы важны для любого человека, а работа является законной возможностью решить их с помощью получаемого вознаграждения. Но невысокие зарплаты не позволяют решить их, в результате люди не удовлетворены работой и любая мотивация сводится к нулю. К сожалению, не все руководители организаций и предприятий в РФ стремятся оказать посильную помощь в решении личных семейных проблем своего персонала, напрямую не связанные с работой. Поэтому текучесть кадров – одна из больших проблем, волнующих руководителей многих российских предприятий.

С помощью социальных новаций в организации можно решить целый ряд серьезных проблем: это и организация здорового питания сотрудников и членов их семей; лечение профессиональных заболеваний и их профилактика; обучение детей сотрудников; помощь при строительстве дач, покупке квартир, машин и т.п.

Эти новации являются не только эффективным методом мотивации персонала, его закрепления в организации, но и являются средством снятия конфликтной напряженности, как скрытой, так и открытой. Человек получает заработную плату, которая не может полностью обеспечить все его социальные потребности. Работник видит, что один улучшает свою жизнь, а он получает приблизительно одну и ту же зарплату, которой все равно не хватит на строительство дачи, обеспечение здорового питания членов семьи, обучение детей. В результате - никаких перспектив, сплошная монотонность, как на работе, так и в жизни.

Мотивировать сотрудников - значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо организации. Пока еще такой взгляд на мотивацию в России можно назвать нетрадиционным. Треть менед­жеров, исследователей, инженеров и анали­тиков, которые составляют главную рабо­чую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное, например, зарплату на 200-300 долларов в месяц больше.

У каждого человека есть свои мотивы, кото­рые им движут в жизни. А. Маслоу был психоаналити­ком и исследовал людей вообще, а не «лю­дей на работе». Его пирамида - результат общения с пациентами, и он кате­горически возражал, когда ее пытались напрямую переносить на работу персонала.

Мо­тивация «человека работающего» - прикладной и узкий момент. Руководителя и собственни­ка волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для организации, и те, которые могут работать против нее. Тради­ционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы и организации.

По мнению многих специалистов, современная пирамида потребностей современных работников российских предприятий и организаций состоит из трех уровней: деньги, социальный пакет, не денежные мотиваторы.

1. Первый уровень – деньги. На­до платить людям больше зарплату и всё - скажет почти любой сотрудник. Оказывается, не всё. Зарплаты должно в принципе хватать на жизнь. В наши дни даже акт материального вознаграж­дения за труд требует соблюдения опреде­ленных условий.

Проблема - непрозрачность формирова­ния окладов для сот­рудников. Несмотря на то, что руководство фирмы пытается сделать размеры окладов сотрудников коммерческой тайной, они все рав­но становятся известны персоналу. Если не вполне понятно, почему Иванов получает 15000 рублей, а Пе­тров - 40000, в головах сотрудников рождают­ся совершенно невыгодные для организации домыслы.

Поэтому лучше покажите каждо­му сотруднику его место в финансовой сет­ке организации и расскажите о возможностях и механизмах его продвижения в сторону увели­чения зарплаты. Сделайте схему формиро­вания оплаты труда доступной для ознакомления персоналом. Важно, что система прозрачна и понятна для сотрудников. Человек четко знает, сколько и за что конкретно он получит денег.

Не стоит пода­вать индексацию зарплаты в связи с инфля­цией как ее повышение. Люди всё понимают. Индексация направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Ф. Герцбергу, а не на воодушевление и мотивацию сотрудников.

Кроме зарплат, деньги вы­дают в виде премий, что является хоро­шей мотивацией, но при од­ном условии: премия должна быть правиль­но позиционирована, как в сознании работника, так и руководителя. Не мотивирует премия, которую платят всегда, и она воспринимается как часть зарплаты. Премия сотруднику, это реализация с помощью де­нег его потребности в уважении и самовы­ражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руко­водство и не пожалело денег, чтобы его оп­латить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, чтобы мотив уважения не пострадал. В советские времена часто выдавали премии почти всем в размере 5 рублей, которой хватало на бутылку водки и закуску, на что большинство работников их и тратило.

Можно явно обозначить качества сотруд­ника, полезные для организации и вознаг­раждать их проявление. К количественной части денежной мотивации менеджеров по прода­жам, то есть премиям за перевыполнение плана, например, добавить качественную составляющую: ввести такие показатели как инициативность и актив­ность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообразование. За со­ответствие каждому пункту начисляется оп­ределенный процент. Премируя их традиционным способом, деньгами, руководитель использует нетрадиционные критерии, что заставляет их профессио­нально самореализовываться.

Многие работодатели думают, что, если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег и они будут хо­рошо работать. Но не тут-то было. Денег вла­делец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести больше. И как только находит, он уходит туда. А искать работник перестает, когда начинает понимать, что есть и другие ценности.

Более того, начиная с определенного уровня благосостояния, просто наступает насыщение доходом. Повышение зарплаты ежегодно не мотивирующий фактор, а выбро­шенные деньги из кармана владельцев. К своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы организации не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, чело­век либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону, и часть его ресурсов утекает из организации.

По мнению многих менедже­ров по персоналу, между высокооплачивае­мым работником и работодателем постепен­но нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспе­циалистов и топ – менеджеров. «Я ему столько плачу, что он должен это отработать» - говорит руководитель. В результате «богатому» сотруд­нику некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него не остается. Согласно закону психологии, у него проис­ходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых на восстановление не хватает. Это нарушение эколо­гии работника и, как правило, к хорошему это не приводит.

Причина другого конфликта - неуверен­ность руководителя, вложившего массу сил и времени в подчи­ненных, в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплат­ным и карьерным потолком. Причем уйдут неожиданно и в тот самый мо­мент, когда руководитель несколько рассла­бился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.

Руководителю, попавшего в подобную западню, надо по-новому взгля­нуть на себя и на свою организацию. Ему надо взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесме­на продать рабочие места в своей организации. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день». Попробуйте ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая пара­метрами, которые востребованы на рынке и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу организацию? Вот тут и проявляется интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. Проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе. Это и просто и сложно одновременно.

2. Второй уровень современной мотивационной пирамиды в России - социальный пакет. Соцпакет вос­принимается как знак при­надлежности к организации и проявление ее за­боты о сотруднике. Вообразить себе эффек­тивную систему мотивации сегодня без него сложно. Но предоставление всем стан­дартного набора: медстраховка – обед - мо­бильный, может и не сработать, потому что не будет воспринята сотрудниками как льгота (человек этим не пользуется).

Организация рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, но сотрудники не вспомнят о клубе, если их спросить, какие льготы, бенефиты и доплаты еще есть в организации, помимо зарплаты. Но не ходят сотрудники туда: или далеко, или неудобно или времени нет. А руководители считают, что они заботятся о сотруд­никах и недоумевают по поводу их черной неблагодарности, отсутствия трудового энтузиазма и т.п.

Выход можно найти, предоставив сотруд­никам возможность выбора льгот. Система «Кафетерий»:свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытатель­ного срока и на основании оценки непосред­ственного руководителя сотруднику присва­ивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла - вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: стра­ховки, оплата мобильного телефона, занятия спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни и т.д.

Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации и НR- менеджер может прибавить еще полбалла за соответствие корпоративным правилам.

Каждая должностная позиция имеет свой ранг: чем выше позиция, тем выше баллы (не надо делать компенсационный пакет для топ-менеджера, он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. Бенефит «отпуск»» появился на современных предприятиях благодаря обратной связи с персоналом многих организаций.

Хорошо когда человек трудится на своем рабочем месте, получая достойную зарплату, премию и устраивающий его соцпакет. При этом у него даже есть возможность немного поиг­рать на работе, выбирая бенефиты. Но через некоторое время выясняет­ся, что и этого мало.

3. Третий уровень - не денежные мотиваторы.

Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машину и ка­кое-то количество денег отложить, денеж­ная мотивация вообще перестает действо­вать. Как пра­вило, бизнес - это многократное повторе­ние одного и того же, в общем рутина. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вло­жили (и они правы - это принцип бизнеса). Эти ощущения начина­ют им мешать в их работе. И тогда (иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать се­бя, уже не только как профессионала, а как личности вообще.

Работодатель может им помочь, но при одном условии - совпадение базовых ценностей организации и сотрудника. Вот почему при прие­ме на работу не важно, что человек уме­ет делать, а важно, зачем он пришел. Задача на этапе подбора - быс­трее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности организации. И если ценности совпа­дают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация при­обретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бес­полезно растить квалификацию. Мы нани­маем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании института или университета.

Чтобы сделать Mirantis компани­ей номер один на рынке в плане привлека­тельности работодателя, то еще на этапе со­беседования с кандидатами специалисты по управлению начали выяснять, что им нужно для счастья. Они стремились понять, чего бы хотелось лю­дям, с которыми предстоит строить свой биз­нес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастливыми.

Ценностный подход к подбору сотрудни­ков может предупредить проблему - конфликты с начальством. Если ты попадаешь к человеку, с кото­рым тебе будет комфортно работать, то ты удержишься на этой работе дольше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отно­шения с руководителем не сложатся. Любой человек испытывает потребность в развитии, но, к сожалению, не всегда в профессиональ­ном плане. Есть организации и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: профессиональный постоянный рост и для тех и для дру­гих является одной из главных ценностей.

Если обучение - необходимый элемент пребыва­ния в вашей организации, надо предупре­дить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью. Задача службы HR - сделать все, чтобы обучение мотивировало. На вопрос, как вы позиционируете обучение, обычно отвечают: мы разошлем сотрудникам приказ явиться на тренинг. В этом случае мотивированности персонала на обучение не будет. Консультан­ты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что ру­ководство организации заказало такое дорогое обучение, чтобы их профессиональный уро­вень и стоимость на рынке повысились.

Как показали исследования, по­вышение стоимости на рынке - это мотиви­рующий фактор почти для всех. Особенно эффективно это работает в соче­тании с возможностью карьерного роста. Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится обыденным делом. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти.

В организации Philips разработали ноу-хау - схе­ма развития талантов с ранних ступеней. Чле­ны Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менед­жеров и посылают успешных кандидатов из российских го­родов в международные центры развития организации, где их лидерские качества развивают­ся дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После запуска программ, - рассказывает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон ван Молл, - мы провели ис­следование, чтобы выявить эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможнос­ти обучения - на шесть месяцев, а возмож­ности неограниченного карьерного роста - на всем протяжении карьеры!»

Иногда для свободы самореализации дос­таточно возможности располагать своим вре­менем. В организации Mirantis, на­пример, где основная масса сотрудников, инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отрабо­тать 40 часов в неделю, причем неделя зак­рывается с понедельника по воскресенье. Ес­ли у вас днем дела или вдохновения с утра нет, работайте ночью, офис открыт круг­лосуточно. Время определяется по карточ­ке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколь­ко он еще должен отработать на этой неде­ле. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

У человека может возник­нуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны на­прямую с бизнесом. Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть. Демотивация сотрудни­ка легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания — то, что он в себе очень ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то чело­век теряет интерес и к своей основной рабо­те. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать.

Проблемы мотивации – это проблема заинтересованности людей в вашем бизнесе, поэтому необходимо, чтобы совпадали базовые ценности организации и сотрудника. Поэтому, нанимайте на работу жизненные позиции, а не диплом.

Типичные ошибки и заблужде­ния, которые способны задушить идею построения мотивационной системы:

· не ждите, что откликнутся все и сразу. Если верить законам психологии, действия ру­ководства будут поначалу находить отклик лишь в каждом пятом сотруднике.

· не ждите сразу улучшения показателей. Когда руководитель, начавший акцию по улучшению мотивации, оказыва­ется в точке «хуже, чем было», он считает, что сделал что-то не так, ему не дано, у него пло­хие консультанты или сама идея не работа­ет. Тем не менее, это нормально - почти всег­да сразу после неких перемен происходит ухудшение из-за психологической дестаби­лизации. Но зато потом будет экспоненци­альный рост.

· Не ограничивайтесь одной – двумя мерами. Реализовывать программу мотива­ции можно поэтапно, но разра­ботать ее надо всю целиком и быть готовым раз и навсегда перейти к другой философии жизни в организации. И потратить деньги - на подарки, премии, зарплату HR-менеджеру. Бесплатной системы мотивации не бывает - бывают ее бесплатные компоненты.

· Если начали - не останавливайтесь. Иде­альной и незыблемой системы мотивации персонала не существует. Любую систему на­до постоянно видоизменять и совершенствовать.

Для рабо­ты с персоналом нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке. При наличии воли и идей вы вполне може­те обойтись малыми деньгами. Идеи мож­но придумать, взять из книг или озадачить ими службу HR. Внедре­ние идей в массы большей частью лежит на плечах линейных менеджеров. А вот проявить волю может только владе­лец или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в бизнесе - в том числе и решения позволить людям чувствовать себя хорошо в организации. Это и есть его козырная карта, изюминка, которую он будет продавать на собеседовании человеку, выбирающему из организаций, внешне похожих, как братья-близнецы.

Следовательно, мотивация, это не зарплата и да­же не премия. Это помощь в реализации жиз­ненных установок и ценностей человека без отрыва от производства. А вот результат ее для организации, измеряется как раз в день­гах и, как правило, весьма ощутимых.