 |
|
Тема 11. Современный менеджер: проблемы контроля, делегирования, коммуникаций и эффективности деятельности
11.1. Контроль: сущность, цели, принципы, виды, этапы
Функция контроля в системе управления тесно связана со всеми его этапами, поскольку, только постоянно сравнивая текущую деятельность с принятыми планами, можно добиться желаемого результата. Не следует рассматривать контроль как способ выявления промахов, ошибок и наказания виновных. Это не главная цель контроля.
Цель контроля - заранее предусмотреть возможные проблемы, которые могут создать трудности в осуществлении стратегии организации и вскрыть резервы, которые будут способствовать успешности ее реализации. Необходимо совместно с подчиненными, вскрыть причины неудовлетворительной или недостаточно эффективной их деятельности, оказать помощь, поддержку, проявить внимание к их проблемам.
Принципы контроля:научность, системность, доступность, периодичность, всеобщность, значимость, конкретность, ясность, реалистичность.
Основные правила осуществления контроля:
1. Формы и сроки контроля должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или при смене сроков и формы контроля.
2. Контроль деятельности всех работников организации без исключений.
3. Контроль должен касаться существенных принципиальных моментов деятельности, а не мелочей и деталей.
4. Формы контроля должны быть избраны с учетом состава коллектива, они могут быть явными и скрытыми. Если контроль проводится тайно, то об этом никто не должен знать.
5. Контроль должен иметь позитивный эффект, поэтому его результаты необходимо довести до проверяемых в максимально тактичной форме.
Виды контроля:
Предварительный контроль предшествует процессу производства, осуществляется до начала работ. Людей необходимо проверять при приеме на работу, чтобы узнать, соответствует ли кандидат требованиям и обязанностям, которые на него хотят возложить. Кандидатов на должность следует тестировать, заранее разработав разные критерии контроля. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контрольосуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом контроля являются сотрудники, чью деятельность контролирует непосредственный начальник. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных целей, планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Заключительный контрольнаправлен на оценку итогов деятельности (количество, качество продукции, финансовый результат деятельности).
Контроль как процесс, обеспечивающий достижение целей организации, необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности сотрудников.
Процесс контролясостоит из установки стандартов (показателей), измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты, существенно отличаются от установленных стандартов (показателей).
Этапы контроля:
1. выработка стандартов и критериев контроля,
2. сопоставление с ними реальных результатов,
3. принятие необходимых корректирующих действий.
1. Выработка стандартов и критериев контроля.
Стандарты контроля связаны со стратегией организации - ее миссией и целями. Стандарты должны быть научно обоснованными, конкретными и реалистичными. Они могут носить обобщающий характер (уровень доходности, доля на рынке и т.п.) или являться частными показателями (нормы расхода, уровень квалификации). Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки будет осуществляться контроль. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.
Стандарты - конкретные цели (показатели), поддающиеся измерению и должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
2. Сравнение фактического состояния дел с установленными стандартами:
· определяется масштаб отклонений, подлежащих контролю;
· сопоставляется фактическое положение дел со стандартами;
· проверяется достоверность поступившей информации;
· делается вывод о том, достигнуты ли поставленные цели.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Результаты контроля обязательно доводятся до сотрудников. Полученная оценка служит основой для принятия решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Если цели не достигнуты, то необходимо установить причину отклонения результатов деятельности от стандартов.
Причины отклонения могут быть результатом установления неправильных стандартов контроля и тогда стандарты необходимо исправить, а весь процесс контроля начать сначала. Если стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами.
11.2. Делегирование: сущность, проблемы эффективности
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, являетсяделегирование.
Делегирование - передача полномочий (власти) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников различные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия - право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении.
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, это обязательство легитимно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей.
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться в объеме, необходимом и достаточном для решения задач и достижения целей организации.
Следовательно, делегируются власть и ответственность, что необходимо помнить всем кто делегирует и тому, кому они делегированы для выполнения функций руководителя в его отсутствии.
Препятствия к эффективному делегированию со стороны руководителя:
1) заблуждение «я это сделаю лучше»;
2) отсутствие способности руководить;
3) недостаток доверия к подчиненным;
4) боязнь риска;
5) отсутствие контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Препятствия к эффективному делегированию со стороны подчиненных:
1) лучше спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему;
2) подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
3) у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;
4) у подчиненного и так больше работы, чем он может сделать или же он считает, что это так на самом деле;
5) у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
6) подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Основной принцип делегирования-принцип соответствия-чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между делегируемой властью и ответственностью. Руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления:
· в широком смысле - соотношение результатов деятельности организации и затрат на управление или полных затрат организации, предприятия;
· в узком смысле - соотношение результатов деятельности подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Виды эффективности:
- Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организации и затрат на их достижение.
- Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организации и затрат на их достижение.
- Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации и затрат на их достижение.
11.3. Власть и влияние
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей, можно только воздействуя на них определенным образом, т.е. влияя на них.
Власть- способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.
Власть - это функция взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.
Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.
Власть не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию и людей, меняющиеся во времени. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то, и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Такая власть, данная сверху, подкреплена властью, полученной снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого.
Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти Их соотношение ситуационно и индивидуально.
Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными, как реакция на неправильные действия руководителя и ее необходимо регулярно получать от подчиненных. Хорошо, когда руководитель обладает и должностной и личной властью.
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Более подробно основные формы власти изложены в таблице 4.
Таблица 4
Сравнительная таблица достоинств и недостатков различных форм власти руководителя.
| Формы власти | Достоинства | Недостатки |
| 1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать его, помешать удовлетворению какой-то насущной потребности, может сделать другие неприятности. | 1. Может быть действенна в тех случаях, когда другие формы не действуют. 2. Эффективна при отличной системе контроля. | 1. Жесткая система контроля требует больших затрат. 2. Низкая производительность труда и низкое качество продукции. 3. Сотрудники не удовлетворены работой. |
| 2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние положительного характера). Исполнитель верит, что влияющий может помочь материально удовлетворить насущную потребность. | Дает положительный стимул для более качественного выполнения работы. | Трудно определить, какая награда будет иметь успех. |
| 3. Экспертная власть (влияние через разумную веру). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. | Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. | Знания руководителя могут не соответствовать заявленному уровню |
| 4. Эталонная власть (влияние силой примера). Характеристики влияющего привлекательны для исполнителя, поэтому он хочет быть таким же. | Исполнитель отождествляет себя с руководителем, испытывает к нему симпатию и верит в его способности | Не все могут соответствовать эталону |
| 5. Законная (традиционная) власть (влияние через привитые культурой ценности). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. | Обладает безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность, что повышает стабильность организации. | Эффективность исчезает из-за меняющихся ценностей. Молодые сотрудники трудно поддаются влиянию традиций. |
| 6. Влияние путем убеждения. | Способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня. | Действуют более медленно и менее эффективно. |
Показателем эффективности труда руководителя являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются производственно - экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения и социально-психологическими показателями, характеризующие деятельность руководителя: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. Способности- свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения определенной деятельности.
Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором, об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Сильный руководитель старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, он помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией.
11.4. Коммуникации в управлении: сущность, этапы, проблемы эффективности
Один из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому.
Субъекты - отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств, отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникациявключает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis» означающего «общее». Передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.
Коммуникация - передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Эффективная межличностная коммуникация важна для успеха в управлении:
· решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом);
· межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.
Модель коммуникационного процесса:
1. Этап отправления:
· отправитель (Кто я такой?),
· формулирование значения (Что хотел послать?),
· носители послания (Через что хотел послать?),
Кодирование значения:
· Форма послания (Как организовал значение?),
· Послание (Что послал?),
· Передатчик (Кто передал послание?),
· Канал (Через что и каким образом произошла передача?).
2. Этап получения:
· Канал,
· Приемник (Кто получил послание?),
· Восприятие послания (Что получил?),
Раскодирование значения:
· Интерпретация послания (Как понял?),
· Оценка послания (Как оценил?),
· Принятие значения (Принял ли?),
· Получатель (Кто должен получить послание?).
Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. Получить - еще не означает понять, а понять - это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания. Очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, прогулы, конфликты и т.п.).
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя или более индивидами. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
Вертикальные связи строятся от начальника к подчиненным.
Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными.
Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
Задача организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо», представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника.
Объективной основой такой ситуации является то, что, лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочки», в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации.
«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.
Таким образом, коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Следовательно, эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Виды коммуникаций в организации:
Организационные коммуникации - совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.
Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды сильно влияют на деятельность организации.
Внутренние коммуникации - коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.
Межличностные коммуникации - устное общение людей между собой. Характерная черта межличностных отношений, их эмоциональная основа.
Формальные коммуникации - коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Неформальные коммуникации- канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения (слухи), чаще оказывается более точной. Согласно исследованию 80 - 99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.
Вертикальные коммуникации-информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие и подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.
Но организация нуждается и в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие, может заметно влиять на производительность труда в коллективе. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения высшего уровня управления о том, что делается на низших уровнях. Так руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
Горизонтальные коммуникации – коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей линии организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют отделы, службы, специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.