Главная | Обратная связь

Ситуация для анализа

”Canon”:Ковать творческий подход

Мы все очень быстро привыкли к электрофотографическому методу копирования изображений, который известный у нас как «Ксерокс». При этом название фирмы Xerox так крепко ассоциируется с процессом и аппаратом, что мы уже выгадали невероятные слова и словосочетания – “отксерить”, “снять ксерокс”, “сходить на ксерокс” и др. Такой популярности своего названия позавидует любая фирма. Стать символом – это огромный успех.

И когда вы будете очередной раз снимать копию из конспекта своего товарища на копировальном аппарате, который стоит на столе, то вы увидите на задней стенке, которая возвращена к вам, табличку. Наклонитесь, почитайте и увидите название фирмы: “Canon”. Если следовать приведенному выше словообразованию, то вы сняли не ”ксерокопию”, а “кенокопию”.

Если принять во внимание, что Xerox есть одним из символов Америки, а Canon – Японии, то можно догадаться, что здесь есть интрига. Ведь это совсем не просто – потеснить символ эпохи. Вы пришли на встречу с Xerox-ом, а там скромно, без лишнего шума, на пьедестале уже стоит Canon.

А между тем, в 1961 г., после успеха, который принес копировальный аппарат модели 914, предназначенный для бюро, Жозеф Вильсон, президент группы Xerox сказал: “Я все время спрашиваю себя, когда закончится этот мой сон? Все это слишком хорошо, чтобы быть реальностью...”. Но и десятилетие, которое прошло после этого высказывания, оказалось лучшим, чем об этом мог мечтать Вильсон. С 1960 по 1970 гг. Xerox увеличивал продажу продукции на 40% ежегодно, и довел свой товарооборот с 40 млн. до 187,7 млн. долл. В 1970 г., владелец 93% мирового рынка множительной техники и торговой марки, которая была синонимом копирования, Xerox казался таким непобедимым в своем секторе экономики, каким еще никогда не было ни одно предприятие.

И когда Canon, “японское общество фотоаппаратов”, начало в конце 60-х годов XX ст. свою деятельность в этом секторе, большинство наблюдателей оставались скептиками. Имея размеры меньше десятой доли от Xerox-a, Canon, тем временем, имел такую структуру службы сбыта и послепродажного обслуживания, которая разрешила ему получить выход на рынок копировальных аппаратов для предприятий. Но фирма не имела полной технологии производства, чтобы надеяться обойти 500 патентов, которые защищали процесс копирования на обычной бумаге (РРС) фирмы Xerox. Перед лавиной конкурентов, которые начали интересоваться рынком, среди которых был и Canon, стоял редут из патентов, и в 1969 г. специалисты предрекали, что на протяжении 70-х годов ни одно предприятие не сможет оспорить у Хеroх-а его монополию на РРС. Тем временем на протяжении двух следующих десятилетий Canon достиг успехов, изменив условия производства и продажи копировальных аппаратов. Это разрешило ему не только заработать 5 млрд. долл., но и завоевать себе второе место в мире по товарообороту в этой области и превзойти Xerox за количеством проданных товарных единиц. Ключ к успеху предприятия, найденный в самом начале битвы копировальных аппаратов, содержался в формуле, внесенной в малый справочник Саnon-а: “синергетическое управление всеми технологическими возможностями предприятия и полная совместная эксплуатация всех ноу-хау Саnon-а в таких сферах, как сверхлегкая оптика, точная механика, электроника и химические продукты”. Canon продолжает развиваться и разнообразиться, используя эту стратегию. Его амбицией, со слов генерального директора, есть “стать мировым предприятием первого плана, таким же большим, как ІBM и Matsushiba вместе взятые”.

Рассмотрим историю этой ветви индустрии. Несмотря на то, что уже в 1887 г. на рынке можно было найти механический аппарат, коммерциализированный обществом “А.B. Dick” из Чикаго, способный воссоздавать документы, только во второй половине двадцатого столетия состоялся взрыв рынка множительной техники, связанный с коммерциализацией электрографического процесса, изобретенного Честером Карлсоном.

Xerox

Изобретение Карлсона происходит от электростатического процесса, воссоздающего изображение одного листка бумаги на другой. Запатентованный Xerox-ом в 1948 г., это изобретение привело к двум разным технологиям копирования. Технология копирования на грунтованной бумаге (СРС) прямо воссоздавала отображение оригинала на специально созданной бумаге, насыщенной оксидом цинка. А копирование на обычной бумаге (РРС) использовало другую технологию, косвенно воссоздавая изображение на обычной бумаге с помощью вращающегося барабана, покрытого заряженными частицами. Даже если бы имелась возможность для проявления изображения при применении обеих технологий использовать и сухой, и жидкий краситель, то первый был бы, конечно, лучшим (кстати, Xerox в переводе означает сухой). Многочисленные предприятия проникли на рынок СРС в 1950-60 гг., опираясь на патенты Xerox-а или разработки RCA (которому Xerox передал лицензию), но РРС оставалась монополией Хеrох-а, который защитил свою технологию более чем 500-ми патентами и отказался передавать кому-нибудь хоть малейшую лицензию на эту технологию.

Необходимость в специальной грунтованной бумаге повышала себестоимость системы СРС. Кроме того, этот процесс выполнял весь тираж за один раз, и копии имели тенденцию терять четкость через действие высокой температуры и света. РРС, наоборот, выполнял и небольшие, менее дорогие тиражи, и, кроме того, его копии не отличались от оригиналов. Но все же копировальные аппараты РРС были значительно более дорогие и больших размеров. Они также требовали
централизованного размещения в бюро пользователя. Наоборот, аппараты СРС, меньшие за размерами и более дешевые, могли находиться на персональных письменных столах. Со временем преимущества относительно себестоимости и качества, в объединении со способностью выполнять значительные тиражи с большой скоростью, содействовали успеху технологии РРС, сделали ее привилегированной и сразу превратили централизованную модель копировального аппарата Хеrох-а в промышленный стандарт.

Коммерческая направленность на централизованное копирование открывало целую совокупность возможностей, которые Xerox взялся развивать и которые, в свою очередь, стали его главными козырями и образовали защитные редуты против всякого вторжения конкурентов на рынок. Принимая во внимание преимущества централизованного копирования (количество и скорость получения копий), все крупные предприятия нашли его очень привлекательным и стали потребителями копировальных аппаратов. Чтобы сохранить эту базу клиентов-предприятий, разрабатывались модели Хеrох-а, конструкция которых постоянно улучшалась; при этом ставка делалась на экономические преимущества, которые могут быть достигнуты за счет большого количества копий. Чтобы эффективно коммерциализировать продукцию, Xerox основал широкую сеть прямых продаж и послепродажного сервиса, наняв для этого больше 12000 продавцов и 15000 техников. Продавцы тратили 40% рабочего времени на «поддержку контакта», во избежание любого неудовольствия, даже наименьшей проблемы. Техники, в галстуках, но экипированные чемоданчиками с необходимым инструментом, выполняли предупредительный контроль, хвалясь сокращением до нескольких часов среднего времени, которое проходит между поломкой и ее устранением.

Кроме того, сознавая повышенную цену каждого аппарата и скорость появления новых моделей, Xerox больше отдавал предпочтение стратегии лизинга, чем стратегии продажи. Предлагались разные варианты развития, но в переходе на них не было потребности, поскольку клиенты вносили ежемесячно плату, зависимую от снятого тиража, которая покрывала не только себестоимость машины, но также бумаги и красителя, которые предоставлялись Xerox-ом, а также расходы по интервенциям на новые рынки. Эта стратегия, как и репутация старательно поддерживаемого сервиса, были наилучшими конкурентными преимуществами в том, что касалось завоевания клиентуры.

В противоположность другим американским предприятиям, Xerox с самого начала сориентировался на международный рынок. Даже еще перед успехом, принесенным его коммерческим копировальным аппаратом, Xerox обеспечил себе присутствие на международном рынке обходным путем, через создание совместных предприятий, которые позволили ограничить к минимуму инвестиции за границу. В 1956 г. предприятие объединилось с Rank Organization Ltd в Великобритании, чтобы сформировать Rank Xerox. В 1962 году Rank Xerox объединился на 50% с Fuji Photo, чтобы создать Fuji Xerox, который продавал копировальные аппараты в Японии. Через совместные предприятия Xerox был в состоянии достичь на этих важнейших рынках тот же самого уровня в организации продажи и послепродажного сервиса, который был установлен в США. При этом он имел в Европе приблизительно 5000 человек в секторе продажи и больше 7000 техников в службе сервисного обслуживания и по 3000 человек в этих же секторах в Японии. На совместных предприятиях за границей он также вводил некоторые особенности процесса с целью более полного удовлетворения нужд местной клиентуры. В следующие годы эти инициативы конкретизировались в создании значительных исследовательских центров со значительными полномочиями.

В то же время, чтобы поддерживать значительный рост cвoгo рынка, Xerox сохранял очень высокий уровень инвестиций, которые вкладывались одновременно как в технологию, так и в производство. Он продолжал тратить больше 500 млн. долл. на НИОКР, превышая все цифры, достигнутые любым из его конкурентов на рынке копировальных аппаратов в начале 70-х годов, и вкладывать значительные суммы, чтобы построить большие заводы как в США, так и в Великобритании и Японии.

Конкуренция 1970 – х годов

Истечение в 1970-х годах срока действия патентов РРС потащило за собой навалу новых конкурентов. В 1970 г. IBM предложила на рынке свой первый копировальный аппарат РРС, лицензию на который Xerox ей не продавал, поэтому Xerox начал против IBM процесс за нарушение авторских прав и кражу коммерческих секретов. А вот Canon в том же году коммерциализировала копировальный аппарат РРС, благодаря развитию своей собственной технологии РРС, на которую очень выборочно выдавала лицензию. С 1973 г. появилась конкуренция со стороны выходцев из промышленности оборудования для бюро (IBM, SCM, Litton, Pitney Bowes), электроники (Toshiba, Sharp), фотооборудования (Canon, Kodak, Minolta, Konishoroku) и поставщиков копировальной бумаги (Nashua, Dennison, Saxon).

В 80-х годах много новых компаний, включая IBM, что ворвались в “охотничьи угодья” Xerox-а, понесли большие финансовые потери и покинули этот рынок. Между тем, небольшое число новоприбывших достигли значительного успеха, и их копировальные аппараты стали для них основной деятельностью.

Canon

Компания Canon была основана в 1933 г. с намерением изготовлять фотоаппараты для 35 мм пленки, которые были копией немецкой всемирно известной марки Лейка (из этого же начинал свою деятельность и Харьковский завод “ФЭД”). Всего через 2 года она стала наибольшим производителем японских дорогих фотоаппаратов. Во время войны Canon использовала свою компетентность в оптике, чтобы создать рентгеновский аппарат для нужд японской армии. После войны Canon смогла с успехом коммерциализировать свой самый дорогой в этом классе фотоаппарат, и из середины 50-х годов она стала наибольшим производителем японских фотоаппаратов. Используя свой успех в оптике, Canon диверсифицировала свои изделия и расширила нишу среднего переносного фотоаппарата 8-мм видеокамерой, объективами для видеотелефонов и микрографическим оборудованием. Она предпринимала также попытки расширить рынок, протолкнув свои изделия за границы Японии, главным образом в США и Канаду.

Canon всегда выделял значительный капитал на диверсификацию с тем, чтобы ускорить свой рост, и с 1962 года в недрах департамента НИОКР начала действовать исследовательская группа по изучению таких сфер деятельности как копировальные аппараты, фотоаппараты с автофокусом, аппараты со встроенным стробоскопом, магнитофоны для публичного использования и электронные калькуляторы. В соответствии с направлением на диверсификацию, создавались образцы новой, специальной продукции, отличной от фотоаппаратов, с целью запуска их в производство.

Первым таким изделием, на которое были направлены усилия, стал электронный калькулятор. Этот выбор был очень амбициозным в том плане, что он требовал от инженеров Саnon-а развивать новые компетенции в микроэлектронике, чтобы быть в состоянии разместить тысячи транзисторов и диодов в компактном мобильном аппарате. Текие Митароси, в то время президент Саnon-а, опирался внедрению этого изделия, считая его трудным и рискованным. Но группа опытных инженеров, которые верили в новую продукцию, самостоятельно приняли решение и в секрете разработали калькулятор. Через год предприятие было вынуждено оказать поддержку данному проекту. В 1964 г. эти усилия принесли конкретные плоды, и Саnоlа 130, первый в мире калькулятор с цифровым блоком на 10 клавиш, был запущен в производство.

И все же усилия по диверсификации не всегда завершались успехом. В 1956 г. Canon начал реализацию синхрочитателя – системы, которая разрешала писать и читать на листе бумаги, начиненной магнитным материалом. Запущенный на рынок в 1959 г., этот аппарат был тепло встречен за его высокое техническое качество, но как модель он не был запатентован, и очень быстро другое предприятие представило изделие того же рода за дважды меньшую цену. Аппарат Canon-а, очень дорогой и неизмеримо более тяжелый, остался совсем без рынка сбыта. В конце концов предприятие было вынуждено разобрать все аппараты, которые были на складе готовой продукции, и часть деталей продать на рынке мастеровым людям.

Выход на копировальные аппараты

Canon начал исследование технологии копирования с 1959 г., а в 1962 г. предприятие создало исследовательскую группу, задачей которой была реализация техники фотокопирования на обычной бумаге (РРС). Единственный известный процесс РРС был защищен сотнями патентов Хеrох-а, но Canon быстро понял, что это единственная техника копирования, которая обещает довольно высокое качество, скорость, экономичность и легкость обслуживания, чтобы добиться захвата широкого сегмента рынка. Поэтому дирекция побуждала исследователей сделать новую систему РРС, без кражи технологии Хеrох-а.

Не теряя времени, Canon вошел на рынок копирования, купив в 1965 г. в RCА патент на жидкий краситель, применив его для запуска в производство серии аппаратов CanAll. Чтобы продавать свой аппарат в Японии, Canon создал автономное предприятие International Image Industry. Аппарат продавался также в США фирмой Scott Paper под ее маркой.

Поиски, начатые Саnon-ом для запуска в действие другой технологии РРС в противовес технологии Хеrох-а, закончились в 1968 г. введением в действие “нового процесса” (NP). Этот успех компенсировал поисковые усилия, и не только вооружил Canon новой технологией, но и показал всю важность законодательства в сфере промышленной собственности: он научился искусству уважать патенты и защищать любую новую разработку. Метод NP в скором времени был защищен около 500 патентами.

Первый аппарат, изготовленный на базе процесса NP, NP1100, был запущен в Японии в 1970 г. Это был первый копировальный аппарат, проданный Canon-ом под своей маркой. Он делал 10 копий за минуту и использовал сухой краситель. Согласно существующей на японском рынке практике, эта серия копировальных аппаратов была продана непосредственно клиентам и не поставлялась по лизингу. После двух лет опыта на внутреннем японском рынке Canon выпустил свой аппарат на заграничный рынок, кроме Северной Америки.

Вторая генерация системы NP была выпущена в Японии под названием NPL7.

Внесенные усовершенствования положили начало новой эпохи, поскольку они вытеснили сложную технологию расплавления, которая использовалась до этого: они упростили операции копирования и содержания оборудования и легче обеспечили потребности в красителе, благодаря новой системе красителя. В сравнении с родственной моделью Хеrох-а, японский аппарат был более экономным, более компактным, более надежным и в конце концов давал тираж такого же, а то и более высокого качества.

Параллельно технологической системе NP, Canon развивал побочную деятельность, которая должна была оказаться очень рентабельной – продажа лицензий. Патент системы NP первого поколения был продан AM, которой Canon продавал также аппараты старой системы. Патент второго поколения он уступил не только AM, но также фирмам Saxon, Ricoh и Coper. 3 1975 пo 1982 гг. Canon имел совокупный лицензионный сбор, который превышал 32 млн. долл.

На протяжении всех 70-х годов Canon продолжал выпуск улучшенных изделий, совершенствуя их серией технологических инноваций. В 1973 г. Canon ввел цвет в свою систему NP; в 1975 г. – ввел систему печати лазерным лучом. В 1978 г. компания выпустила на рынок копировальные аппараты больших размеров модели, которая угрожала непосредственно модели “ Xerox-9200”. Аппарат “NP200”, выпущенный в 1979 г., завоевал золотую медаль на Лейпцигской ярмарке, где он был расценен как копировальный аппарат, наиболее экономический и наиболее совершенный на рынке. В 1982 г. копировальные аппараты принесли предприятию больший товарооборот, чем фотоаппараты и камеры.

Персональный копировальный аппарат

В конце 1970 г. дирекция компании начала изучать новый рынок для своих копировальных аппаратов РРС. Она только что достигла большого успеха с выпуском в 1976г. фотоаппарата АЕ1 и захотела достичь такого же успеха еще и с копировальными аппаратами. Е1 был рефлекторным, очень компактным фотоаппаратом, снаряженным одним объективом; это был первый фотоаппарат, который использовал микропроцессор для электронного контроля съемки, перематывания пленки и стробоскопии. Это изделие было результатом труда группы специалистов, работавшей над проектом точного наведения сложных объективов, и эта разработка привела к значительному сокращению количества элементов, разрешила применить автоматическую сборку, а также использовать автономные блоки. Благодаря этим усовершенствованием себестоимость АЕ1 была на 20% ниже, чем у конкурентных моделей той же категории.

Завоевав сегмент рынка копировальных аппаратов, который рассчитан на использование в бюро, Canon решил взять направление на скрытый сектор, который Xerox еще не эксплуатировал. Речь идет о сегменте “малых бюро” (сегмент Е, приложение 1), не имеющих потребности в сверхпроизводительных аппаратах, которыми насыщен рынок. Дирекция Canon-а была убеждена, что маленькая машина с хорошим соотношением “качество-цена” могла бы создать значительный спрос в этом секторе. Именно на основе такого анализа зародилась концепция “персонального копировального аппарата, который стоит на краю стола”. Такое изделие способно не только создать новый рынок копировальных аппаратов для небольших административных или коммерческих бюро, но способен также побуждать, в теории, децентрализацию функции множения документов на больших предприятиях, а потом, как следствие, создать спрос на индивидуальные аппараты для домашнего употребления. Речь шла о копировальных аппаратах, которые к тому времени никто не мог даже вообразить. Саnоn ощущал, что для успеха на этом рынке нужно, чтобы аппарат был вдвое дешевле за классический, чтобы он не нуждался в значительном уходе и ремонте и был в 10 раз надежнее за существующие.

Дирекция отдала свою “мечту” на рассмотрение инженерам, которые после основательного рассмотрения решили принять вызов. Они имели достаточно хорошие знания и опыт в микроэлектронике, чтобы реализовать замысел, но были слабее в области материалов, технике проектирования и производства. Команда работала под лозунгом: “Достигнем уровня АЕ1 в копировальных аппаратах”. Это было желание, которое нуждалось в перенесении компетенций из сектора фотоаппаратов в сектор копировальных аппаратов, чтобы объединенные усилия принесли такой же успех. Проект выполнялся под руководством директора Центра развития производства множительной техники. Его команда, составленная с 200 человек, репрезентовавших всю гамму разных функций, за численным составом была второй, которую Canon когда либо собирал (более численной была только команда, которая создала фотоаппарат АЕ1).

Во время запуска проекта, появилась деликатная проблема размеров листа, который должен воспринимать новый аппарат. Canon Sales (отдел, занимающийся продажами на японском рынке) хотел использовать стандартный для 60% японского рынка лист бумаги, но имеющий размеры большие за формат А4. Размер этого листа не отвечал нуждам заграничных рынков, увеличивал на 20-30% стоимость аппарата, делал его эксплуатацию более трудной. После продолжительных дискуссий было принято решение отказаться от приспособления аппарата к японским размерам, чтобы лучше отвечать нуждам мирового рынка.

Тремя годами позже концепция стала реальностью. Новый копировальный персональный аппарат (PC) использовал новую технологию на базе блоков: она разрешала пользователю заменять фотографический барабан-приемщик, систему зарядки, установку красителя и чистильщик блоками-картриджами, которые должны заменяться через каждые 2000 копий, делая ненужной регулировку аппарата. Эта работа разрешила инженерам Саnоn-а достичь целей относительно стоимости и фиксированной надежности. Такая революционная конструкция сделала аппарат наименьшим и наилучшим среди тех, что когда-либо продавались. Это изделие открыло широкий рынок, совсем новый в этом секторе. Большие предприятия и организации воспользовались им, чтобы перестроить свой процесс копирования документов, используя децентрализацию копирования, а много маленьких профессиональных бюро и даже частных лиц также смогли подарить себе копировальный аппарат. Скажем еще раз, что знания Canon-а в сфере патентования были сполна использованы для защиты разработки, и эта система картриджей не была продана другим производителям. В 90-х годах ХХ века Canon сохранил свое первенство в производстве персональных копировальных аппаратов.

Объединять возможности

Canon является замечательной компанией благодаря своим техническим инновациям, коммерческой компетенции и качественной и дешевой продукции. Такие преимущества являются результатом долгосрочной стратегии, нацеленной на преобразование этой фирмы в предприятие первого плана. Она заключается в заимствовании внешних для предприятия компетенций, что разрешает Canon-y концентрировать свои инвестиции на стратегически важные технологии. Этот подход по привлечению технологий из внешней среды и развития собственной, очень специализированной технологии, требует от центральной дирекции объединения всего менеджмента компании и взвешенных решений, принятых после глубокого изучения данного сектора техники.

Технология

Большое количество новых разработок Canon-а, которые позволили предприятию быстро наращивать мощность в 70-80 гг., были в значительной мере результатом организации работы, управляемой инженерами, и способности распоряжаться плодами быстрой технологической эволюции. Свидетельством плодовитости его оригинальных поисковых работ было то, что Canon вышел на первое место среди предприятий по количеству патентов, полученных во всем мире в 80-х годах.

Этот успех был достигнут в организации, которая все время следовала децентрализованной стратегии НИОКР. Большинство персонала Canon-а составляют служащие отделов, чьи разработки на 80-90% являются оригинальными изобретениями и патентуются. Каждый отдел, отвечающий за определенный продукт, имеет свой собственный центр разработок, которому доверяется реализация проекта разработки нового товара в короткие сроки и улучшение производственной системы. Разработка новых изделий в большинстве случаев пооручается командам, состоящим из представителей разных функциональных служб. Работы, которые ведут эти группы, координируются командой центральной службы НИОКР.

Центр технического планирования предприятия отвечает за планирование долгосрочного стратегического НИОКР. Canon имеет также главный центр исследований, занимающийся перспективными исследованиями в оптике, электронике, сфере новых материалов и информационной технологии. Компания имеет также три других исследовательских центра в головной организации, которые внедряют эти перспективные исследования в новые товары. Canon понимает, что он не имеет ни достаточно ресурсов, ни достаточно времени, чтобы развивать все технологии, и потому довольно часто ведет переговоры, а потом и закупает специфические технологии у разных внешних партнеров. Кроме того, он использует совместные предприятия или трансферт технологий как стратегический инструмент, способный уменьшать коммерческую напряженность, возникающую за границей – в Европе и США. Например, покупая часть CPF Deutch, немецкого предприятия, занимающегося маркетингом конторского оборудования, Canon имел две мысли. Во-первых, он был убежден, что такое решение позволит ему расширить германский рынок своих копировальных аппаратов, принимая при этом во внимание и то, что CPF владеет Tetras-ом, производителем копировальных аппаратов, который в то время постоянно предъявлял обвинения своим японским соперникам в демпинге. Во-вторых, Canon получал доступ к материалам по автоматизации бюро и к программному обеспечению, а также к опыту этого предприятия. На основе этих материалов он разработал новые программы совместно с Eastman Kodak и Texas Instruments.

Canon понимал также, что развитие этих коммерческих успехов зависит от его способности быстро использовать новые технологические открытия при разработке товаров, которые хорошо коммерциализируются. Он взялся серьезно сокращать цикл запуска в производство новых изделий путем перегруппировки служб. Эта программа называется TS 1/2, миссией которой является непрерывная работа над сокращением на 50% времени на разработки. Главным достоинством этой программы является классификация разных проектов разработок в зависимости от общей потребной продолжительности их выполнения и необходимых для этого физических и умственных человеческих ресурсов. Эти два параметра оптимизируются для каждого изделия, в зависимости от значимости роли, которую оно сыграет в глобальной стратегии Canon-а. Эта политика позволяет создавать творческие команды по видам изделий, сгруппированных в ряд классов, каждому из которых определен приоритет разработки входящих в него новых товаров. Товарам, отнесенным к разряду «бестселлеров», уделяется главное внимание. Речь идет об изделиях, призванных создавать новые рынки или их сегменты с большим ожидаемым спросом. Среди этих классов изделий можно выделить следующие: изделия, которые нужно запустить в производство, чтобы догнать вырвавшихся вперед конкурентов; изделия, которые нуждаются в усовершенствовании в соответствии с нуждами клиентуры и, в конце концов, изделия “Марафон”, для выпуска которых необходимо прикладывать усилия на протяжении длительного периода времени. В этой классификации Canon делает акцент на три фактора, которые призваны сократить сроки выхода изделий на рынок: поощрение технологической компетентности, система эффективного технического ограничения и строгая ревизия каждой фазы разработок изделий.

Canon также стремится произвести переориентацию с “изделия” на “рынок”. С этой целью персонал НИОКР Canon-а принимает участие в международных встречах по стратегии маркетинга, осуществляет изучение рынка, проводит свои конкурсы коммерческой деятельности и принимает участие в собраниях в дочерних компаниях по продаже продукции как в Японии, так и за границей.

Маркетинг

Эффективность маркетинга в Canon-е является результатом стратегии запуска в производство и выпуска на рынок новой продукции, которая разрабатывается и реализуется последовательно, шаг за шагом. В принципе, сначала, перед тем как продаваться во всем мире, продукт появляется и доводится на внутреннем рынке. Canon научился очень быстро извлекать уроки из выхода на японский рынок – так быстро, что между внедрением продукта в Японии и за границей проходит не более нескольких месяцев. Кроме того, предприятие никогда не внедряет новое изделие через новый канал сбыта. Стратегия заключается в сведении риска к минимуму – сначала новый продукт внедряется через известную сбытовую сеть, а открытие новых каналов сбыта оставляется на потом, когда выход продукта на рынок увенчается успехом.

Внедрение копировального аппарата NP иллюстрирует эту стратегию.

Сначала Canon продавал эти аппараты в Японии по системе прямых продаж через свою сбытовую сеть профессиональных машин, созданную в 1968 г. для продажи серии калькуляторов. Эта сеть слилась с сетью продажи фотоаппаратов, сформировав Canon Sales. С 1972 г., через три года после внедрения серии аппаратов NP, предприятие вошло в новый канал распространения копировальных аппаратов среди оптовиков, чтобы дополнить свои прямые продажи.

Серия аппаратов NP не была коммерциализирована в США до 1974 г., тогда в Японии их производство и продажа уже набрали крейсерской скорости. Система американской торговли Canon-а была похожа на японскую: она состояла из семи торговых дочерних фирм, практиковавших прямые продажи, и сеть независимых торговых посредников. В конце 70-х годов Canon создал в США значительную сеть оптовиков, обеспечивавших одновременно и продажу копировальных аппаратов, и их послепродажный сервис. Благодаря сети посредников, продажа аппаратов получила стремительный рост, и с начала 80-х годов аппараты Canon-а в своем большинстве реализовывались именно через этот канал. Canon поддерживал своих посредников, предлагая им интересные программы продвижения товара на рынок, возможности профессионального обучения и организованного выхода с дела. Посредники получали официальное разрешение на продажу только после профессиональной подготовки в форме стажировки. Предприятие ощущало, что тесная связь со своими продавцами дает ему необходимое преимущество, так как позволяет лучше понимать нужды и проблемы клиентов и лучше реагировать на них. Параллельно Canon сохраняет систему прямых продаж через филиалы эксклюзивных продаж в Японии, США и Европе для работы с важными клиентами то ли в государственном, то ли в частном секторе экономики.

Выпуск в 1983 г. своей “маленькой модели” персонального копировального аппарата (PC) был произведен в подобной манере, чтобы иметь минимальный риск. Сначала оптовики NP Canon-а не заинтересовались изделием через малую потребность в обслуживании (а значит и малые накрутки в цене) и через невозможность использовать большие листы. Именно поэтому аппараты PC были распространены через магазины конторского оборудования, принадлежавшие компании, в которых уже были персональные калькуляторы. Дистрибьюторы аппаратов системы NP, констатируя успех аппаратов серии PC в этих магазинах, тоже согласились их продавать.

В США PC сначала продавались не иначе как через незначительную систему посредников и существующую прямую продажу в связи с незначительным товарным наличием. Позднее эти аппараты получили и канал дистрибьюторов и сеть магазинов конторского оборудования, которые конкурировали. В результате каналы сбыта разрослись вплоть до объединения в большую сбытовую сеть. Canon уже имел значительный опыт широкого распространения товаров, приобретенный при продаже своих фотоаппаратов, и с успехом применил его.

Реклама всегда занимала значительное место в коммерческой стратегии Саnon-а.

Г. Какю убежден, что для успеха своих усилий по диверсификации, Canon должен носить престижное коммерческое имя: ”Необходимо, чтобы клиентура отдавала свое преимущество марке Canon”. Как говорит финансовый директор предприятия: “Если марка неизвестная, и если никакая реклама о ней не говорит, нет другого выхода, как распродать товар по низкой цене. Скупка частей рынка с помощью низких цен на товар не является нашей политикой. Мы отдаем предпочтение фиксации умной повышенной цены и подъему нашей марки, делая ее известной”.

В соответствии с этим, когда в 1980 г. NP был выпущен на рынок, 10% от его продажной цены шло на рекламу, а для PC эту цифру установили на уровне 20%. Canon также является спонсором разных спортивных мероприятий, таких как Кубок мира по футболу, или спонсирует некоторых звезд спорта. Предприятие очень рассчитывает также, что его прорыв в производство бытовых электротоваров будет широко поддерживать имидж марки, завоеванный в других областях.

Производство

В сфере производства целью Canon-а является выпуск товаров лучшего качества, менее дорогих, и поставка их в наилучшие сроки. Чтобы снизить себестоимость в системе производства, рекомендуется изготавливать каждый продукт методом, требующим минимум времени, энергии и ресурсов. Именно поэтому Canon уделяет особое внимание строгому управлению запасами благодаря стабильной программе планирования производства, тщательному планированию снабжения, тесным связям с поставщиками и постоянной приверженности к системе динамики запасов “Канбан”. И вдобавок “драконовский” план устранения всякой расточительности разрешил Canon-у в период с 1976 по 1985 гг. достичь экономии 177 млрд. иен. В целом, в период с 1976 по 1982 гг. Canon повысил свою годовую производительность на 30%, а потом еще на 10% благодаря автоматизации и более совершенным системам производства.

Рабочие пользуются большим уважением на Canon-е. Философия, которая базируется на лозунге “Остановить и поправить” дает каждому рабочему право остановить конвейер, если он (или она) не может выполнить свою задачу надлежащим образом или заметил любое нарушение качества. Рабочие отвечают за уход и наладку своих машин и должны использовать правила упредительного ремонта. Уточненные цели по качеству продукции, как и другие главные данные, доводятся до рабочих и затем постоянно напоминаются. Большинство из них по своей воле принимают участие в “деятельности малых групп” для решения некоторых проблем. Целью этих методов работы служит создание формирование такой рабочей силы, которая ощущает свою индивидуальную ответственность за успех продукции фирмы.

Canon исповедует также исключительно ценную программу “Сундучок жалоб и предложений”, целью которой является привлечение всех, кто находится в прямом контакте с орудиями труда, к процессу улучшения эффективности их работы. Эта программа, запущенная в действие в 1952 г., имела в то время ограниченный успех, но в начале 80-х годов она сделала большой прыжок вперед с более чем 70-ю предложениями в год на одного служащего. Все эти предложения изучаются иерархической пирамидой комитетов, которые могут давать месячные или годовые денежные вознаграждения в зависимости от значимости предложения. Качество и эффективность системы доказаны 90%-ым принятием во внимание предложений и экономией предприятием 202 млн. долл. в 1985 г., тогда как существование этой программы вызвало общий расход всего в 2 млн. долл., из которых 90% пошли на премии.

Canon интегрируется вертикально только для производства деталей по уникальным технологиям. Что касается других составляющих, предприятие отдает предпочтение развитию долгосрочных связей со своими поставщиками, имея в своем распоряжении два источника снабжения для большинства деталей. В 1990 г. копировальные аппараты Canon-а использовали 80% деталей, закупленных извне, за исключением барабанов и красителей, которые изготовлялись на месте. Между тем, для опытного производства новых товаров все составляющие изготовляются на предприятии, чтобы лучше понять технологии и себестоимость продукции поставщиков.

Есть еще один ключевой фактор качества и низкой себестоимости – использование одинаковых деталей во многих моделях. Среди копировальных аппаратов некоторые модели имеют до 60% общих деталей.

Вначале, на протяжении первых лет, производство копировальных аппаратов было сконцентрировано в Ториди, в Японии, потом распространилось на Германию, США, Францию, Италию и Корею. Чтобы смягчить расхождения в сроках инвестирования и коммерциализации, Canon старается, по мере возможности, придать своим товарам местные особенности, что он обычно делает во всем мире. В Европе он превосходит местные стандарты. Он также стремится внедрить центры НИОКР за границей. Г. Какю подчеркивает важность поддержания добрых отношений со своими коммерческими партнерами: “Невозможно исключить трение, удовлетворяясь лишь передачей за границу нашей производственной инфраструктуры. Необходимо снова инвестировать полученную прибыль в эту страну; необходимо, чтобы мы передавали нашу технологию в эту страну. Только в этом случае наша международная экспансия будет хорошо восприниматься”.

Некоторые комментарии успеха Canon-а

Canon придает решающее значение постоянному росту за счет диверсификации своей продукции. Г. Какю отмечает: “Каждый раз, когда Canon выпускал новое изделие, наши прибыли стремительно возрастали. Наоборот, каждый раз, когда инновация опаздывала, наши прибыли тоже поступали с опозданием... Если мы хотим выжить в будущему, где нас ждет неистовая конкуренция, необходимо, чтобы Canon владел по меньшей мере десятком передовых технологий, на которые он бы удерживал права, на основе которых он смог бы выпускать продукцию, которая была бы уникальной в своем роде”. Энтузиаст диверсификации Г. Какю, между тем, показывает себя осторожным стратегом: “Если мы хотим обеспечить стабильное выживание Canon-а, нам необходимо продолжать диверсификацию, чтобы приспособиться к изменениям внешней среды. Между тем, мы должны руководствоваться мудростью при выборе, который должен привести нас к этой диверсификации. Другими словами, необходимо ограничить риск к минимуму. Проникновение в новый сектор, который требует технологии, которая выходит за рамки современной компетенции Canon-а, или переход на новую сеть сбыта представляет собой 50% риск. Если Canon отправится в новый сектор, требующий сразу и новой технологии и новой сети сбыта, с которой он еще не совсем освоился, то риск в этой авантюре достигает 100%. Чтобы делать такие эксперименты, необходимо соответствовать двум условиям. Во-первых, не иметь долгов, во-вторых, необходимо быть уверенным в персонале, в его способности начать эти рискованные действия с необходимой квалификацией. Я ощущаю, что нам необходимо подождать двадцать первого столетия, чтобы быть к этому готовыми”.

Объединять компетенции

Благодаря стратегии НИОКР, Canon стремится развивать свои компетенции, направляя их в разные сферы, и объединять свои ноу-хау, чтобы с успехом разрабатывать и предлагать новую продукцию, которая находится на острие прогресса. В 50 и 60-х годах Canon сконцентрировался на изделиях, связанных с его основной деятельностью и компетенцией, т.е. на фотоаппаратах. Эти усилия позволили выпускать 8-мм камеру и ассортимент фотоаппаратов средней гаммы. Риск был минимальный, поскольку использовалась та же оптическая технология и продукция направлялась в те же пункты продажи – фотомагазины.

Проникновение на рынок калькуляторов подтолкнуло Canon развивать свои компетенции в сфере микроэлектроники, которые позднее no новаторски соединились с его компетенциями в оптике и дали возможность выпустить изделие, принесшее ему наибольший успех – персональный копировальный аппарат. Начиная с копировальных аппаратов, Canon использует систему сменных картриджей, позволившая потом с успехом презентовать лазерный принтер.

В начале 70-х годов Canon уже заявил о себе в сфере продажи полупроводников для микропроцессоров. В 1980 г. Canon начал разработку и запуск в производство интегральных схем – уникальной в своем роде продукции, где он имел монополию, что побуждало его еще больше специализироваться в электронной технологии. Эти усилия привели его в конце 80-х годов к такому уровню компетенций в этой области, который позволил переключиться на электронную оптику. За мысленным взором Г. Какю:

“Мы сейчас серьезно заняты нашими программами исследований в сфере интегральных схем, поскольку наше видение будущего предусматривает наступление эры электронной оптики. Тогда мы станем выпускать большие компьютеры, тогда мы сможем конкурировать с IBM. Когда пробьет время оптоэлектроники, техника создания компьютеров будет радикально трансформирована; это будет момент нашего вхождения в сектор крупномасштабных компьютеров”.