 |
|
Творческая деструкция
В 1975 г. Canon выпустил первый лазерный принтер, принесший ему затем процветающий рынок. В следующие пятнадцать лет лазерные принтеры завоевали высокий престиж для марки Canon. Предприятие поставляло базовые составляющие и для других производителей лазерных принтеров, обеспечивая 84% мирового спроса. Главную угрозу для индустрии лазерного печатания представляет его новый субститут (заменитель за похожими функциями) – струйно-капельный принтер. С помощью нового технического решения, состоящего в выбросе тонких цевок чернил под тепловым действием, получают печатание высокого качества и беззвучное, по цене, в два раза низшей, чем лазерное печатание. Эта техника была изобретена совсем случайно в исследовательской лаборатории Canon-а. Головка принтера изрешечена маленькими соплами, до 400 штук на дюйм, или приблизительно 16 штук на один миллиметр. Каждое маленькое отверстие обеспечено нагревательным устройством, которое нагревает чернила вплоть до разбрызгивания малюсеньких капель.
Для этого изобретения понадобились компетенции Canon-а в новейших химических материалах для производства чернил и его знания в областях полупроводников, материалов и электроники для производства головок принтера. Canon разрабатывает эту новую технику даже с риском уничтожения рынка лазерных принтеров, где предприятие доминирует. Новое изделие еще теснее связано с ключевыми компетенциями предприятия и дирекция считает, что успех в разработке этого изделия поможет также расширить компетенции в сфере полупроводников.
Вызов 90 -х годов
Canon усматривает наибольшие перспективы роста в конце 90-х годов в проектах автоматизации своей продукции. Его марка уже имеет добрую репутацию на рынке автоматических аппаратов как профессиональных, так и для домашнего употребления, благодаря целой гамме копировальных аппаратов, факсимиле, электронных печатных машин, лазерных принтеров, аппаратов для обработки текста и персональных компьютеров. Ближайшим вызовом группы Canon конкурентам есть синтез всех этих разрозненных аппаратов в одну многоцелевую систему, которая разрешит выполнять функции копировального аппарата, факсимиле, принтера, сканера и интерфейса с единой клавиатурой одного уникального компьютера. Учитывая такую цель, в 1988 г. Canon выпустил индивидуальный компьютер, который интегрировал персональный копировальный аппарат, факс, телефон и обработку текста. Canon также представил лазерный цветной копировальный аппарат, который адаптируется с компьютером, чтобы служить цветным принтером. Canon надеется, что эти изделия послужат локомотивом роста в следующие годы.
Управление процессом
В основе последовательного инновационного процесса, который базируется на аккумулировании компетенций, находится уникальный в своем жанре метод управления.
Сanon создал в коллективе дух предпринимательства благодаря своей стратегии бизнес-единиц (“Business Units”) – широко автономных и сфокусированных на рынок подразделений. Группа влиятельных функциональных комитетов обеспечивает координацию между бизнес-единицами и ключевыми центрами компании в сфере технологии, производства и маркетинга. В конечном счете движущей силой инноваций на Canon-е является очень сильное коллективное честолюбие, подпитываемое творчеством каждого члена коллектива и энергией руководства.
Понятие “ бизнес-единица” из первых дней своей карьеры на Canon-е ввел Г. Какю, после того, как в 1975 г. фирма понесла большие потери и он стал президентом компании.
Г. Какю полагал, что стратегия диверсификации Canon-а будет иметь успех только в том случае, если будут созданы полностью автономные подразделения по видам продукции. В 1978 г. были созданы три независимые активные подразделения, специализированные на фотоаппаратах, оборудовании бюро (профессиональные машины) и оптических инструментах, которые и стали бизнесами-единицами. Им были выданы уточненные задачи относительно прибылей, а также очень амбициозные цели по росту, и они были обязаны разработать свои собственные методы достижения этих целей. Отныне старая практика разработки одной группой разной продукции стала нежизнеспособной. Перестройка затронула и производства – каждый завод имеет право выпускать только один тип продукции.
Г. Какю определяет управляющего бизнес-единицей как заместителя президента-генерального директора, способного быстро принять решение. Такие полномочия позволяют ему, как представителю президента-директора, посвятить свою деятельность исключительно главной задаче – уточнению и внедрению долгосрочной стратегии бизнеса-единицы. По словам Г. Какю, преимущества этой системы определяются следующим:
“Раньше президент был обязан принимать все решения; его подчиненные стояли в очереди, чтобы изложить ему свои проблемы. Эта система притупляет чувство ответственности молодых директоров. Еще одно. Я не могу посвятить какой-то проблеме больше двух часов в день, тогда как он посвящает ей все 24 часа. Мы опаздывали на рынок, где очень жестокая конкуренция, что тормозило наше развитие”.
В противоположность западной практике концентрировать все функции, в том числе инжиниринг, сбыт, маркетинг и производство, Canon выбрал путь отделения производственных подразделений от системы сбыта и интеграции их с маркетингом. Это распределение разрешило Canon-y сконцентрироваться на захвате рынка в мировом масштабе.
В то же время Canon оставил свободными рукизаграничным филиалам, даже при условии, что он удерживает большинство акций. Canon также поощряет образование в своей структуре новых предприятий, позволяя им превратиться на 100%-ные филиалы.
Но по мере роста Canon-а и увеличение его диверсификации становилось все сложнее и вместе с тем жизненно необходимым установить связь между его подразделениями. Интеграция на Canon-е имеет три измерения: независимые бизнес-единицы, сеть функциональных комитетов и региональные ассоциации, которые сгруппированы вокруг разных географических рынков.
Г. Какю имеет убеждение, что успех в диверсифицированой деятельности опирается на четыре главные факторы:
· уровень компетентности в НИОКР;
· технологию производства качественного товара с невысокой себестоимостью;
· широкомасштабную коммерческую деятельность;
· высокую культуру и высокий престиж группы (компании) и ее марки.
В соответствии с этим он создал функциональные комитеты, которые отвечают за высокий уровень выполнения трех первых требований – исследование, производство и маркетинг, оставляя четвертую задачу под прямым контролем генеральной дирекции предприятия. Три функциональные комитета, уполномоченные дирекцией компании быть ответственными за функционирование трех ключевых систем управления:
· Система развития Canon-а, целями которой – содействие исследованиям и созданию новой продукции и технологии.
· Система производства Canon-а, цель которой – изготовление продукции по возможности высшего качества, максимально снижая при этом потери на всех этапах производства.
· Система маркетинга Canon-а, которая потом была переименована в международную систему маркетинга, основной задачей которой являются расширение и укрепление независимой сети сбыта Canon-а в Японии и за границей, а также создание мощной службы высококачественного послепродажного обслуживания.
Главы этих комитетов являются членами руководящего комитета Canon-а, который предоставляет им все полномочия действовать согласно общему духу предприятия и ознакамливать всю группу, такую многопродуктовую и многонациональную, со всей информацией по усовершенствованию методов работы.
Управлять обновлением: вызовы и перемены
Г. Какю был очень откровенен относительно некоторых слабостей, проявлявшихся в управлении Canon-а в период до1975 г.:
“Одним словом, наша техника управления была слабой. Политика управления должна руководствоваться программой управления, заложенной на здоровых началах; если программа плохая, то предприятию не хватает точно определенных целей и идей. Сначала мы имели очень ясную цель – превзойти западнонемецкую Лейку. Потом наша политика управления изменялась как хамелеон”.
Первые решения М. Какю, на должности президента Canon-а были продиктованы желанием вознести компанию к мировым размерам: он настоял на первом “суперплане предприятия”, рассчитанном на 6 лет и нацеленном на то, чтобы сделать Canon первым номером в Японии. Этот план начертил основные элементы политики диверсификации и закладывал регулярные прибыли, превышающие 10 % от товарооборота.
“Конечная цель каждого японского предприятия – обеспечение постоянной длительной жизнеспособности. В противоположность американским предприятиям с рискованным капиталом и акционерным компаниям нашей главной целью не является получение максимальной прибыли в короткий срок. Нашей жизненной целью является достижение постоянной и стабильной прибыли, которая гарантирует наше существование. И чтобы осуществить этот проект, необходимо следовать политике диверсификации”.
Когда в 1981 г. этот первый шестилетний план завершился, Canon уже стал первым номером в Японии. План был продолжен до 1986 г., а потом еще до 1990 г.; в течение этого периода группа Canon достигла новой цели – ежегодной прибыли не менее 15 % от товарооборота. Расходы на НИОКР поднялись с 6 % от продажи в 1980 г. до 9 % в 1985 г., удовлетворяя лучшие мировые критерии.
“Выполняя наш план по превращению в первый номер в Японии, мы поднялись, если можно использовать такую аллегорию, на вершину Фуджи. Наша следующая цель – Эверест. Если бы мы захотели, мы бы поднялись на Фуджи в сандалиях. Но мы знаем, что эта обувка не подходит к Эвересту – мы могли бы там оставить нашу шкуру”.
Как считает Г. Какю, такие амбиции требуют, чтобы компания выделяла средства на свой рост без резкой реакции на временные кризисы. Амбиции без стабильности – это корабль-предприятие, который плывет по воле течения.
Чтобы лучше проиллюстрировать позицию Г. Какю, нужно показать ситуацию на Canon-е в 1986 г., в момент резкого падения иены по отношению к доллару. Поскольку 74 % продукции, произведенной на японских предприятиях, идет на экспорт, это резкое изменение обошлось группе Canon потерей 4,5 млрд. иен, примерно десятой доли прибыли предыдущего года. Некоторые члены Административного совета Canon-а настаивали на энергичных мерах, таких, как фундаментальная реструктуризация группы и уменьшение бюджета НИОКР. Г. Какю с полным правом защищал противоположную идею:
“Я решил их успокоить. Если сбиться с дороги во время восхождения на высокую гору, не следует напрасно растрачивать энергию, иначе акция трансформируется в жестокое испытание... Наша современная стратегия по превращению в мировой номер 1 остается наилучшей даже в этот кризисный период, незачем терять самообладание, даже если нам два или три раза необходимо отказаться от дивидендовь – зато мы несомнно преодолеем этот кризис”.
Радуясь прошлым победам предприятия, Г. Какю беспрестанно напоминает своим коллегам, что никакая действующая структура, никакая система не представляет собой вечную истину. Необходимость эволюционировать в мире, который эволюционирует, является неизбежной.
“Если компания имеет намерение постоянно существовать как таковой, ей необходимо иметь смелость и умение в какой-то момент отказаться от того, что она делала в прошлом; это биологическая концепция изменения кожи, чтобы явиться в новой ипостаси. Но люди с трудом отрекаются от своей прошлой деятельности или разрушают построенное ими. Но если этого никогда не делать, наша группа не сможет выжить. Вот поэтому, когда придет время, что я должен буду отказаться от моего прошлого, у меня не будет другого выбора, как выйти из игры”.
Содержание отчета
1. Название работы и цель ее проведения.
2. Состав участников обсуждения проблемы в бригаде, распределение функций.
3. Доклад, подготовленный для выступления перед группой, отвечающий требованиям раздела 3, а также содержит и ответы на контрольные вопросы.
4. Дополнения и выводы, сделанные по итогам дискуссии в группе.
6. Контрольные вопросы
1 Каким образом Xerox обеспечил себе монополию на рынке копировальной техники?
2 Почему Canon решил пробиваться на рынок, который был монополией такой могущественной фирмы как Xerox?
З. Почему Xerox не подал в суд на Canon, как он это сделал чуть раньше с IBM?
4. Canon − это фирма новатор или преследователь?
5. Благодаря чему Canon поддерживает высокий технологический уровень: покупает новые технологии? разрабатывает все технологии у себя?
6. Новые технологические разработки Canon использует исключительно для своего производства или и продает их?
7. Почему в 70-х годах у Xerox-а появилось много конкурентов и почему затем почти все они покинули этот рынок?
8. Как Canon смог закрепиться на рынке копировальных аппаратов?
9. Как вы расцениваете выпуск индивидуального копировального аппарата – как большую заслугу научно-технологических достижений или маркетинговых разработок?
10. Какой тактики придерживается Canon при выпуске на рынок новой продукции?
11. Как Canon относится к коммерческому риску?
12. Как японская фирма расширяет свои технологические возможности: смело идет на разработку принципиально новых технологий или продвигается последовательно, опираясь на свои предыдущие разработки?
13. Какую структуру имеет Canon?
14. Которую еще продукцию выпускает Canon?
15. Какие планы на будущее имеет Canon?
16. Какая компания с двух рассмотренных есть более динамичной?
Список литературы
1. Le développement du copier personnel de Canon. Teruo Yamanouchi, Long Range Planning (Vol. 22, octobre 1989, p. 4).
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1992.
4. J.P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni. Management. Strategie et organisation. Vuibert, Paris, 1998.
5. D. Michel, R. Salle, J.-P. Valla. Marketing industriel. Economica, Paris, 1996.
Приложение 1
Сегментация рынка копировальных аппаратов в Японии в 1979 г.
| Сегмент на рынке копировальных аппаратов | Число работающих в бюро | Количество бюро |
| А |  300
| |
| В | 100-299 | |
| С | 30-99 | |
| D | 5-99 | |
| E | 1-4 |
Приложение 2
Продажи Canon-a по видам товаров (млн. иен)
| Годы | Фотоап-параты и камеры | Копироваль-ные аппараты | Другие профессиональные машины | Оптическая и другая продукция | Вместе |
Приложение 3
Главные совместные предприятия Canon-a в мире
| Категория продукции | Фирмы-участники | Роль в группе Canon-a |
| Оборудование бюро | Eastman Kodak (США) | Поставка медицинского оборудования Kodak в Японию; экспорт копировальных аппаратов в США |
| CPF (Германия) | Содержит часть капитала CPF, который коммерциализирует копировальные аппараты Canon-a | |
| Olivetti (Италия) Lotte (Корея) | Участие в производстве копировальных аппаратов | |
| Компьютеры | Hewlett-Packard (США) | Получает мини-компьютеры НР системы DEM; поставляет лазерные принтеры фирме НР |
| Apple Computer (США) | Распространяет компьютеры Apple в Японии, поставляет лазерные принтеры фирме Apple | |
| Next. Inc (США) | Имеет часть акций; Canon имеет права в Азии | |
| Полупроводники | National Semi-Conducteur (США) | Участие в разработке программного обеспечения для оборудования бюро, которое выпускается Canon-ом |
| Intel (США) | Поставка Canon-у комплектующих для копировальных аппаратов | |
| Телекоммуникации | Siemens (Германия) | Поставка Canon-у комплектующих для факсимиле |
| DNL (США) | Имеет часть акций; Canon поставляет терминалы фирме DNL | |
| Фото- и кинокамеры | Kinsei Seimitsu (Корея) | Canon продал патент на свою технологию производства фотоаппарата 35 мм |
| Другие | ECD (США) | Имеет часть акций |