Главная | Обратная связь

Персональные копировальные машины

В конце 70-х гг. Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов РРС. Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы (сегмент "Г" в табл. З): в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Canon были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Со временем такая машина могла бы создать спрос и на персональные домашние копиры. До Canon никто еще не рассматривал копировальное оборудование в таком ключе. В компании считали, что развитие нового рынка пойдет успешно, если персональные машины будут стоить вдвое дешевле привычных аппаратов и требовать минимального ухода.

Через три года задуманное стало реальностью. В новом персональном копировальном аппарате была использована самая передовая технология на базе картриджей, позволявшая пользователю самостоятельно менять фоточувствительный барабан, загрузочный механизм, тонер и чистящее устройство. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок. Естественно, Canon защитила патентами свои разработки и даже отказывалась продавать лицензии на картриджную технологию другим производителям, оставаясь бесспорным лидером копировального рынка.

НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА

 

Неизменное восхищение вызывают техническое новаторство Canon, ее маркетинговые программы и высокое качество продуктов в сочетании с низкой себестоимостью. Все это результаты продуманной долгосрочной стратегии и стремления компании быть первой в своей области.

Технология

Большинство новинок Canon, обеспечивших ей стремительный рост в 70-80-х гг., появилось в значительной степени благодаря умению компании идти в авангарде технологических изменений. Богатство оригинальных разработок Canon подтверждается тем фактом, что в 80-е гг. эта компания была неизменным лидером по числу зарегистрированных патентов.

Примечательно, что такого успеха добилась организация, строго придерживавшаяся стратегии децентрализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Большинство конструкторов Canon работают в производственных подразделениях, где и рождается 80-90% всех изобретений. В каждом подразделении есть собственный научный центр, основная задача которого - усовершенствование процесса производства. Развитием продукта занимаются несколько многофункциональных команд.

За долгосрочное стратегическое планирование исследований отвечает центр технического планирования. В Canon работает также центр поддержки исследований в области оптики, электроники, новейших материалов и информационных технологий.

Для развития всех необходимых технологий компании не хватило бы ни собственных ресурсов, ни времени. Понимая это, в Салол нередко покупают специфические технологии у других фирм. Более того, созданные компанией совместные предприятия и покупка технологий служат ей стратегическим инструментом для поддержания непростых торговых взаимоотношений с европейскими странами и США. Например, покупая акции немецкой фирмы CPF Deutsch, в Canon рассчитывали, во-первых, что это поможет сбыту ее продукции в Германии, но не оставили без внимания и тот факт, что CPF является владельцем Tetras - производителя копировального оборудования, продававшего свою продукцию по демпинговым ценам в целях борьбы с японскими компаниями.

В Салол также осознают, что успех на рынке зависит от умения быстро воплотить новые технологии в ликвидный продукт. Специально разработанная компанией программа TS1/2 призвана в половину сократить цикл внедрения новинок. Суть программы - классификация новых проектов по расчетному времени ввода продукта и людским ресурсам, необходимым для их реализации. С помощью TS1/2 оба параметра оптимизируются в зависимости от важности нового продукта для общей стратегии Canon. Для развития самых перспективных проектов формируются команды из лучших специалистов. Приоритетными считаются продукты, предназначенные для новых рынков или рыночных сегментов.

Маркетинг

Эффективная маркетинговая система Canon - результат последовательной и выверенной стратегии внедрения продукта. Как правило, продукт сначала "обкатывается" на внутреннем рынке. Canon научилась извлекать уроки из внутреннего сбыта и сокращать всего до нескольких месяцев временный разрыв между появлением новинки в Японии и за рубежом. Заметим, что компания не создает новых каналов распределения для выведения нового продукта, поскольку ее стратегия - свести до минимума риск, связанный с инновациями. К примеру, аппараты системы NP не экспортировались в США вплоть до 1974 г., т. е.до тех пор, пока не были устранены все трудности на внутреннем рынке.

К концу 70-х гг. в США уже существовала прочная дилерская сеть Canon. Начиная с 1980 г. копировальные аппараты Canon распространялись почти исключительно через этот канал. Компания поддерживала энтузиазм дилеров с помощью привлекательных поощрительных и социальных программ и обучения менеджеров. Дилер получает сертификат на право торговли продукцией Салол только по окончании специального курса обучения. В компании гордятся тесными взаимоотношениями с дилерами и считают, что они помогают лучше понимать потребителей и своевременно решать возникающие проблемы. В то же время Салол поддерживает и механизм прямых продаж через собственные филиалы в Японии, США и Европе.

Внедрение младшей модели персональных копировальных аппаратов также планировалось с учетом сведения к минимуму возможных рисков. Японские дилеры, распространявшие машины NP, поначалу не заинтересовались персональными копирами, поскольку те не требовали серьезного обслуживания и не работали с бумагой большого формата. Тогда Canon стала продавать новинку через собственные магазины офисного оборудования. Лишь убедившись в успехе персональных копировальных устройств, дилеры NP включили их в свой ассортимент.

В США персональные копировальные машины первоначально продавались только через дилерскую сеть Canon и каналы прямого сбыта. Когда экспорт этой новинки увеличился, Салол предложила ее дилерам своих конкурентов и магазинам офисного оборудования. Постепенно сеть распространения персональных машин значительно расширилась и стала включать даже продавцов товаров массового спроса.

Неотъемлемой частью маркетинговой стратегии Салол является реклама. По мнению президента компании, торговая марка Canon - это главная опора фирмы с точки зрения диверсификации ее деятельности: "Покупатели должны отдавать предпочтение тем продуктам, которые носят имя Canon". Как говорит финансовый директор компании, "если название марки не известно покупателю и марка не рекламируется, то вы продадите товар дешево. Продавать по низким ценам - это не наша политика. На свою марку, подкрепленную рекламой, мы устанавливаем довольно высокую цену".

Когда в 1980 г. копировальный аппарат NP-200 появился на рынке, 10% от его отпускной цены составляли расходы на рекламу. Реклама персональной копировальной машины оценивались примерно в 20% от ее цены. Салол также финансирует разнообразные спортивные мероприятия и команды. В планах компании - освоение рынка бытовой техники, и с громким именем Canon оно обещает быть успешным. (Данные о рекламных расходах Саnоn в 1990 г. приведены в табл. 1).

Производство

Цель Canon в сфере производства - с наименьшими затратами выпускать продукты высшего качества. Процесс организован так, чтобы на производство каждой единицы продукции требовалось минимум времени, энергии и прочих ресурсов. Особое внимание уделяется управлению материально-техническим снабжением, тщательному планированию производственного процесса и связям с поставщиками. Кроме того, с 1976 по 1985 г. в Canon официально действовала программа по сокращению отходов производства, благодаря которой компании удалось сэкономить 177 млрд йен. В период с 1976 по 1982 г. производительность в компании ежегодно увеличивалась на 30%.

В Canon господствует принцип "остановись и исправь". Это означает, что рабочий должен приостановить производство, если заметил какую-либо проблему или не может надлежащим образом выполнить свою работу. Каждый рабочий несет ответственность за закрепленное за ним оборудование. В действующих в фирме правилах особый упор делается на предупреждение осложнений. Большинство рабочих и служащих Canon на добровольных началах состоит в так называемых "малых активных группах", цель которых - решение разнообразных производственных проблем.

Canon инициирует и финансирует программы по развитию рационализаторства. Благодаря подобным программам сначала 1980-х гг. в компании ежегодно внедрялось более 70 рационализаторских предложений, поступивших от рабочих и служащих. Все предложения рассматриваются специальными комиссиями, а лучшие отмечаются денежными вознаграждениями. Об эффективности системы говорит тот факт, что в среднем внедряется 90% поступающих предложений, благодаря чему, например, в 1985 г. компании удалось получить экономию в $202 млн (против $2 млн общих затрат на рационализаторскую программу, причем 90% этой суммы было выплачено в виде вознаграждений).

Canon придерживается стратегии интеграции только в сфере уникальных технологий. Что касается других элементов производства, компания предпочитает долгосрочные отношения с поставщиками. В 1990 г. около 80% копировальных аппаратов Саnon собиралось из комплектующих, выпускаемых другими фирмами (сама Canon производит барабаны и тонеры). Компания изготавливает собственными силами все компоненты только для опытных образцов. Это позволяет лучше изучить технологию и затраты поставщиков.

Еще один ключ к высокому качеству и низкой стоимости продуктов Canon-забота о совместимости элементов разных моделей. В некоторых смежных моделях используется до 60% общих деталей.

Производство копировальных устройств Canon первоначально было сосредоточено в японском городе Ториде. Со временем их стали собирать в Германии, Калифорнии и Виржинии (США), Франции, Италии и Корее. Для смягчения разногласий в сфере торговли и инвестиций компания предполагает увеличить покупку комплектующих, выпускаемых в странах сборки.

СУММА ОПЫТА

 

В Canon придают особое значение диверсификации деятельности компании. По словам ее президента г-на Рюзабуро Каку: "Чтобы выжить в нашу эпоху жесточайшей конкуренции, Canon должна эксклюзивно владеть, по меньшей мере, дюжиной уникальных технологий". Будучи убежденным сторонником диверсификации, г-н Каку в то же время осторожен:

"Желая обеспечить Салол долголетие и процветание, мы должны разнообразить нашу деятельность. Нонам следует быть мудрыми в выборе путей диверсификации. Иными словами, риск должен быть минимальным. Освоение новых областей, требующих обращения либо к незнакомым технологиям, либо к новым маркетинговым каналам, влечет за собой риск, достигающий иногда 50%. А если не известны ни технология, ни канал маркетинга, риск составляет все 100%. Прежде чем пуститься в рискованное предприятие, следует соблюсти два условия. Во-первых, операция не должна привести к долгам; во-вторых, нужна уверенность, что наши сотрудники достаточно компетентны для нового предприятия. Думаю, к началу XXI в. мы будем отвечать обоим требованиям".