| В жизни каждой компании наступает "момент истины", когда завершается внедрение системы, автоматизирующей основные бизнес-процессы. Как эффективно начать ее промышленную эксплуатацию? Как не допустить "разрыва, провала" в начале ее эксплуатации? Об этом корреспонденту CNews рассказал эксперт центра исследований "Итилиум" Владимир Павлов.
CNews: В чем "таятся" трудности и риски завершающегося проекта? Ведь чаще всего это праздник для заказчика, разве не так?
Владимир Павлов: Праздник длится недолго, а затем быстро наступают будни. После окончания внедрения начинается очень ответственный этап – переход к продуктивной эксплуатации системы. Кроме "технических" трудностей, связанных с изменением требований бизнеса, что часто бывает при длительных проектах, на ИТ-службу (в первую очередь, ее руководителя) сваливается ответственность за нормальную работу новой системы. А это большая психологическая нагрузка.
Насколько внедренная система соответствует ожиданиям руководства и ключевых пользователей? Насколько тщательно проведено тестирование? Все ли доработки отражены в документации? Насколько эксплуатационные затраты новой системы будут укладываться в существующий ИТ-бюджет? Эти и другие вопросы возникают, когда есть четкое понимание того, что от команды проекта к руководителю ИТ переходит ответственность за систему. Наступает своеобразный "момент истины". К тому же, очень часто после завершения проекта руководство ожидает мгновенных результатов. А пользователи системы "неожиданно" начинают возмущаться. Управление ожиданиями бизнеса и пользователей, происходящими изменениями, а не только ИТ-проектом в этот момент - важнейшая задача.
CNews: Почему даже после успешного проекта внедрения начало продуктивной эксплуатации системы сопряжено со значительными рисками и трудностями, неудовлетворенностью пользователей и руководства компании ее работой? В чем основные трудности «переходного» периода?
Владимир Павлов: Прежде всего, для эффективного управления необходимо перейти от модели проектного управления к сервисной модели. Четкое разделение управленческих функций на этом этапе необходимо выполнять формализовано, я бы подчеркнул, "осмысленно", а не интуитивно. Это касается как команды проекта внедрения, так и всех сотрудников, которые будут участвовать в эксплуатации новой системы. Это непростая задача, решение которой затрагивает интересы многих участников данного процесса.
Каким бы успешным ни был проект, какой бы слаженной ни была его команда, что бывает, конечно, далеко не всегда, необходимо учитывать психологический настрой участников на завершающих этапах проекта. Консультанты и разработчики "устали", пользователи сопротивляются и не готовы к изменениям в их деятельности, которые неизбежны при внедрении информационной системы.
CNews: Каким образом можно их преодолеть?
Владимир Павлов: Конечно, универсальных рецептов нет. Однако здесь важно понимать, что проект внедрения информационной системы - это не только ИТ-проект, но и изменение бизнеса, затрагивающее интересы значительной части персонала компании. Именно на завершающих этапах проекта управление изменениями в бизнесе должно выйти на первый план. В успешности их проведения важную роль играет команда изменений. В случае ИТ-проекта эту роль должна сыграть группа ключевых пользователей. Подготовка этой группы должна начинаться на как можно более ранних этапах проекта. Ее участие в команде проекта крайне важно, а на этапе опытной эксплуатации - совершенно необходимо. Ведь именно ключевые пользователи впоследствии обеспечат вовлеченность остального штата компании в систему и снизят нагрузку по сопровождению системы, которая в начале продуктивной эксплуатации обычно особенно высока.
Конечно, порой этого бывает недостаточно. Однако опыт управления изменениями и ITIL дают четкий ответ: планируйте и реализуйте "быстрые победы". Именно они убедят скептиков, поднимут мотивацию персонала, снизят риски неудач. Для планирования и реализации "быстрых побед" крайне важно управлять ожиданиями - использование сервисной модели управления позволяет сделать это наиболее эффективно.
Многие проекты внедрения постоянно повторяют одну и ту же ошибку. Ведь пользователям не нужна система, автоматизирующая бизнес, – им требуется сервис, помогающий решать задачи бизнеса. Разница принципиальная: необходимо как можно скорее перевозить груз, а вместо этого предлагается решать проблемы водителей, ремонтировать автомобили, строить удобный гараж. Именно скорейшее и успешное решение бизнес-задач является критерием "быстрых побед".
CNews: Каким образом учесть и проконтролировать требования к обслуживанию системы еще в ходе проекта? Как и когда лучше начинать внедрение сервиса?
Владимир Павлов: Во второй версии ITIL этой проблеме посвящена книга Application Management. Важно управлять приложением, учитывая весь жизненный цикл системы, привлекая специалистов, занимающихся сервисом, на всех стадиях, от возникновения идеи до завершения использования системы. Чем раньше мы начнем проектировать сервис, тем точнее и эффективнее будет его результат.
Однако в книгах, составляющих ядро ITIL v2 (тома Service Support, Service Delivery), информационные системы рассматриваются с момента передачи их в эксплуатацию. В каком-то смысле, это не совсем точно. Методология развивается, и именно поэтому в ITIL v3 изменился взгляд на эту проблему. Появление подхода, базирующегося на понимании жизненного цикла сервиса, позволяет сопоставить этапы жизненных циклов системы и сервиса. Это более живой и гибкий взгляд, который более четко определяет место проектного и сервисного подхода к управлению. Конечно, рекомендации ITIL требуют адаптации для конкретных условий, нужна зрелость как сервисных, так и проектных процессов. Тем не менее, эти принципы необходимо использовать для всех проектов внедрения.
Изменение подходов не меняет главного в методологии, я бы определил это как основное требование: принимая любое управленческое решение, определяя требования к системе и сервису, необходимо всегда ориентироваться на бизнес.
CNews: Часто и много говориться о "полезности" и даже необходимости внедрения подходов и процессов ITIL. Какие проблемы будут решены после внедрения этой методологии?
Владимир Павлов: По моему мнению, в ИТ-подразделении почти всегда существуют проблемы коммуникаций. Как правило, в нем работают сотрудники различных специальностей и специализаций: системные администраторы, консультанты, программисты, специалисты, обслуживающие кабельную сеть, оргтехнику, телефонию. Компетенции, знания, опыт каждого из них различны, порой они "говорят на разных языках". Иногда решение типовой проблемы "программа не работает, срочно почините" требует совместных и слаженных усилий всей ИТ-команды. Как часто во взаимодействии и объяснениях, а изредка и в упреках теряется драгоценное время. Методология ITIL позволяет решить эту проблему и выстроить эффективные коммуникации. В каком-то смысле она определяет общий язык общения, создает единое информационное поле, которое, конечно, должно быть поддержано информационной системой ИТ- подразделения.
CNews: Каким образом можно эффективно совмещать проектный и сервисный подход в деятельности ИТ-подразделения?
Владимир Павлов: Не существует универсальных решений и рецептов. Очень важно понимать, что проектное управление - это инструмент, позволяющий эффективно "переместиться" из точки "А" в точку "В" в заданный срок и с определенным бюджетом. Сервисная модель управления – это инструмент, который позволяет "находиться" в точке "В" с заданным уровнем сервиса и определенными затратами, управляя ожиданиями потребителей и совершенствуя качество обслуживания. Руководитель должен выбирать инструмент управления в каждом конкретном случае, руководствуясь потребностями бизнеса и возможностями своего подразделения. Кроме того, важно учитывать зрелость проектных и сервисных процессов. В рамках сервисных процессов это, прежде всего, управление изменениями, релизами и конфигурациями.
CNews: Завершая обсуждение этой темы, что прежде всего должен сделать ИТ-руководитель, начиная продуктивную эксплуатацию системы?
Владимир Павлов: Вот несколько рекомендаций, которые помогут преодолеть трудности, неизбежно появляющиеся в начале продуктивной эксплуатации любой системы. Первое: совершите осознанный переход от проектного управления к сервисному, своевременно спроектируйте и внедрите сервис. Второе: эффективно управляйте изменениями, затрагивающими не только ИТ, но и бизнес. Управляйте ожиданиями руководства и пользователей через сервисы. Третье: не забывайте об ИТ-процессах, не откладывайте их внедрение и совершенствование, используйте метрики и KPI в системе мотивации, это особенно важно в переходный период, когда возрастает нагрузка на ИТ-подразделение.
|
