Главная | Обратная связь

Та виявлення конкурентних переваг

До початку ХХ сторіччя добробут окремих підприємств і цілих країн переважно базувався на наявності основних факторів виробництва. Споживачам були властиві невисокі вимоги до рівня якості та ціни товарів. Значна кількість національних економік розвивалася на основі багатства сировинних та енергоресурсів, наприклад, відомий німецький Рур, багатий на вугілля, дозволив розвивати чорну металургію, яка стала основою машинобудування.

Запропонована М. Портером базова конкурентна стратегія “лідирування за витратами” адекватно відображає сутність тодішньої доктрини: конкурентоспроможність підприємств досягалася за рахунок використання ефектів масштабу та досвіду, прискіпливої уваги зниженню собівартості та продаж товарів за цінами, значно нижчими цін конкурентів.

На третьому етапі, починаючи з 60-х років, головна увага приділяється якості: спочатку – якості продукції та послуг (базова конкурентна стратегія “Диференціації продукції” за класифікацією М. Портера відповідає цьому підходу), а пізніше – якості процесів та систем. У цей час почали розвиватися системні, комплексні принципи управління якістю, які отримали назву “тотального управління якістю” (Total Quality Control – TQC). Зазначені принципи об’єднали та скоординували роботу всіх підрозділів підприємства, починаючи з відділів маркетингу та виробничих відділів і закінчуючи роботою з контролю якості сировини та матеріалів.

Результатом розвитку цього напрямку формування стратегічних переваг фірми стало створення численних, спочатку внутрішньофірмових і досить швидко і загальноприйнятих систем управління якістю, які на сьогодні широко відомі, як закріплені міжнародними стандартами серії ISO-9000 різноманітні варіанти конкретизації концепції TQM (Total Quality Management).

Характерною ознакою четвертої фази (70-ті-80-ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування стратегічних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості: йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов’язані аспекти продуктової гнучкості, техніко-технологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми з метою забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках – і ініціювання виникнення цих потреб. Втіленням цього напряму стало: у виробничій сфері – формування ідеології та матеріалізація ідей щодо створення САПР (систем автоматизованого проектування продукції), АСУТП (автоматизованих систем управління технологічними процесами), ГВС (гнучких виробничих систем); в управлінській сфері – створення механізмів стратегічного управління функціонуванням та розвитком фірми.

І, нарешті, на п'ятому етапі (80-ті-90-ті роки ХХ століття) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими, зокрема, розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які призводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання.

У новій економіці неможливо вижити за рахунок одних лише технологічних інновацій. На думку безлічі експертів на всіх рівнях, корпорації, щоб мати більше шансів на успіх, необхідно задіювати енергію, креативність і розум всіх своїх співробітників і залучити у взаємодію інших зовнішніх гравців, таких як покупці, постачальники, інвестори і співтовариства.

Стрімке підвищення рівня конкуренції на внутрішньому і зовнішньому ринках, зростання вимогливості споживачів призводить до того, що сподіватися на процвітання може лише те підприємство, яке володітиме конкурентними перевагами в усіх сферах (рис.6.1).

Рис.6.1. Взаємозв’язок стратегії