 |
|
Шаблон формування зон відповідальності за функціонал компанії
Формування зон відповідальності за функціонал компанії виконується за допомогою матриці організаційних проекцій (мал. 10).
Мал. 10. Шаблон розподілу функцій по організаційних ланках
Матриця організаційних проекцій є таблицею, в рядках якої розташований список виконавчих ланок, в стовпцях - список функцій, що виконуються в компанії. Для кожної функції визначається виконавча ланка, що відповідає за цю функцію.
Заповнення такої таблиці дозволяє по кожній функції знайти виконуючі її підрозділи або співробітника. Аналіз заповненої таблиці дозволяє побачити "пропуски" як у виконанні функцій, так і в завантаженості співробітників, а також раціонально перерозподілити всі завдання між виконавцями і закріпити як систему в документі "Положення про організаційну структуру".
Положення про організаційну структуру - це внутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти і послуги компанії, функції, що виконуються в компанії, виконавчі ланки, що реалізовують функції, розподіл функцій по ланках.
Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати вельми велику розмірність. У середніх компаніях це, наприклад, 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5 000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій.
Аналогічно будується матриця комерційної відповідальності.
Загальні засади організаційного бізнес-моделювання
Бізнес-інжиніринг, як і будь-яка технологія, має свою парадигму – систему базових понять, що лежать в основі процесу розробки бізнес-моделі компанії. Узагальнений трафарет організаційного бізнес-моделювання приведений на рис. 1.
Бізнес-інжиніринг заснований на системному підході до управління. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система. Можливості компанії (як будь-якої системи) визначаються як характеристиками її структурних підрозділів, так і організацією їх взаємодії. При цьому компанія (як відкрита система) належить ієрархічній сукупності відкритих систем – зовнішніх надсистем (ринок, державне оточення і т.д.) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади і ін.). Побудова бізнес-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності і боротьби протилежностей.
Місія такій компанії по задоволенню соціально-значущих потреб ринку визначається як компроміс інтересів ринку і компанії. При цьому місія як атрибут відкритої системи розробляється, з одного боку, виходячи з ринкової кон'юнктури і позиціонування компанії щодо інших учасників зовнішнього середовища, а з іншою – об'єктивних можливостей компанії і її суб'єктивних цінностей, очікувань і принципів. Місія є своєрідною мірою амбітних устремлінь компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби).
Уточнення і деталізація місії дозволяє розробити дерево цілей компанії і відповідних стратегій їх досягнення. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії зростання, інтеграції і інвестиції бізнесів. Блок бізнес-стратегій визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації і просування. Ресурсні стратегії визначають стратегії залучення матеріальних, фінансових, людських і інформаційних ресурсів. Функціональні стратегії визначають стратегії в організації компонент управління і етапів життєвого циклу продукції. Одночасно з'ясовується потреба і предмет партнерських відносин (субпідряд, сервісні послуги, просування і ін.). Це дозволяє задовольнити настирні вимоги Споживачів мати необхідний продукт, необхідної якості, в потрібній кількості, в потрібному місці, в потрібний час і за прийнятною ціною. При цьому компанія може зайняти в партнерському ланцюжку створюваних цінностей оптимальне місце, де її можливості і потенціал використовуватимуться найкращим чином.
Це дає можливість сформувати бізнес-потенціал компанії – набір видів комерційної діяльності, направлений на задоволення потреб конкретних сегментів ринку. Далі, виходячи із специфіки каналів збуту, формується первинне уявлення про організаційну структуру (визначаються центри комерційної відповідальності). Виникає розуміння основних ресурсів, необхідних для відтворення товарної номенклатури.
Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії – перелік бізнес-функцій, функцій менеджменту і функцій забезпечення, що вимагаються для підтримки на регулярній основі вказаних видів комерційної діяльності. Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.
Побудова бізнес-потенціалу і функціонала компанії дозволяє визначити зони відповідальності менеджменту. Матриця комерційної відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за отримання доходу в компанії від реалізації комерційної діяльності. Її подальша деталізація (шляхом виділення центрів фінансової відповідальності) забезпечує побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволяє упровадити систему бюджетного управління.
Матриця функціональної відповідальності закріплює відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання бізнес-функцій при реалізації процесів комерційної діяльності (закупівля, виробництво, збут і ін.), а також функцій менеджменту, пов'язаних з управлінням цими процесами (планування, облік, контроль у області маркетингу, фінансів, управління персоналом і ін.). Подальша деталізація матриці (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить одержати функціональні обов'язки персоналу, що в сукупності з описом має рацію, обов'язків, повноважень забезпечить розробку пакету посадових інструкцій.
Опис бізнес-потенціалу, функціонала і відповідних матриць відповідальності є статичним описом компанії. При цьому процеси, що протікають в компанії, поки в згорнутому вигляді (як функції) ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливе, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями цих процесів).
Це вносить прозорість в діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування і документального закріплення зон відповідальності менеджерів. Таким шляхом розв'язується одне з самих хворих питань в організації управління російськими компаніями. За оцінками фахівців до 80% часу на будь-якій виробничій нараді марно йде якраз на з'ясування одвічного питання „хто винуватий?” у якій-небудь збійній ситуації, оскільки в компанії, як правило, немає єдиного розуміння „хто за що відповідає”, закріпленого певним управлінським регламентом.
Подальший розвиток (деталізація) бізнес – моделі відбувається на етапі динамічного опису компанії на рівні процесних потокових моделей. Ці моделі описують процес послідовного в часі перетворення матеріальних і інформаційних потоків компанії в ході реалізації який-небудь бізнес-функцій або функції менеджменту. При цьому спочатку (на верхньому рівні) описується логіка взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) – технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.
Закінчується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, яка визначає перелік і формати документів, супроводжуючих процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому формується система довідників, на підставі яких одержують пакети необхідних документів і звітів.