Здавалка
Главная | Обратная связь

Визначення місії фірми

План

1. Логіка процесу стратегічного планування на підготовчій стадії

2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз для бізнесу

3. Виявлення сильних і слабких сторін фірми

4. Визначення місії фірми

5. Формулювання цілей діяльності фірми

6. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Резюме

 

1. Логіка процесу стратегічного планування на підготовчій стадії

Щоб «вижити», кожному підприємцю необхідно повсякчасно спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійснюється розробка стратегії.

У широкому розумінні стратегія — це генеральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів фірми для досягнення нею своїх цілей.

Логіка розробки стратегії теоретично є дуже простою. Щоб опрацювати стратегію фірми, достатньо знайти відповіді на три ключові запитання:

1. Яким є місце фірми в даний момент?

2. Куди фірма прямує?

3. Як фірмі дійти до мети?

Реальний процес розробки стратегії, який називається стратегічним плануванням, набагато складніший. Він охоплює кілька етапів.

1. Перед тим, як розпочинати будь-який бізнес, необхідно проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який звичайно називають оцінкою загального стану, має включати:

а) оцінку зовнішнього середовища, що в ньому здійснюватиметься бізнес, а також аналіз пов’язаних із цим середовищем сприятливих можливостей та загроз;

б) визначення переваг і недоліків майбутнього бізнесу.

2. Оцінивши загальний стан, можна братися до постановки цілей, тобто визначення того, чого конкретно і коли саме фірма хоче досягти. Цілі мають відбивати той рівень бізнесу, якого прагне підприємець, та водночас бути досяжними. Процес постановки цілей відбувається в два етапи:

а) формулювання основних напрямків діяльності;

б) постановка конкретних цілей діяльності.

Формулювання основних напрямків діяльності має допомогти підприємцеві глибоко усвідомити природу майбутнього бізнесу та визначити місію фірми. Водночас точно сформульовані напрямки діяльності допомагають установити конкретні, кількісно визначені цілі, з’ясувати, на що, власне, сподівається підприємець.

3. Тієї самої мети можна досягти різними способами. Вибір способу досягнення мети передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія, по суті, і складається з низки завдань, що в сукупності формують спосіб її досягнення. При цьому підприємцеві необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожний з них та вибрати найліпший.

4. Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші складові, що конкретизують та уточнюють напрямок діяльності. Таку деталізацію називають складанням плану дій.

Взаємозв’язок між напрямками діяльності, цілями, завданнями та діями зображено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Взаємозв’язок між напрямками діяльності, цілями, завданнями та діями підприємця на стадії стратегічного планування

У цілому послідовність дій підприємця в процесі стратегічного планування демонструє рис. 2.2. Зворотні зв’язки на рисунку показують, які зміни необхідно вносити на кожному етапі, якщо, наприклад, з’ясується, що поставлені цілі недосяжні.

Рис. 2.2. Логіка процесу стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану

 

2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз для бізнесу

Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх факторів, тобто таких, котрі об’єктивно утворюються в середовищі функціонування фірми, на яке вона безпосередньо не може впливати. Зовнішній аналіз ставить дві головні цілі:

1) визначити сприятливі можливості та загрози для фірми;

2) ідентифікувати ключові фактори успіху у вибраній сфері бізнесу.

Сприятливі можливості – це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей фірми. Загрози – це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми безперешкодно досягти потрібної мети. ті самі фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди.

Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їхню сукупність поділяють на:

а) загальні макроекономічні фактори;

б) галузеві фактори.

До загальних макроекономічних факторів належать:

- макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміни рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо);

- соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кількість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо);

- державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві стосовно даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо);

- природні умови й екологічні обмеження.

Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно звести в таблицю, яка унаочнює рівень залежності майбутнього бізнесу від впливу кожного з цих факторів, а також дає змогу стисло сформулювати потенційні сприятливі можливості та (або) очікувані загрози (табл. 2.1).

Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загаль­них макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Проте вже сама спроба провести такий аналіз примушує підприємця замислитися над проблемами, що на них може завтра наразитися його бізнес, та продумати свою поведінку в разі виникнення таких.

Набагато легше прогнозувати й оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов’язані з майбутнім бізнесом. У процесі стратегічного планування галузь розглядають як сукупність підприємств, продукти котрих за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів має на меті:

- оцінити розміри галузі;

- визначити основні сили, що конкурують у галузі;

- оцінити інтенсивність конкуренції;

- визначити ключові фактори успіху в галузі.

Предметом галузевого аналізу є такі фактори:

1) споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність та циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

Таблиця 2.1

ОЦІНКА ВПЛИВУ НА МАЙБУТНІЙ БІЗНЕС ЗАГАЛЬНИХ МАКРОЕКОНОМІЧНИХ ФАКТОРІВ

Загальні макроекономічні фактори Рівень залежності майбутнього бізнесу від впливу загальних макроекономічних факторів Сприятливі відносини Загрози та небезпека
цілковита незалежність часткова незалежність нейтральність слабка залежність сильна залежність
1. Тенденції макроекономічних показників: 1.1. 1.2. 1.3.              
2. Зміни в соціально-демогра­фічній ситуації 2.1. 2.2. 2.3.              
3. Державне регулювання бізнесу 3.1. 3.2. 3.3.              
4. Природні умови й екологічні обмеження 4.1. 4.2. 4.3.              

 

2) постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

3) конкуренти (основні сили, що конкурують у галузі, поділ ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в галузі);

4) перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових інвестицій, доступність джерел сировини та каналів збуту, конвертованість активів, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо);

5) технології (швидкість зміни технологій виробництва продукції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості здобуття переваг від упровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі тощо).

Аналіз зазначених факторів дає змогу уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності:

- яка тенденція (піднесення чи занепаду) притаманна цій галузі?

- який рівень конкуренції в галузі?

- до якої стадії життєвого циклу належить основна продукція галузі?

- як змінюються смаки та орієнтація споживачів?

Не менш важливим аспектом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху у сфері майбутнього бізнесу. Будь-який бізнес характеризується багатьма контрольованими (такими, що піддаються управлінню) параметрами. Проте лише деякі з них визначають можливість і здатність фірми конкурувати на своєму рин­ку. Саме такі показники й називають ключовими факторами успіху.

залежно від специфіки галузі ключовими факторами успіху можуть бути як кількісні показники (собівартість одиниці продукції, її ціна, експлуатаційні параметри тощо), так і ті, що їх важко або неможливо оцінити кількісно (рівень обслуговування клієнтів, місцезнаходження фірми, наявність додаткових послуг, прихильність споживачів тощо).

Конкуренція є чи не найбільшою небезпекою в бізнесі. Тому підприємцеві дуже важливо хоча б орієнтовно оцінити конкурентну позицію своєї майбутньої фірми. Одним зі способів практичного розв’язання цієї проблеми є побудова матриці конкурентного профілю.

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу.

2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відповідного ключового фактора щодо інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт установлює сам підприємець, покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.

3. Складається список головних (4-5) конкурентів та визначається рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення).

4. множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми проти головних конкурентів.

Розрахунки матриці конкурентного профілю (табл. 2.2) дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходу до організації бізнесу у відповідній сфері.

Таблиця 2.2

ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ МАТРИЦІ КОНКУРЕНТНОГО ПРОФІЛЮ

Ключовий фактор успіху Ваговий коефіцієнт Власна фірма Конкурент А Конкурент Б
рейтинг оцінка (2´3) рейтинг оцінка (2´5) рейтинг оцінка (2´7)
Якість товару 0,4 1,2 1,6 1,2
Ціна товару 0,3 0,6 0,6 0,6
Канали збуту 0,1 0,4 0,3 0,2
Технічне обслугову­вання 0,1 0,2 0,4 0,4
Реклама та стимулювання попиту 0,1 0,2 0,4 0,4
Загальна оцінка 1,0   2,7   3,1   2,5

Ретельне вивчення досвіду діяльності як тих, так і інших допоможе з’ясувати, що необхідно робити, а чого треба уникати, щоб досягти успіху в певній сфері бізнесу.

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього бізнесу. Точна оцінка його потенціалу – це завдання наступного етапу стратегічного планування.

 

3. Виявлення сильних і слабких сторін фірми

Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю, тобто факторів, що є наслідками діяльності чи бездіяльності самого підприємця.

Головне завдання внутрішнього аналізу полягає у виявленні сильних та слабких сторін фірми. Що таке сильні сторони фірми? Найбільш серйозну проблему в будь-якому бізнесі становить конкуренція. Тому підприємці, як правило, шукають для своєї фірми такої ринкової ніші, де вона б мала певні переваги. Для цього фірмі потрібні особливі, унікальні, оригінальні або принаймні якісь відмінні від конкурентів якості. Саме вони й становлять ті сильні сторони фірми, на які робиться ставка в бізнесі. Навпаки, слабкі сторони — це якості, котрих бракує фірмі як порівняти її з конкурентами.

Існує багато аспектів діяльності, що можуть визначати сильні сторони фірми. Для впорядкування процесу їх оцінювання в рамках внутрішнього аналізу виокремлюють такі функціональні види діяльності та ресурсів:

· маркетинг;

· виробництво;

· персонал;

· дослідження і розробки;

· фінанси.

1. Маркетинг. підприємець передусім має чітко усвідомлювати, що саме він продаватиме, кому продаватиме та чому його товари купуватимуть? Щоб знайти відповіді на ці запитання, необхідно провести аналіз чотирьох складових маркетингового комплексу (техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик товару, його майбутньої ціни, способів просування товару на ринок, місця реалізації товару). Зробити це треба, шукаючи різницю між власними методами і методами конкурентів. Для оцінювання сильних та слабких сторін фірми з погляду маркетингової функції часто використовують такі запитання:

· Чи можете ви назвати переваги, які ваша продукція забезпечує споживачеві?

· Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ціни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця реалізації (ринкової ніші)?

· На якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція?

· Чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдосконалити продукцію?

2. Виробництво. Конкурентоспроможність продукції значною мірою залежить від умілої реалізації виробничої функції. Якісні сировина й матеріали, сучасне устаткування, дотримання вимог технології тощо є запорукою ефективності виробництва та високої якості продукції. Попереднє уявлення про виробничий потенціал фірми дають об’єктивні відповіді на такі запитання:

· Чи маєте ви проблеми з постачальниками сировини та матеріалів?

· Чи відповідає сучасним вимогам устаткування фірми?

· Чи відповідає технологія виробництва продукції сучасним вимогам?

· Яким є рівень використання виробничих потужностей?

3. Персонал. Успіх у бізнесі дуже залежить від рівня знань, наявності професійних навичок у персоналу фірми та ставлення його до роботи. Отже, характеристики персоналу також визначають сильні та слабкі сторони фірми. З’ясувати це допомагають такі запитання:

· Чи наявні в персоналу фірми якісь позитивні особливості щодо кваліфікації, досвіду роботи, ставлення до роботи?

· Чи мають працівники чітке уявлення про зміст своєї діяльності?

· Як співвідноситься рівень оплати праці на фірмі із середнім у галузі?

· Чи існує проблема комплектування штатів на фірмі?

· Якою є плинність кадрів на фірмі?

4. Дослідження та розробки. Виживання фірми в сучасному мінливому середовищі залежить і від її інноваційного потенціалу, спроможності продукувати й реалізовувати технічні, технологічні, організаційні та інші нововведення. Змагання в цій сфері є одним з ключових факторів успіху в багатьох галузях бізнесу. Для оцінювання сильних та слабких сторін фірми у сфері досліджень і розробок часто використовують такі запитання:

· Чи захищено продукцію фірми патентами, товарними знаками, іншими правами власності?

· Чи має фірма намір освоювати виробництво нових видів продукції? Як часто вона це робитиме?

· Чи використовуються у виробництві продукції ліцензії, «ноу-хау», промислові секрети тощо?

5. Фінанси. У кінцевому підсумку сильні та слабкі сторони фірми в ринковій та виробничих сферах щодо персоналу, досліджень і розробок позначаються на фінансових показниках. Інакше кажучи, саме фінансовий аналіз дає точне уявлення про прибутковість та ефективність роботи фірми. Порівнюючи результати такого аналізу з показниками діяльності аналогічних фірм, можна визначити:

· Можливості скорочення накладних витрат, витрат на сировину й матеріали, оплату праці.

· Рівень (високий, помірний, низький) витрат на виробництво та реалізацію продукції.

· Швидкість оборотності запасів матеріальних цінностей, усієї сукупності оборотних коштів.

· Рівень ліквідності активів фірми тощо.

практично для аналізу та оцінки сильних і слабких сторін фір­ми часто використовується форма балансу (табл. 2.3). Актив балансу становлять унікальні, специфічні, особливі якості фірми, згруповані за функціональними видами діяльності й ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об’єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, що обмежують конкурентоспромож­ність фірми.

Такий поділ допомагає визначити:

1) зони, що потребують особливої уваги (слабкі сторони);

2) зони, на які може спиратися бізнес у процесі розробки стратегії (сильні сторони).

Процес оцінки загального становища завершується порівняльним SWOT-аналізом. SWOT — це абревіатурне скорочення чотирьох англійських слів:

S — strength — сила;

W — weakness — слабкість;

O — opportunities — можливості;

T — treats — загрози.

Таблиця 2.3

БАЛАНС СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ФІРМИ

Сильні сторони фірми Слабкі сторони фірми
Специфічні, унікальні якості фірми у сфері: Маркетингу Виробництва Персоналу Досліджень і розробок Фінансів Якості, котрих бракує фірмі у сфері: Маркетингу Виробництва Персоналу Досліджень і розробок Фінансів

 


Сутність SWOT-аналізу полягає у порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними зовнішніми сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу з метою:

1) пошуку позитивної синергії: сильні сторони/сприятливі обставини;

2) усунення негативної синергії: слабкі сторони/зовнішні загрози.

У процесі SWOT-аналізу треба знайти відповіді на запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми фірми з її сильними й слабкими сторонами, а також зі сприятливими зовнішніми обставинами та загрозами?

2. Як саме можна використати сильні сторони і сприятливі зов­нішні фактори для розв’язання основних проблем фірми?

3. Як усунути чи максимально зменшити вплив на фірму слабких сторін та зовнішніх загроз?

 

Визначення місії фірми

Місія фірми – це її головне призначення, особлива роль, чітко окреслена причина її існування, які в сукупності формують основні напрямки та орієнтири діяльності фірми.

Місія ніби окреслює межі бізнесу фірми, допомагає уявити її можливості та визначити те, на що не треба марно витрачати зусиль.

Місія фірми на практиці формулюється в процесі пошуку відповіді на запитання: «Яким бізнесом займатиметься фірма?» Знайти відповідь на нього не так просто, як видається на перший погляд. Вона не вичерпується назвою компанії, визначенням її статусу або форми організації. Її визначає прагнення задовольнити споживача. Отже, місію фірми треба шукати за межами фірми – у її споживачах, у її діяльності на ринку (або сегменті ринку).

Визначення місії має:

· по-перше, бути лаконічним, щоб чітко окреслити напрямки діяльності фірми та зосередити увагу на головному в даному бізнесі;

· по-друге, указувати на призначення фірми з погляду задоволення потреб споживачів (конкретні товари, послуги в конкретному сегменті ринку);

· по-третє, включати певні елементи, що відбивають бачення підприємцем свого бізнесу в майбутньому. Такими елементами можуть бути: частка ринку; рівень прибутковості та ефективності; інші показники, що формують образ бізнесу, що його прагне створити підприємець;

· по-четверте, розкривати переваги фірми, котрі вирізняють її з-поміж конкурентів та вказують нові (ліпші, оригінальніші) способи задоволення потреб споживачів.

Правильно сформульована місія фірми дає змогу знайти відповіді на такі запитання:

1. Які основні (головні) цілі діяльності фірми?

2. Кого фірма обслуговує?

3. Які товари фірма пропонує своїм клієнтам?

4. На яких ринках (сегментах ринку) діє фірма?

5. У чому полягає специфіка фірми щодо задоволення потреб клієнтів?

6. Які конкурентні переваги має фірма?

7. Які показники діяльності фірма вважає для себе оптимальними?

 

5. Формулювання цілей діяльності фірми

Мета – це той кінцевий стан, якого фірма сподівається досягти у визначеному майбутньому; ідеальне уявлення про бажані результати діяльності фірми.

У процесі опрацювання стратегії для формулювання цілей фірми, як правило, користуються такими термінами (показниками):

· Прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо).

· Продуктивність, або ефективність (витрати на виробництво одиниці продукції, виробіток на одного робітника тощо).

· Продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо).

· Ринок (обсяг продажу, частка участі фірми на ринку відповід­них товарів тощо).

· Виробнича потужність (приріст потужності підприємства в цілому або його структурних підрозділів).

· Персонал (зниження плинності, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов праці тощо).

Правильно сформульовані цілі мають бути:

1) конкретними й кількісно вимірюваними. Розробляючи цілі в придатних для такого вимірювання формах, підприємець чітко визначає вимоги до своїх працівників, формує підґрунтя для наступних рішень, створює основу для об’єктивної оцінки дальшої практичної діяльності;

2) орієнтованими в часі, тобто чітко вказувати не лише на те, чого саме, а й коли фірма мусить досягти. Без цієї характеристики цілі не можна вважати конкретними;

3) реалістичними і досяжними, тобто такими, що не виходять за межі можливостей фірми. Мета, для досягнення якої у фірми нема реальних можливостей, – це утопія. Вона може бути дуже привабливою, але в кінцевому підсумку завжди зменшує мотивацію працівників, оскільки наперед прирікає їхню діяльність на невдачу;

4) узгодженими та взаємозв’язаними. Фірма завжди має кілька цілей діяльності. Досягнення однієї з них не може заважати досягненню інших;

5) сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані цілі забезпечують дотримання всіх названих вимог до них та дають змогу повідомляти персонал фірми про їхній зміст і етапи досягнення.

Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв цілі стають своєрідними нормативами, на підставі яких фірма може оцінювати результати своєї майбутньої практичної діяльності.

 

6. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, то перед фірмою завжди постають два запитання:

1. Які саме способи досягнення фірмою своєї мети існують?

2. Який з них є найліпшим?

У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій та вибирає з-поміж них найбільш придатний для свого бізнесу.

Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднес­ти до однієї з таких типів (за класифікацією М. Портера):

1) стратегія контролювання витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції проти витрат конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.

Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є:

· збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

· зменшення накладних витрат;

· застосування нового устаткування;

· використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку фірма вибирає саме те, що забезпечує реалізацію її переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:

1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;

2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари;

3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії котролювання витрат не позбавлений небезпек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:

· висока якість продукції;

· розгалужена мережа філій для післяпродажного обслуговування;

· високий рівень обслуговування клієнтів;

· принципова новизна продукції;

· імідж фірми тощо.

Диференціація – це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але варто усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації:

1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а через те збільшення його продажної ціни до рівня неконкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред’являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продукції (послуг), котра відповідає цим вимогам, та зробить це ліпше за конкурентів, то вона збільшить частку своєї участі в ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією:

- або на певну групу споживачів;

- або на обмежений асортимент товарів;

- або на специфічний географічний ринок;

2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;

3) пошук ліпших ніж у конкурентів способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна:

- способом контролювання витрат;

- способом диференціації.

 

    Конкурентні переваги фірми
    найнижчі витрати унікальні властивості товару (послуги)
Ринок товарів (послуг) увесь ринок або його більша частина Стратегія контролювання витрат Стратегія диференціації
сегмент ринку (ринкова ніша) Стратегія фокусування
фокус витрат фокус диференціації

Рис. 2.3. Типові стратегії бізнесу за М. Портером

Отже, у стратегії фокусування є два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку (рис. 2.3).

Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому.

Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в будь-якому разі підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії — зосереджуватися на тому, що в нього виходить найліпше, а не намагатися діяти на всіх напрямках.

У цілому ефективна стратегія має:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити;

2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;

3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу фірмі реально реалізувати свої конкурентні переваги;

4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загроз із зовнішнього середовища.

Стратегічне планування – трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а тому й збільшує шанси на успіх.





©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.