 |
|
Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл»
Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000 долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и так далее. По окончании полугодового периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.
Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:
— Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?
Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.
Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы.
Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:
— Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?
И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:
— Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга А теперь — вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.
Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:
— У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом:
— Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии «закалки».
К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.
— Что ж, ваши сомнения справедливы! — сказали мы тогда. — Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную программу.
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:
— Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критериями, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.
И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:
— Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой «обучение, управляемое обучаемыми». Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу, пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.
Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе «Выиграл/Выиграл». Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные задачи.