Здавалка
Главная | Обратная связь

Лекція 5. Процес управління.

1. Процес управління, його характеристики. Управлінський цикл.

2. Управлінське рішення та їх класифікація.

3. Моделі прийняття управлінських рішень.

4. Класифікація методів обґрунтування та прийняття управлінських рішень.

 

1. Кожна організація для здійснення ефективної діяльності визначає цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань.

Процес управління – це діяльність об’єднаних суб’єктів управління, спрямована на досягнення певної мети, шляхом виконання певних функцій, із застосуванням відповідних методів та дотриманням принципів управління.

Управлінський процес - це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються в певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних проблем та досягнення поставлених цілей. Центр цієї діяльності налічує елементи процесу управління: проблема, її вирішення та люди, що беруть участь у процесі на всіх його етапах.

Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв‘язки (відношення), рівні і повноваження.

Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов‘язки.

Відношення між елементами процесу управління підтримуються завдяки зв‘язкам, що поділяються на горизонтальні (носять характер погодження і є однорівневими) і вертикальні (відношення підпорядкування; виникають при ієрархічності побудови системи управління).

Процеси управління в різних сферах діяльності мають спільні характеристики:

1. Безперервність – одні управлінські процеси переходять в інші, чим вищий рівень управління і тим більша тривалість підпадає під процес управління.

2. Нерівномірність – термін здійснення різних етапів управління є різним; вивчення, аналіз, підготовка варіантів рішення довготривалі, а саме прийняття рішень коротке.

3. Циклічність – етапи процесу управління є обов’язковими і повторюваними.

4. Послідовність – передбачає дотримання певного порядку етапів менеджменту: встановлення мети, планування, прийняття рішення, організація, оперативний вплив, контроль, коригування.

5. Мінливість – обумовлена мінливістю зовнішнього і внутрішнього середовищ.

6. Сталість – характеризує рівень досконалості менеджменту організації, уміння запобігати мінливості, досконалість організаційної структури, а також правил і процедур управління.

Управлінський цикл - сукупність послідовно здійснюваних управлінських операцій, у ході яких суб'єкт управління досягає бажаних результатів. У кожному циклі спостерігається певна послідовність управлінських дій.

Розглядають управлінський цикл як низку процедур підготовки, прийняття і реалізації управлінського рішення:

1) Перша процедура: формулювання мети. Операції: діагноз, прогноз, формулювання кінцевої мети, стратегія дії, конкретні завдання.

2) Друга процедура: прийняття рішення. Операції: виявлення проблемної ситуації, обґрунтування варіантів дії, вибір оптимального варіанта, затвердження-рішення.

3) Третя процедура: організація соціальної дії. Операції: розподіл завдань між виконавцями, забезпечення виконавців, координація та регулювання процесу виконання, контроль.

4) Четверта процедура: аналіз результатів. Операції: зіставлення запланованих та досягнутих результатів, відкриття нових проблемних ситуацій, попереднє формулювання нової мети.

Управлінський цикл має повторюватися безперервно. Якщо була поставлена якась ціль або завдання, то її досягнення (вирішення проблеми) завжди викликає нову ситуацію, що вимагає нових управлінських рішень.

Цільові стадії процесу управління:

1) цілевизначення - процес уточнення предмета цілей, їх однозначної характеристики, через зазначення способу утворення, виникнення, побудови цілей.

2) цілепокладання - процес (дія) перенесення цілей з духовного світу в матеріальний, у проекти, законодавчі акти тощо. Процес цілепокладання - це закріплення ідеальної моделі в нормативному акті стратегічного характеру.

3) цілездійснення або ціледосягнення (або цілереалізація) - процес втілення плану дій у життя.

Комплексна модель управлінського циклу (рис. 1):

 
 

 

 


Зображення паралельно цільових та рішеннєвих стадій вказує на необхідність враховування цілей протягом усього управлінського циклу і свідчить про його цільовий зміст.

 

2. Рішення - це вибір альтернативи.

Управлінські рішення є основою процесу управління.

Управлінське рішення - результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.

Управлінське рішення – фіксований управлінський акт, який направляє діяльність трудового колективу в русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особистістю.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язок, обумовлений займаною їм посадою. Ціль організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками:

1. За сферою охоплення:

ü загальні рішення - стосуються всієї організації;

ü часткові рішення - стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

ü перспективні рішення - реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

ü поточні рішення - реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

ü рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

ü рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

ü рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

ü організаційні запрограмовані рішення - характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

ü організаційні незапрограмовані рішення - спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

ü компромісні рішення - покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

ü інтуїтивні рішення - ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

ü рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

ü раціональні рішення - мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

ü одноособові рішення;

ü колегіальні рішення - готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

ü колективні рішення - приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

ü економічні рішення;

ü технологічні рішення;

ü соціально-психологічні рішення;

ü адміністративні рішення.

Потреба в прийнятті рішень обумовлюється зовнішніми і внутрішніми обставинами. Імпульсом до прийняття управлінського рішення є необхідність ліквідувати проблему, зменшити її актуальність.

Прийняття управлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління.

Прийняття рішень - це психологічний процес, на який впливають такі психологічні фактор, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Способи, використовувані керівником для прийняття рішень, варіюються від спонтанних до високологічних.

Керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

Раціональне управлінське рішення – це вибір альтернативи за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Раціональне рішення проблеми складається з кількох основних етапів (рис. 2):

 

1. Діагностика проблеми включає підетапи: виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети); встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації); ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв: об’єктивність; лаконічність; актуальність; своєчасність; комунікативність.

3. Розробка альтернативних варіантів - розробка, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

4. Оцінка альтернативних варіантів - перевірка кожної знайденої альтернативи за критеріями: реалістичність (можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо); відповідність ресурсам організації; прийнятність наслідків реалізації альтернативи.

5. Прийняття рішення - порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

 

Для вирішення проблеми рішення повинне бути реалізоване. Після ухвалення рішення наступають фази реалізації й оцінки результатів. Важливим елементом реалізації рішення є встановлення зворотного зв'язка - тобто надходження даних про те, що відбувалося до й після реалізації рішення - дозволяє керівникові скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

 

Оцінка результату
Реалізація рішення
Прийняття рішення
Повідомлення про

рішення Встановлення зворотного зв'язка

           
     
 
 

 


При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик - рівень визначеності, з яким можна прогнозувати можливі результати в різних обставинах стосовно ризику. Рішення приймаються:

1. вумовахвизначеності-коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

2. в умовах ризику - такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність (ступінь можливості здійснення даної події) кожного результату відома. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

3. в умовах невизначеності - коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові й складні й щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку ймовірність певного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для рішень, які приймаються у швидко мінливих обставинах.

В організації всі рішення деяким чином взаємозалежні.Прийняття управлінських рішень це мистецтво знаходження ефективного компромісу.

 

3. Моделювання часто необхідно в силу складності проблем управління й труднощів проведення експериментів у реальному житті. Моделі дозволяють приймати об'єктивні рішення в ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив.

Модель - це представлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самої цінності. Головною характеристикою моделі можна вважати спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується.

Використання моделей обумовлюють ряд причин:

1. природна складність багатьох організаційних ситуацій - реальний світ організації винятково складний й фактичне число змінних, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевершують можливості будь-якої людини, то осягти його можна, спростивши реальний світ за допомогою моделювання.

2. неможливість проведення експериментів у реальному житті навіть коли вони необхідні - зустрічається управлінські ситуації, у яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні варіанти рішення проблеми.

3. орієнтація керівництва на майбутнє - моделювання - єдиний до теперішнього часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього й визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.

Моделі науки управління в найбільшій мірі пристосовані до цих цілей і дозволяють переборювати безліч проблем, пов'язаних із прийняттям рішень у складних ситуаціях.

Існує три базових типи моделей: фізичні,аналогові й математичні.

1) Фізична модель представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи. Автомобільні й авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики типу аеродинамічного опору.

2) Аналогова модель- представляє досліджуваний об'єкт аналогії, що поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Так, наприклад, графік, що ілюструє співвідношення між обсягом виробництва й витратами є аналоговою моделлю - графік показує, як впливає рівень виробництва на витрати. Інший приклад аналогової моделі - організаційна схема. Будуючи її, керівництво в стані легко уявити собі цілі проходження команд і формальну залежність між індивідами й діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття й прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж складання переліку взаємозв'язків всіх працівників.

3) Математична модель (символічна) – у ній використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкта або події. Вони відносяться до типу моделей, найчастіше використовуваних при понятті організаційних рішень.

Побудова моделі, як і управління, є процесом з ряду етапів:

1. Постановка завдання -найбільш важливий етап, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми. Правильне використання математики або комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. Керівник зобов'язаний уміти відрізняти симптоми від причин.

2. Побудова моделі- розроблювач повинен визначити головну мету моделей, які вихідні нормативи або інформацію передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему, а також повинен визначити - яка інформація потрібна для побудови моделі. Окрім цього слід враховувати видатки на побудову моделі й реакцію людей. Модель, що коштує більше, ніж все завдання, що вимагає вирішення, не внесе ніякого внеску в наближення до цілей організації. Подібним чином, досить складна модель може бути сприйнята кінцевими користувачами як погроза й відкинута ними (необхідно працювати разом).

3. Перевірка моделі на вірогідність -один з аспектів перевірки, полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Другий аспект пов'язаний із встановленням ступеня, у якому інформація, одержувана з допомогою моделі, дійсно допомагає керівництву подолати проблему.

4. Застосування моделі - ні одну модель науки управління «не можна вважати успішною поки вона не застосована на практиці. Основна причина недовикористання, можливо, полягає в тому, що керівники їх побоюються або не розуміють.

5. Відновлення моделі -якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на критерії прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати.

В моделюванні існують загальні проблеми: 1. Недостовірні вихідні припущення; 2. Інформаційні обмеження; 3. Страх користувачів; 4. Слабке використання на практиці; 5. Надмірна вартість.

 

Найпоширеніші моделі науки управління:

1.Теорія ігор - метод моделювання оцінки впливу ухваленого рішення на конкурентів.

2.Моделі теорії черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування стосовно потреби в них.

3.Моделі управління запасами - використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їхню кількість, а також маси готової продукції на складах. Ціль моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків нагромадження запасів, що виражається в певних витратах, які бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, на зберігання, втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів.

4.Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. На вирішення моделі накладають обмеження й вибирається один або кілька критеріїв.

5.Імітаційне моделювання - імітація конкретно позначає процес створення моделі і її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації; використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування, що може бути пов'язане з надмірно великою кількістю змінних, труднощами математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.

2. Економічний аналіз - вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат і економічних вигід, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Ця модель заснована на аналізі беззбитковості, методі прийняття рішень із визначенням точки, у якій загальний дохід зрівнюється із сумарними витратами, тобто точки, у якій підприємство стає прибутковим.

4. Практично будь-який метод прийняття рішень, використовуваний у керуванні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Найбільше широко розповсюдженими є платіжна матриця, дерево рішень і методи прогнозування.

1. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, який може надати допомогу керівникові у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. У цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може трапитися з повною визначеністю не відомо.

3. Результати ухваленого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.

2. Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень, воно дає керівникові можливість «урахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм імовірності, а потім порівняти альтернативи». Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень. Дерево рішень - це корисний інструмент для прийняття послідовних рішень.

3. Методи прогнозування.Прогнозування - це метод, у якому використовуються накопичений у минулому досвід і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Результат якісного прогнозування стане картиною майбутнього, яку цілком можна використати як основу для планування. Різновиди прогнозів:

1. Економічні прогнози використовуються для передбачення загального стану економіки й обсягу збуту для конкретної компанії або по конкретному продукті.

2. Прогнози розвитку технології дозволять пророчити, розробки яких нових технологій можна чекати, коли це може відбутися, наскільки економічно прийнятними вони можуть бути.

3. Прогнози розвитку конкуренції дозволяють передбачити стратегію й тактику конкурентів.

4. Прогнози на основі опитувань і досліджень дають можливість передбачити, що відбудеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знання.

5. Соціальне прогнозування - використовується для передбачення змін у соціальних установках людей і стану суспільства, може бути корисним в управлінні, особливо стосовно до мотивації трудящих.

Прогнозування засноване на декількох групах методів:

1. Кількісні методи можна використати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Для використання кількісних методів прогнозування необхідно мати інформацію, достатню для виявлення тенденції або статистично достовірної залежності між змінними.

Два типових методи кількісного прогнозування це:

а) аналіз тимчасових рядів (проектування тренда), заснований на допущенні, відповідно до якого, те що відбулося в минулому дає досить наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого й продовження їх у майбутнє. Даний метод використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах.

б) каузальне (причинно-наслідкове) моделювання - використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною; це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між розглянутим фактором і іншими змінними.

2. Якісні методи. Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виходить надмірно дорогою, керівництво може вдатися до якісних моделей прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються по допомогу. Чотири найпоширеніших якісних методи прогнозування:

а) думка журі - полягає в поєднанні й усередненні думок експертів у релевантних сферах.

б) сукупна думка збутовиків -досвідчені торговельні агенти часто прекрасно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й можуть взяти до уваги їхні недавні дії швидше, ніж удасться побудувати кількісну модель.

в) модель очікування споживача - є прогнозом, заснованим на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги.

г) метод експертних оцінок - є більше формалізованим варіантом методу колективної думки - являє собою процедуру, що дозволяє групі експертів приходити до згоди.





©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.