Главная | Обратная связь

Делегирование полномочий как важная составляющая часть функции организации.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу ее занимающему в данный момент.

Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяется рядом факторов. Прежде всего это – сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня.

Не требуется больших полномочий в условиях развито системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить соответствующие указания.

Во многом полномочия определяются личностными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знанием и уровнем квалификации.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению к друг другу.

Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении высоких уровней.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию.

Т.о., полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть – что он может делать на практике.

- Линейные полномочия. Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Для такой организации характерно управление посредством цепи команд (военные организации). При большой цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании отношений в организации: принцип единоначалия и ограничение нормы управляемости.

Принцип единоначалия состоит в том, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня.

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

- Аппаратные (штабные ) полномочия.

Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципов единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, на достижение поставленных целей. Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляет специалисты, приглашаемые для консультирования линейных специалистов по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро, личный персонал (секретари, референты, помощники). Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое обладает данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Согласительныеполномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство, в свою очередь, единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, устраниться от ответственности.

Необходимость реализации штабных полномочий обусловила формирование специального административного аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие разновидности административного аппарата:

- консультативный;

- обслуживающий;

- личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля. В обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки.

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможности реализации делегируемых полномочий данным работником.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданными руководителем подчиненным.

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненными. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- Поручение работниками индивидуальных конкретных заданий;

- Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами.

 

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)