 |
|
Четыре группы эталонных стратегий
Вариант 7
Выполнил:
Студент группы
9Мтп-11
Арндт Ж. В.
Научный руководитель:
Пархаев В.Н.
доцент, к.э.н кафедры
ЭиПМ
БАРНАУЛ 2015
Содержание
1. Понятие и классификация стратегий.................................................3
2. План производства...............................................................................9
3. Практическая часть.............................................................................13
Список использованной литературы....................................................19
Приложение А.........................................................................................20
Понятие и классификация стратегий
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В практике и теории стратегического управления выделяют четыре группы эталонных стратегий. Они отражают подходы к расширению фирмы и связаны с изменением состояний таких элементов, как продукт, рынок, отрасль, место фирмы в отрасли и технология. Каждый из перечисленных элементов может быть в одном из двух состояний: состояние, зафиксированное на определенном промежутке времени, или его изменение и переход к новому состоянию. Например, в отношении продукта это может быть решение о производстве того же продукта или переход к производству нового.
Четыре группы эталонных стратегий
1. Стратегии концентрированного роста:
- стратегия усиления позиции на рынке
- стратегия развития рынка
- стратегия развития продуктов
2. Стратегии, связанные с расширением фирмы за счет создания новых структур:
- стратегия обратной вертикальной интеграции
- стратегия предшествующей вертикальной интеграции
3. Стратегия диверсифицированного роста:
- стратегия внутренней диверсификации
- стратегия горизонтальной диверсификации
- стратегия конгломеративной диверсификации
4. Стратегии сокращения:
- стратегии ликвидации
- стратегия "сбора урожая"
- стратегия сокращения бизнеса
- стратегия сокращения расходов
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда входят стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. Если фирма придерживается этих стратегий, то они способствуют улучшению определенного продукта или перехода к выпуску нового, не меняя отрасли. По отношению к рынку фирма производит поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. К конкретным типам стратегий первой группы относятся:
Стратегия усиления позиции на рынке, по которой фирма делает все, чтобы с определенным продуктом на определенном рынке завоевать лучшие позиции. Эта стратегия требует значительных маркетинговых усилий. В рамках этой стратегии пытаются осуществить так называемую "горизонтальную интеграцию", установив контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для сбыта продукции, которая производится фирмой.
Стратегия развития продуктов направлена на решение заданий по росту за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии, связанные с расширением фирмы за счет создания новых структур.Они называютсястратегиями интегрированного роста. К этим стратегиям обращаются тогда, когда фирма не может осуществлять стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям фирмы. Она может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения новой собственности, так и за счет внутреннего расширения. При этом в обоих случаях происходит изменение места фирмы внутри отрасли.
Выделяют две основные стратегии интегрированного типа.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создать договорные структуры, осуществляющие поставки, либо приобрести уже существующие предприятия, занимающиеся поставкой. Реализация, этой стратегии способствует достижению положительных результатов за счет пониженного колебания цен на сырье и комплектующие и уменьшения зависимости от поставщиков.
Стратегия предшествующей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями продукции, которую выпускает фирма. К этим структурам, как правило, относятся системы распределения оптовой и розничной торговли. Такой тип стратегии выгодно тогда, когда посреднические услуги быстро расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным выполнением работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.Эти стратегии реализуются в случае, когда фирма не может дальше развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в рамках данной отрасли. Основными факторами, обуславливающими выбор этой группы стратегий, являются:
- рынки для осуществляемого бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие истечения жизненного цикла продукта;
- текущий бизнес дает превышение потребности поступление денег, которые могут быть выгодно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический (синергизм (от греч. synergeia - действующий вместе) - явление усиления действия одного катализатора или фактора добавлением другого.) эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;
- антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшего расширения бизнеса в рамках определенной отрасли;
- может облегчаться выход на новые рынки;
- могут сокращаться расходы за счет налогов;
- могут привлекаться новые, квалифицированные специалисты или лучше использоваться потенциал собственных менеджеров.
В качестве основных стратегий диверсифицированного роста выступают такие стратегии:
Стратегия внутренней диверсификации. Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое создается на основе возможностей освоенного рынка и технологии, которая применяется.
Стратегия горизонтальной диверсификации. В частности, базируется на поиске возможностей роста за счет новой продукции, которая нуждается внедрения новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы эффективно использовали существующие возможности. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя основного продукта, то по своим свойствам он должен сопутствовать к продукту, который изготовляется. Важным условием реализации этой, стратегии является предыдущая оценка фирмой своевременной компетенции в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства новых, технологически не связанных продуктов, которые реализовываются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее осуществление зависит от таких факторов, как компетентность менеджеров, жизненный цикл продукции, наличие капитала, наличие или возможность приобретения соответствующей технологии и т. п.
Четвертую группу эталонных стратегий развития составляют стратегии сокращения.Они реализовываются тогда, когда фирма имеет потребность в перегруппировке сил после длительного периода роста, или в связи с повышением эффективности, во время спадов и кардинальных изменений в экономике, в частности, структурной перестройки. В этих случаях фирма должна использовать стратегии целеустремленного и спланированного сокращения производства, реализация которых является болезненной для предприятия. Однако они являются важными для выживания фирмы. При определенных обстоятельствах эти стратегии являются единственными для обновления бизнеса. К этой группе принадлежат четыре типа стратегий целеустремленного сокращения.
Стратегия ликвидации представляет предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия "сбора урожая". Она заключается в отказе от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не даст прибыли от продажи, но может принести доход во время "уборки урожая". Такая стратегия предусматривает сокращение расходов на закупку, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющегося продукта. Стратегия "уборка урожая" рассчитана на то, что при постепенном сокращении такого бизнеса к нулю за период сокращения следует достичь максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих филиалов для того, чтобы изменить пределы ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными методами именно тогда, когда одно из производств плохо контактирует с другим, или когда нужно получить средства для развития более перспективных новых видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов является достаточно близкой к предыдущей. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения расходов. Особенности этой стратегии заключаются в ориентации на ликвидацию источников расходов и имеют характер временных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных расходов, повышением производительности труда, сокращением работников фирмы и производства продукции, закрытием производственных мощностей. Стратегия сокращения расходов может переходить в стратегию сокращение. Это происходит за условия, когда начинают продавать филиалы фирмы или основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это практикуется в многоотраслевых компаниях. Фирма может также выполнять разные стратегии в определенной последовательности, то есть осуществлять комбинированную стратегию.
План производства.
Пятый раздел бизнес-плана, содержит описание всего производственного процесса, и готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или оказанием услуги. В зависимости от вида бизнеса в производственном плане дается краткое описание технологического процесса изготовления продукции или оказания услуги. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции или оказание услуги. Для грамотного представления бизнес-плана, нужно хорошо знать какое сырье и вспомогательные материалы могут потребоваться дл успешной работы компании. И эти потребности должны быть четко скоординированы с заявленным, для работы компании, оборудованием. Необходимо указать, у кого и на каких условиях планируется приобретение сырья, как будет производиться его доставка, соответствие поставок производственному циклу.
В общем, в этом разделе составляется полное описание всех производственных ресурсов компании.
В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:
- основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;
- объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;
- расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения;
- определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;
- распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок;
- выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;
- обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции.
Рыночные отношения в промышленности означают самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и самофинансирование всех видов производственной, хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрипроизводственного рыночного планирования предполагает:
1) свободное обеспечение производственно – технического и социального – экономического развития предприятия за счет собственных финансовых ресурсов;
2) высокую материальную заинтересованность персонала предприятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;
3) полную ответственность высшего руководства и специалистов предприятия за общие результаты рыночной деятельности и выполнение всех договорных обязательств;
4) получение планируемых доходов или прибыли, необходимой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия, дальнейшего развития его потенциала;
5) установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.
В планах производства устанавливаются основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и сроком поступления денежных средств. В ходе внутрипроизводственного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предприятия.
По уровню управления производственные планы бывают: общими по предприятию, цеховыми, бригадными и т.д. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной деятельности.
В годовых планах производства и реализации продукции решают следующие основные задачи:
- определение основных плановых заданий каждому подразделению предприятия;
- выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах;
- взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;
- распределение производства ресурсов между подразделениями предприятия.
Практическая часть
Задание.
Допустим, вы являетесь директором малой фирмы по установке жалюзи и приступаете к разработке бизнес-плана фирмы. Ответьте на следующие вопросы:
1. Каковы цели вашего бизнеса?
2. Какая продукция входит в хозяйственный портфель вашей фирмы?
3. Какую стратегию роста фирмы вы будете осуществлять и почему?
4. Заполните титульный лист бизнес-плана.
5. Составьте план инвестиций
Все больше людей решается на замену традиционных штор именно этими изделиями, поэтому бизнес на жалюзи имеет достаточно много шансов для превращения в весьма доходный.
Так как конкуренция на рынке весьма высока, клиенты стали более требовательными к сервису: если сотрудник вашей компании недостаточно оперативно прибыл к заказчику, не стоит удивляться, что он предпочел вашего конкурента, который предлагает тот же товар по аналогичной цене. Поэтому основное внимание будем акцентировать на качество сервиса.
Для организации бизнеса по установке жалюзи требуется:
* аренда помещения;
* оборудование для установки;
* оргтехника для офиса
1. Цели бизнеса:
1) предложить первоклассный бизнес по продаже и по установке жалюзи;
2) за пять лет занять достойное место среди конкурирующих фирм ; войти в список лучших фирм-установщиков жалюзи своего региона;
3) добиться высшего уровня по оказанию услуг установки на своем местном рынке;
4) обеспечить 70% прибыли с вложенного капитала за 2 года;
2. Продукция хозяйственного портфеля фирмы.
"Эксперт Жалюзи" предоставляет следующие виды работ:
1) проведение замеров;
2)доставка до места
3) установка следующих видов жалюзи:
- вертикальные;
- горизонтальные;
- рулонные;
Типы жалюзи, предлагаемые к установке:
* пластиковые,
* металлические или алюминиевые,
* тканевые,
* с фотопечатью,
* деревянные,
* мультифактурные,
* веревочные.
По типу устройства:
* Механические,
* Автоматические с электроприводом.
4)гарантийное обслуживание и ремонт.
3. Возможные стратегии роста фирмы "ЭксЖази":
1) Стратегия концентрированного роста:
- выход на новые рынки;
- предоставление услуг по установке других видов жалюзи: фото-жалюзи, жалюзи с электроприводом, защитные (роллеты), мультифактурные жалюзи.
- увеличить спектр предоставляемых услуг
Целесообразно рассмотреть новые рынки и оценить возможность выхода фирмы на новые рынки предоставляющие данный вид услуг, так как существующие достаточно хорошо изучены, а условия конкуренции на них не позволяют предоставлять эксклюзивные услуги. Обязательно следует произвести оценку потенциального и реального (прогнозируемого) объема предоставления услуг.
4. Титульный лист бизнес-плана смотреть в Приложении А
5. Инвестиционный план
Помещение арендуем по адресу проспект Ленина 120б (http://barnaul.irr.ru/real-estate/commercial/offices/Ofis-28-kv-m-ofisnoe-zdanie-Barnaul-Lenina-pr-kt-advert475443288.html#) Площадь помещения 28 м2. Стоимость аренды 450 руб/м2, итого в месяц 12600. Расположение арендуемого помещения достаточно выгодно: расположено на главной улице, вблизи находится торговый центр "Империя".
Все оборудование, которое потребуется для монтажа – это шуруповерт и саморезы, стоимостью 6790 рублей (http://msk.blizko.ru/products/nabor_akkumulyatornogo_instrumenta_spets_bnl_12_li_29586946)
Для офиса потребуется следующая оргтехника и мебель: офисная мебель, стоимостью 16000 рублей (https://www.avito.ru/barnaul/oborudovanie_dlya_biznesa/ofisnaya_mebel_138662681), компьютер, стоимостью 23000 рублей (https://www.avito.ru/barnaul/nastolnye_kompyutery/prodam_kompyuter_339600459), принтер-сканер, стоимостью 4690 рублей (http://www.oldi.ru/catalog/element/0247815/)
Приобретение автомобиля планируется на третий квартал года, стоимость которого равна 430000 рублей (http://barnaul.spec.drom.ru/gazel-biznes-dlinnobazaja-tent-bort-29971329.html)
С начала открытия в компании будет одна действующая бригада монтажников. В последующие годы возможно расширение штата.
Таблица 3.1 Заработная плата персонала
| Должность/ период | Кол-во | Месячная заработная плата | 2квартал 2015 год | 3 квартал 2015 год | 4 квартал 2015 год | |
| Менеджер | ||||||
| Монтажник | ||||||
| итого |
Итого, общая сумма затрат на заработную плату персонала составит 495 000 рублей
Первоочередным мероприятием по привлечению клиентов является реклама. Актуальным считаю размещение рекламы на телевидении и на банерах по городу. Запустить рекламу на телевидении на телеканале СТС в вечернее время, продолжительностью 30 секунд, при стоимости 270 руб/сек, обойдется нам в 8100 руб/мес. (http://artmaster22.ru/barnaul3) Итого за 2 квартал 2015 года нужно уплатить 24300 рублей.
Стоимость аренды рекламного щита по адресу Красноармейский пр., 131(напротив 114, Спортмастер), составит 33350 руб/мес. За второй квартал 2015 года сумма к оплате аренды рекламного щита составит 100050 рублей.
Таблица 3.2 Инвестиционные потербности
| Инвестиционные потребности | 2 кв. (2015) | 3 кв. (2015) | 4 кв. (2015) | Всего |
| - Аренда помещения | ||||
| - Приобретение инструментов | - | - | ||
| - Приобретение оргтехники | - | - | ||
| - Приобретение грузового автомобиля | - | - | ||
| - Оплата труда рабочих | ||||
| - Размещение рекламного щита | ||||
| - Реклама на телевидении | - | |||
| Общий объем инвестиций |
Таблица 3.3 Источники финансирования инвестиционного проекта (в руб.)
| Показатели | 2 кв. (2015) | 3 кв. (2015) | 4 кв. (2015) | Всего |
| - Собственный капитал | - | |||
| - Банковский кредит | - | |||
| - привлекаемые инвестиционные ресурсы | - | |||
| Всего |
Общая потребность в инвестициях составляет 734780 рублей.
2 квартал 2015 года: общие затраты составят 377630 рублей, после погашения затрат средствами из собственного капитала (50000), потребность в инвестициях составит 327630 рублей
3 квартал 2015 года: общие затраты составят 757150 рублей, после погашения затрат банковским кредитом (350000), потребность в инвестициях составит 407150 рублей
4 квартал 2015: общие затраты составят 227100; после погашение затрат банковским кредитом (200000) и вырученными средствами в размере 27100 рублей, потребность в инвестициях будет исчерпана. С 4 квартала 2015 года предприятие сможет платить по счетам самостоятельно.
Список использованной литературы
1. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии : Учебник для бакалавров/И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2013.- 432с.
2. Головань С.И.: Бизнес-планирование и инвестирование. - Ростов на/Д: Феникс, 2009 3
3. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М,2012. - 240 с.
4. http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm
5. http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm
6. http://www.tambov-rosnou.ru/business_planning/Sheets/4.5.html
Приложение АТитульный лист бизнес-плана
Предприятие: "ЭксЖази"
Адррес: район Железнодорожный, пер.Революционный 120а
Телефон 8 (3852) 64-59-28
Конфиденциально
просьба вернуть, если Вас
не заинтересовал проект
Краткое название проекта (до 20-30 знаков)
"ЭксЖази"
Полное наименование проекта: фирма по установке и монтажу жалюзи "ЭксЖази"
Руководитель предприятия: Арндт Жанна Викторовна
тел. 8-913-267-0769
Дата начала реализации проекта "1" апреля 2015 г.
Продолжительность проекта 1 год
Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные,
до начала проекта 3 мес.
Дата составления "1" марта 2015г.