Главная | Обратная связь

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій.

Коли уперше розроблялася ідея стратегічного планування, стало ясно, що можливості переходу до нових видів діяльності залежать від того, наскільки підприємство спромоглося успішно в них функціонувати. Тому одне з головних правил вибору стратегії полягало в тому, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства. У зв'язку з цим одним з перших кроків в розробці принципів стратегічного планування став аналіз потенціалу підприємства з точки зору визначення його сильних і слабих сторін. Але скоро стало очевидно з досвіду, що така прив'язка до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій.

Часто підприємствам не вдавалося знайти для себе перспективну галузь такого роду, щоб в ній можна було застосувати накопичений досвід. Гірше того, навіть при оновленні конкурентних стратегій в рамках традиційної діяльності накопичений досвід нерідко обертався слабістю і заважав освоєнню нового. Наприклад, м. Форд, заявивши в той момент, коли треба було перейти від масового виробництва до ринкової орієнтації: «Дайте їм машину будь-якого кольору, тільки нехай вона буде чорна», попав в пастку своїх колишніх досягнень, що привело до втрати лідерства в автомобільній промисловості.

Іншими словами, традиційна орієнтація на масове виробництво стандартного автомобіля обернулася слабістю на ринку, що вимагав безлічі різних моделей.

Коли стало зрозуміло, що опора на минулий досвід може бути небезпечна, концепція стратегічного планування зазнала змін в напрямі, показаному на мал. 2.6.

МАЛ. 2.6. Загальна схема управління за допомогою вибору стратегічних позицій

У умовах зовнішньої нестабільності рівня Н, можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від cq до З^{_п. Користуючись методом аналізу можливих напрямів цілей, представленим на мал. 2.4, підприємство вибирає ту стратегію Сц, яка краще усього відповідає її цілям.

Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від внутрішніх організаційних можливостей підприємства. Як показано на мал. 2.6, існує дві взаємодоповнюючі групи таких потенційних можливостей: по функціях (НДДКР, маркетинг, виробництво і інш.) і загальноорганізаційного управління. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Н,, для успішної реалізації стратегії потрібні можливості Вф і By.

Якщо з аналізу чинників нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки І2, найкращі для підприємства стратегії будуть розташовуватися між точками gq і З^ • В результаті підприємство повинне буде не тільки перейти до стратегії Сц, але і мати в своєму розпорядженні можливості ВІ і В].

Таким чином, в стратегічному менеджменті планування зміни можливостей поєднується з плануванням стратегії. Складність цієї процедури пояснюється двома причинами.

1. Стратегія і організаційні можливості пов'язані один з одним, як «курка і яйце». 2. У той час як окремі виробниче-господарські функції (НДДКР, маркетинг, виробництво і в цей час добре вивчені і широко застосовуються на практиці, планування загальноорганізаційного управління нове і складне поняття.

Можливості загально- організаційного управління засновуються на п'яти взаємопов'язаних компонентах:

· кваліфікація і кругозір ведучих керівників;

· суспільний клімат (культура відносин) всередині підприємства;

· структура влади;

· методи діяльності і організаційна структура підприємства;

· уміння вищого керівництва вести організаційну роботу.

Таким чином, перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій складається в доповненні планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії.