Здавалка
Главная | Обратная связь

Система рішень в непередбаченій ситуації



-1. Комунікаційна мережа для надзвичайних умов

2. Центр оцінки і розподіли інформації

3. Обов'язки вищого керівництва: контроль і підтримка здорового морального клімату; продовження звичайної роботи; вживання надзвичайних заходів

4. Мережа (мережі) оперативних груп для вживання стратегічних заходів: формування груп стратегічної дії;

складання системи зв'язків по схемі «зірки»;

створення стратегій, що координуються з центра; децентралізоване виконання

5. Новий порядок розв'язання проблем: творчий підхід; уміння аналізувати ситуацію

6. Система випробувань в не кризових ситуаціях

1. Неясність поставлених цілей -<

2. Небезпека виникнення паніки

3. Інформаційне перевантаження •<

4. Руйнування ієрархії приоритетов-

5. Одночасна необхідність тому, щоб: заспокоїти персонал; продовжувати звичайну роботу;ПІДГОТУВАТИ Стратегічні контрзаходи

6. Плани, підготовлені для надзвичайної ситуації, непридатні

7. Стратегія, що Є непридатна

8. Структура і прийом роботи неприйнятні!

9. Передача права рішення низовым звеньям веде до плутанини

10. Гостра недостача часу

11. Колишній досвід не можна використати"

1. Комунікаційна мережа зв'язків в надзвичайних ситуаціях. На час надзвичайних ситуацій необхідно провести структурну реорганізацію підприємства для оперативного дозволу ситуації, що виникла.

2. Центр оцінки і розподіли інформації. На час надзвичайних станів організують особливий центр збору, аналізу, обробки, фільтрації і перерозподілу інформації, мета якого забезпечення точною, своєчасною і необхідною інформацією всіх підрозділів підприємства.

3. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату на підприємстві; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів.

4. Для вироблення системи рішень в непередбаченій ситуації вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, незважаючи на канали внутриорганизаційних взаємозв'язків, що склалися, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівників вищої ланки будується по схемі «зірки», напряму;

в) група керівників, що належать до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

г) низовые оперативні групи виконують роботу на своїх дільницях в рамках загальної стратегії (децентралізоване виконання).

Оперативні групи і зв'язок між ними формуються зазделегідь і проходять випробування; може бути зазделегідь організовано декілька систем зв'язку різного призначення: перша для розв'язання несподіваних проблем в області збуту, друга в області технологій, третя в області політики

5. Оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

6. Зв'язки проходять випробування в не кризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні задачі, як якби вони виникли несподівано.

Лінії Що Перехрещуються на мал. 2.8показують, наскільки ті або інші властивості системи менеджменту відповідають задачам і проблемам, виникаючим в умовах стратегічної несподіванки.

На мал. 2.8 показано також, з якими проблемами може зіткнутися організаційна структура по прийняттю рішень в непередбаченій ситуації.

Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду рішення непередбачених задач на підприємствах. Це алгоритм дій, який передбачає, що робити в умовах виникнення стратегічних несподіванок, і одночасне припущення, що підприємствам, працюючим на рівні невизначеності порядку 5, доведеться застосовувати системи управління, подібні описаної вище.

У міру того як зовнішнє середовище ставало все менш передбачуваним, передові підприємства розробляли все більш складні і швидкодіючі системи.

У той же самий час керівники багатьох інших підприємств і нарівні з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

На нашу думку, обидва підходи заслуговують уваги, оскільки, для того щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість прийняття рішень повинні відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Підприємство нічого не доб'ється спрощеними або дуже складними рішеннями. Таким чином, для того щоб справлятися з все більш складними проблемами свого оточення, менеджменту треба будувати все більш складні системи.

Однак для виправдання прихильників простоти необхідно зазначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії м. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і підприємства не в змозі справитися з проблемами, складність яких перевищує деякий певний рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не в змозі ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні здійснювати раціональну стратегію підприємства.

У наші дні багато що говорить про те, що складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво їм, а масштаби і складність діяльності деяких підприємств вже перевершили всі можливості керівників.

З викладеного вище витікає, що для вирішення конфлікту між потребою у все більшій складності, яку диктує необхідна різноманітність, і необхідністю в простоті, витікаючій з обмеженої раціональності, потрібне зменшення складності як на рівні підприємства, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним задачам відповідають спрощені рішення.

Висновок: якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи підприємства до рівня, відповідного умовам середовища, воно повинно піти по лінії спрощення стратегічної позиції, покинувши нестабільні сфери діяльності.

Такими, що Визначають для підприємства при виборі системи управління є два чинники: імперативи зовнішніх середовища' Імператив (лати. imperativus владний) веління, настійна вимога. і рівень домагань (установки) керуючих. Якщо підприємство розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наборі видів діяльності, що є у нього і в рамках прийнятих ним стратегій конкуренції, то йому, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, відповідну тому рівню нестабільності, який воно вважає вірогідним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Послідовність дій при виборі системи управління для підприємства представлена на мал. 2.9.

· Визначити характерні риси, які в найближчі 5-7лет будуть такими, що визначають оточення підприємства]

· Визначити рівень нестабільності середовища підприємства по 2 трьох чинниках (міра стійкості , темп змін, передбачуваність майбутнього)

· Користуючись значенням ступеня звичності , визначити, яку систему дій потрібно вибрати підприємству

· Користуючись середніми значеннями темпу змін і передбачуваність, вибрати систему, необхідну з точки зору реакції на несподіванку і швидкості змін у зовнішній середовищі (наприклад, систему управління шляхом ранжирования стратегічних задач або систему управління в умовах стратегічних несподіванок)

КОРОТКІ ВИСНОВКИ

Зростаюча нестабільність середовища вимагала від підприємств розробки все більше складні і деталізовані системи управління. Склалося два типи систем: пов'язані з визначенням позицій (довгострокове і стратегічне планування, управління за допомогою вибору стратегічних позицій); пов'язані зі своєчасною реакцією (управління по сильних сигналах, по слабих сигналах, в умовах несподіванки), що дають відповідь на швидкі і несподівані зміни в оточенні підприємства.

Вибір співставлень різних систем для конкретного підприємства залежить від нестабільності середовища, в якій воно діє або має намір діяти. Вибір необхідної системи визначення позицій залежить від складності і новизни задач, які витікають з навколишнього оточення. Вибір системи своєчасної реакції залежить від темпу змін і передбачуваність задач.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.