Билет № 15. Типы организационных структур управления предприятием
В организационной структуре каждый ее элемент занимает определенное место. Каждому такому элементу присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи). Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер. Линейные связивозникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер). Функциональные связихарактерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подчинение (например, в процессе формирования производственной программы цеха начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел). Межфункциональные связисоздаются между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия). Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления. Наиболее простой организационной структурой является линейная(рис. 2.1).
Руководитель предприятия
1 2 3
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3
Рис. 2.1. Линейная структура организации 1,2,3, - производственные цеха; 1.1, 1.2….- производственные участки
Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю (с диапазоном контроля в 5-10 человек - в зависимости от ситуации). Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток - в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и одинаково профессионально руководить всеми сторонами деятельности предприятия. Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач. Для нее характерно отсутствие гибкости, она допускает проявления бюрократизма и возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой. При функциональной структуре(рис. 2.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления). Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления обусловили необходимость появления линейно-штабной организационной структуры. В этих условиях при руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако, она порождает опасность Руководитель
А Б В
1 2 3
подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Рис. 2.2. Функциональная структура организации А, Б, В – функциональные подразделения 1, 2, 3 – производственные подразделения
Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно- функциональная(рис. 2.3). Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем, и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства. Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкую популярность. До недавних пор она была практически единственным вариантом организационной структуры предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала господствующим не только командно-административным принципам и методам управления, но и принципам производства, где главенствующую роль играли принципы крупносерийного и массового производства. Преимущества линейно- функциональной системы реализуются наиболее успешно в условиях массового и крупносерийного производства с присущими этим производствам стабильными технологией и организацией. Однако, при преобладании экономических методов управления, в быстро меняющейся макроэкономической среде, когда предпочтения и ценности потребителей быстро меняются (что необходимо учитывать в условиях рыночных отношений) и развитии конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры уже не столь очевидны. В то же время недостатки системы становятся все более ощутимыми. К ним относятся: - медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений; - конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; - узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения; - стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.
Руководитель
1 2 3
А
Б
Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура организации. А, Б, В – функциональныВе подразделения 1, 2, 3 – производственные подразделения
В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на средних и малых предприятиях, работающих в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры(рис. 2.4).
Руководитель предприятия
Руководитель отделения А персонал финансы планирование маркетинг производство ...................... Руководитель отделения В персонал финансы планирование маркетинг производство ...................... Руководитель отделения С персонал финансы планирование маркетинг производство ......................
Рис. 2.4. Дивизиональная структура организации
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. По оценкам специалистов, дивизиональная структура управления распространена на 95% из 500 крупнейших американских компаний. Переход к этому типу организационной структуры обусловили: - рост диверсификации предпринимательской деятельности, - специализация управления, - международное разделение труда, - рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена. Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 2.1. Таблица 2.1
Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостатки. В частности к ним относятся противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости. Матричная организационная структуравозникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 2.5). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта.
Руководство предприятия
Руководители проектов
Линейные подразделения Функциональные подразделения
Проект1
Проект2
Проект3
1 2 3
... М П У
Р А К Н Е Е И Т Т Р И О Н В Г А Н И Е Ф Э П И К Е Н О Р А Н С Н О О С М Н Ы И А К Л А
Рис. 2.5. Матричная схема организационной структуры предприятия.
С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту. Основные преимущества матричной структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени. К числу недостатков матричной структуры, прежде всего, следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми. На рис. 2.6 представлена организационная структура ЗАО «Машиностроительный завод «Таурас- Фениакс» (Санкт-Петербург). В промышленно развитых странах в последние годы матричные структуры получили широкое распространение. В Россию они пришли вместе с филиалами зарубежных корпораций. Наиболее эффективными оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Сегодня такие структуры присущи большинству консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Эти структуры также используются издательствами, кино студиями, общественными организациями. Постепенно переходят к матричной структуре управления и крупные строительные организации. Для современной экономики характерна глобализация мировых рынков, процессов производства и информации. Это приводит к быстрому изменению условий конкурентной борьбы. Так, известно, что многие современные крупные промышленные компании почти 50% доходов получают не от производства товаров, а от реализации многопрофильных услуг (инновационных, технологических, производственных, транспортных, кредитно- финансовых, маркетинговых и др.). Граница между бизнесом крупных компаний, изначально специализирующихся в сфере промышленного производства, и бизнесом компаний, специализирующихся в сфере услуг, в силу диверсификации деятельности и тех и других - размывается и утрачивает свое принципиальное значение. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|