Главная | Обратная связь

Оцінка діяльності як результат контролю на підприємстві.

3. Контролінг як інтегрований інструмент планування та контролю.

1. У системі управління підприємством і його підрозділами важливу роль відіграє контроль. У широкому розумінні контроль – це перевірка відповідності фактичних характеристик (процесів, діяльності, об'єктів) установленим вимогам (обмеженням). Контроль є обов'язковою складовою функції управління будь-якою складною системою. На підприємстві контролю підлягають усі матеріальні та грошові потоки, виробничі процеси, діяльність людей, витрати ресурсів і результати. Такий глобальний контроль дає змогу з'ясувати, наскільки діяльність підрозділів усіх ієрархічних рів­нів відповідає чинному регламенту, встановленим завданням і наскільки вона ефективна.

У процесі контролю збирається й аналізується необхідна ін­формація, виявляються відхилення фактичних показників від встановлених (планових, стандартних) та їх причини. Поряд із терміном «контроль» досить поширене поняття «контролінг», яке, будучи близьким за змістом, охоплює ширше коло функцій. Однак ці функції чітко визначені лише на окремому підприємстві (контроль, аналіз, забезпечення інформацією всіх зацікавлених менеджерів, координація, а часто й планування).

Контроль на підприємстві має різні напрямки і форми. Це пе­редусім контроль за потоками матеріалів і продукції на всіх стадіях її оброб­ки. Цей вид контролю тісно пов'язаний з технологічним процесом, тому в нас він має тради­ційну назву технічного контролю. Технічний контроль є важливою складовою системи управління якістю продукції на кожному підприємстві.

Велике дисциплінуюче значення має контроль трудової дисципліни, дотримання організаційного регламенту та якості виконання своїх функцій працівниками (якості праці).

Особливу роль у системі внутрішнього контролю виконує контроль за результатами виробництва і витрачання ресурсів, які разом характеризують ефективність діяльності. Для внутрішньо-коопераційних підрозділів, що є витратними центрами відпові­дальності (місцями витрат), результати виражаються в кількості виготовленої продукції певної номенклатури, а витрати ресур­сів – у кошторисі. У підрозділах – центрах прибутку ці два по­казники трансформуються в єдиний цільовий показник результа­ту – прибуток.

Технологія контролю витрат і результатів полягає в порів­нюванні фактичних показників з плановими, виявленні причин і відхилень та їх аналізі, що є основою для прийняття певних рішень відповідальними працівниками. Отже, контроль тісно пов'язаний з плануванням і через функцію регулювання впли­ває на нього. Так, відхилення фактичних показників від плано­вих, виявлені в процесі контролю, можуть привести до двох рі­зних регулюючих дій. У більшості випадків уживаються за­ходи для приведення фактичних результатів у відповідність із запланованими показниками. Але, оскільки планові показники завжди є певною мірою ймовірними величинами, результати контролю можуть бути підставою для їх коригування з набли­женням до фактичного рівня (наприклад, деякі витрати, які важко нормувати, втрати від браку тощо.). Таким чином, конт­роль є важливим елементом у системі управління зі зворотним зв'язком.

Порівняння фактичних і планових показників у процесі конт­ролю, аналіз відхилень повинні проводитись упорядковано і сис­тематично згідно з календарним розподілом планових завдань. На основі результатів аналізу розробляються і впроваджуються заходи з адаптації роботи підрозділів і робочих місць до тих змін, які відбулися або очікуються на підприємстві. Вони повинні за­безпечити ліквідацію пов'язаних з цими змінами негативних на­слідків або допомогти усвідомити нові можливості. Але це вже стосується організації планомірної роботи підприємства, у якій контроль є лише однією із функцій.

Ієрархічно контроль організується в тому самому порядку, що й планування: контроль робочих місць, підрозділів певного ієрархічного рівня і підприємства в цілому. У цьому ж порядку по­казники контролю інтегруються, трансформуються із числен­них конкретних величин у більш загальні, й на рівні підприєм­ства керівництвом контролюються найважливіші показники, що характеризують ступінь досягнення поставленої мети згід­но зі стратегією його розвитку, становище на ринку та фінан­совий стан.

Контроль здійснюється в різних формах щодо методів збору необхідної інформації та частоти контрольних операцій. Стосов­но певних об'єктів і операцій контроль може здійснюватись як візуально, так і з використанням технічних засобів. Економічні процеси, що нас ці­кавлять насамперед, контролюються документально. Це стосує­ться руху матеріальних цінностей, витрат, виготовлення продук­ції тощо.

Частота контрольних операцій буває різною в залежності від конт­рольованих показників, ступеня їх календарного узагальнення і призначення результатів контролю. З огляду на це виділяють контроль поточний, періодичний і разовий.

Поточний контроль здійснюється щоденно як систематич­ний моніторинг за рухом матеріальних цінностей, незавершеного виробництва і продукції. Його основним інструментом є опера­тивний облік у системі диспетчерського регулювання виробницт­ва. Поточний контроль відіграє важливу профілактичну роль, оскільки дає змогу оперативно реагувати на небажані відхилення в ході виробництва.

Періодичний контроль здійснюється у формі усталеної ре­гулярної звітності підрозділів підприємства. Звіти про основні показники роботи підрозділів з належними поясненнями (аналі­зом) подаються, як правило, за ті періоди, на які встановлюють­ся планові завдання. До таких періодів належать місяць, квар­тал, рік тощо. У звіті зазначаються планові, фактичні показники діяльності за певний період, а також підсумкові дані з початку періоду (року, кварталу). Звіти підрозділів складаються на основі опера­тивного й бухгалтерського обліку показників, що є об'єктами контролю.

Разовий контроль не має усталеного змісту і попередньо встановленої регулярності. Його мета та діапазон контрольова­них показників визначаються в кожному окремому випадку кері­вництвом підприємства чи іншим компетентним органом. Разо­вий контроль має здебільшого такі форми, як інвентаризація матеріальних і фінансових активів, ревізія діяльності та аудитор­ська перевірка.

 

2.Планування і контроль є не тільки важливими регулюючими чинниками. Вони створюють необхідну інформаційну базу для оцінки діяльності організаційних підрозділів підприємства й окремих працівників, на якій будується механізм їх мотивації. Оцінка діяльності – логічне продовження контрольних операцій. Через таку оцінку стимулюється реакція працівників на результа­ти своєї діяльності і можливі відхилення фактичних показників від встановлених (планових, нормативних, граничних) чи бажану динаміку останніх.

Оцінка діяльності здійснюється за допомогою певної системи показників. Ці показники не можуть бути однаковими для різних підрозділів, зважаючи на специфіку їх функціонування, але є де­які загальні вимоги до змісту і формування таких показників. Ко­ротко розглянемо ці вимоги.

Показники підрозділів мають бути узгоджені з показниками роботи підприємства, утворювати з ними єдину систему показ­ників і водночас враховувати специфіку діяльності підрозділу. Необхідність узгодження показників по вертикалі (підприєм­ство – цех – дільниця – бригада – робоче місце) випливає з єдності цілей діяльності підрозділів усіх рівнів – випуск про­дукції згідно з установленими потребами з мінімальними витра­тами, що на рівні підприємства забезпечує максимальний при­буток.

Змістовна ув'язка показників по вертикалі не означає пря­мого їх перенесення на нижчі рівні в незмінному вигляді. Та­кий формалізм у побудові системи планово-оцінних показни­ків підрозділів, що іноді трапляється на практиці, не має сенсу. Якщо, наприклад, показник прибутку є визначальним на рівні підприємства, то це ще не означає, що він обов'язково має за­стосовуватись на рівні цеху, а тим більше дільниці. На низових рівнях його замінює в більшості випадків показник витрат. Продуктивність праці та інших ресурсів на рівні підприємства обчислюється на основі обсягу товарної продукції у грошово­му виразі, на рівні підрозділів це може бути обсяг продукції у трансфертних цінах, нормо-годинах, натуральних вимірниках тощо. Різні модифікації може мати показник витрат. Отже, основні показники діяльності підприємства трансформуються на рівні підрозділів із урахуванням конкретних умов (закінче­ності циклу виготовлення продукції, стану нормативної бази, обліку тощо.).

Кількість контрольованих і оцінювальних показників має бути достатньою для того, щоб підпорядкувати діяльність структур­них підрозділів завданням, що стоять перед підприємством у ці­лому, але при цьому надмірно не обмежувати їх оперативну са­мостійність. Жорстка регламентація діяльності підрозділів під­приємства численними показниками, що встановлюються і конт­ролюються зверху, не створює належних умов для ефективної роботи. Функціонування підрозділу будь-якого рівня має певною мірою динамічний, імовірнісний характер, тому він повинен бути здатним до саморегулювання в певних межах. Це досягається прийняттям ряду рішень оперативно, на місці. Крім цього, зайва регламентація роботи зверху обмежує сферу прояву трудової активності та творчої ініціативи колективу працівників і керів­ництва.

Показники, за якими здійснюється контроль і оцінювання дія­льності, повинні мати кількісний вимір на основі оперативного і бухгалтерського обліку. Без налагодженого кількісного обліку економічні показники втрачають свою об'єк­тивну основу та економічне значення, перестають бути важелями управління. У принциповій схемі, що лежить в основі економіч­ного управління будь-яким підрозділом (планування – оціню­вання на основі обліку – мотивація), облік відіграє надзвичайно важливу роль. На багатьох вітчизняних середніх і великих під­приємствах деякі важливі показники не застосовують у низових підрозділах через низький рівень організації їх обліку або його відсутність взагалі. Це стосується передусім показника витрат у дільницях і бригадах.

Показники мають бути порівнянними в межах планово-оці­нювальних періодів. Це означає, що на різних етапах розрахун­кового (планового, звітного) періоду зміст і методика обчислення планових і фактичних показників мають бути однаковими. Акту­альною ця вимога є передусім стосовно визначення обсягу ви­робництва і показників, що обчислюються на його основі (про­дуктивності праці та інших факторів виробництва, скоригованих планових витрат на фактичний обсяг продукції тощо). Так, для вимірювання обсягу виробництва продукції в цехах, дільницях, бригадах на практиці широко застосовується такий вимірник, як нормо-години, в основу якого покладено норми часу на виготовлення про­дукції. Але, як відомо, такі норми змінюються в часі при зміні трудомісткості робіт. Тому для порівняння обсягів виробництва продукції, ви­готовленої у різні календарні періоди, їх планових і фактичних величин цей показник слід обчислювати у стабільних (незмінних) нормо-годинах. Якщо з цією метою використовуються діючі по­точні норми, то їх треба скоригувати відповідно до проведених змін.

При оцінці роботи підрозділів особливе значення має порів­нянність такого важливого показника, як витрати (собівартість продукції). Це стосується складу витрат, методики їх обчислення, розподілу непрямих витрат, розмежування чинників впливу на відхилення фактичних витрат від планових на залежні (регульо­вані) та незалежні (нерегульовані) від місця їх виникнення тощо.

Згідно з розглянутими вимогами встановлюється система по­казників, за якими планується, контролюється й оцінюється ро­бота підрозділів. Серед них виділяються основні показники, що відображають кінцевий результат (мету) діяльності та її ефектив­ність. Як уже зазначалося, для внутрішньокоопераційних підроз­ділів кінцевий результат діяльності виражається у виготовленні продукції певної номенклатури, а ефективність — у сумі витрат на її обсяг (собівартість продукції). Отже, ці два показники є ос­новними для подібних підрозділів і взагалі для всіх місць витрат (центрів відповідальності). Для підрозділів — центрів прибутку основним показником діяльності є прибуток, який безпосередньо виражає загальну мету діяльності підприємства.

Усі інші показники, що можуть застосовуватись у системі внут­рішнього управління, є допоміжними і використовуються для де­талізації контролю, його посилення в певних аспектах, стимулю­вання окремих напрямків роботи, збору інформації для аналізу тощо. До таких показників належать: ритмічність роботи, проду­ктивність праці, фондовіддача, рівень завантаження устаткуван­ня, трудомісткість продукції тощо.

Планування й оцінка роботи основних і допоміжних цехів у загальних рисах однакові. Приблизно такі ж самі застосовуються і показники. Однак при виборі оцінювальних показників для до­поміжних підрозділів слід ураховувати їх специфіку й особливо­сті продукції. З цієї точки зору допоміжні цехи часто поділяють на дві групи.

Перша група – це цехи, котрі виготовляють продукцію, як правило, внутрішнього призначення, що значною мірою обумов­лює технічний рівень основного виробництва. Потреба у такій продукції досить висока, частина її може реалізовуватися на сто­рону. До таких підрозділів належать цехи нестандартного (спеці­ального) устаткування, інструментальний, ремонтний тощо. Дія­льність таких підрозділів оцінюється за показниками, аналогіч­ними показникам основних підрозділів.

До другої групи відносять підрозділи з суто обслуговуючими функціями, їх основне завдання – безперебійне обслуговування основного виробництва за умови мінімальних витрат. При раціоналіза­ції такого обслуговування й економному використанні продукції та послуг допоміжних цехів їх загальний обсяг може знижувати­ся, що свідчить про ефективнішу роботу. До таких цехів насам­перед належать енергетичні (наприклад котельні, компресорні) та транспортні підрозділи. Звідси випливає, що обсяг продукції (послуг) цих підрозділів, а також відносні показники, що обчислюються на йо­го основі, не завжди характеризують ефективність їх роботи. Маються на увазі такі показники, як собівартість одиниці проду­кції (послуг), продуктивність праці, фондовіддача тощо.

По мірі зниження обсягу виробництва, за інших рівних умов, за­значені відносні показники погіршуються. Тому для допоміжних підрозділів другої групи основними показниками, що характери­зують результати їх діяльності, є безперебійне обслуговування підрозділів – споживачів продукції та послуг установленої но­менклатури (відсутність претензій на обслуговування) та додер­жання витрат у межах кошторису. За ними й слід оцінювати ро­боту зазначених підрозділів.

Діяльність виробничих дільниць і бригад оцінюється за тими показниками, які залежать від їхньої роботи та обліковуються по цих підрозділах. Здебільшого до таких показників належать ви­пуск продукції (виконання робіт) у натуральному виразі згідно з установленим планом-графіком і елементи витрат, що залежать від роботи дільниці (бригади) та обліковуються на її рівні.

Суттєвим недоліком внутрішньоцехового економічного упра­вління на ряді підприємств є те, що дільницям і бригадам не встановлюють рівня витрат на виробництво. Як наслідок, посла­блюється мотивація до економного використання ресурсів. Це пов'язано передусім з відсутністю розгорнутої системи обліку витрат по дільницях. Треба насамперед планувати й обліковувати ті витрати, частка яких у загальних витратах дільниці (бригади) істотна, їх склад залежить від специфіки виконуваної на дільни­цях і в бригадах роботи. Так, для заготівельних підрозділів це пе­редусім вартість основних матеріалів, енергії технологічного призначення та інструментів. На обробних дільницях поряд з пе­реліченими витратами важливе місце займає вартість напівфаб­рикатів, на складальних – витрати на тару і пакувальні матеріа­ли у разі пакування в цехах тощо.

Основним методом оцінки роботи підрозділів за певними по­казниками є порівняння. Фактична величина показника за певний (звітний) період порівнюється з його величиною, що є базовою для оцінки. За такі базові рівні показників беруться здебільшого планові (нормативні) їх величини, які вважаються завданнями, або фактичні, досягнуті в минулому періоді.

Якщо базою порівняння є планова (нормативна) величина по­казника, то оцінка здійснюється за критерієм ступеня виконання плану.

Рпл = Аф/Апл * 100 , (2.1)

де Рпл — виконання плану за даним показником, %;

Аф, Апл — відповідно фактична і планова величини показника у встановленому вимірі.

 

Про ефективну роботу згідно з планом за такими показника­ми результативності, як обсяг продукції, прибуток, продуктив­ність, свідчить співвідношення Аф > Апл і, відповідно, Рпл > 100. Щодо показника витрат, то тут умова дотримання їх планового рівня зворотна – Аф < Апл і, відповідно, Рпл < 100. Вважається, що чим вищий ступінь виконання плану, тим краще працює пе­вний підрозділ. Проте слід мати на увазі, що таке твердження справедливе тоді, коли планові показники належним чином об­ґрунтовані.

Критерій виконання плану найбільш поширений для оцінки роботи внутрішньокоопераційних підрозділів, що не є центрами прибутку і мають обмежену свободу діяльності.

Для оцінки економічних процесів, діяльності підприємств та їхніх підрозділів досить широко застосовується критерій динамі­ки показників. У цьому разі фактична величина певного показника за звітний період порівнюється з фактичною його величиною за попередній період, тобто

Рд = Аф/Афб * 100 , (2.2)

де Рд – відношення фактичних величин показника у звітному та попередньому періодах, %;

Афб – величина певного показника в попередньому (базово­му) періоді у встановленому вимірі.

 

Такі порівняння можуть здійснюватися за ряд періодів, що дає змогу вивчати динаміку окремих показників і оцінювати тенден­ції в діяльності певних структур. Цей критерій більше підходить для оцінки роботи відносно самостійних підрозділів, діяльність яких оцінюється досить масштабно – з позиції динаміки обсягу продажу і прибутку.

На практиці можуть застосовуватися й інші бази порівняння показників і критерії оцінки. Так, для ранжування підрозділів підприємства чи окремих працівників за певними показниками як базу порівняння можна взяти середню величину цього показника по всій сукупності. Тоді матимемо

Рсі = Афі / Афс * 100 , (2.3)

де Рсі – відношення фактичної величини показника і-го підроз­ділу до середнього рівня показників групи підрозділів, %;

Афі, — певний показник за звітний період /-го підрозділу;

Афс — середня величина показника по групі підрозділів.

 

Таке порівняння є відносним і показує місце кожної структур­ної одиниці у загальній системі.

Оскільки оцінка роботи виробничих і невиробничих (відділів, служб) підрозділів здійснюється за кількома показниками, на де­яких заводах практикують узагальнюючу оцінку у формі коефіці­єнта трудового внеску (КТВ), у якому інтегруються певним чи­ном зазначені показники. Отже, КТВ є узагальнюючою кількіс­ною оцінкою кінцевих результатів діяльності підрозділів. Він може застосовуватись і для оцінки роботи окремих працівників. Тоді цей інтегральний показник називають коефіцієнтом якості праці (КЯП).

Для визначення КТВ установлюється його нормативна вели­чина, що дорівнює 1. Такий рівень КТВ відповідає випадку, коли планові завдання за всіма оцінними показниками виконано на 100%. КТВ обчислюється додаванням до 1 відхилення від виконання плану за окремими показниками, з врахуванням коефіцієнтів впливовості окремих показників:

КТВ = 1 + Σ (Пвик * Квпл) , (2.4)

де Пвик – відхилення від виконання плану по і-му показнику;

Квпл – коефіцієнтів впливовості і-го показника.

 

Коефіцієнти впливовості окремих показників на рівень КТВ встановлюються на кожному підприємстві окремо.

Проілюструємо це на прикладі роботи умовного механічного цеху. Припустимо, що комплексна оцінка його діяльності здійснюється за чотирма показниками, план за якими виконано так:

- виконання плану по номенклатурі продукції – 97%,

- за кошторисом витрат є надпланова економія – 2%,

- ритмічність виробництва – 98%,

- продуктивність праці в порівнянні з плановим рівнем – 105%.

Коефіцієнти впливовості окремих показників на рівень КТВ встановлені на такому рівні:

- за кожен % відхилення від виконання плану по номенклатурі продукції – (-0,01);

- за кожен % відхилення від планового рівня економії витрат – (+/-0,05);

- за кожен % відхилення від планового рівня ритмічності виробництва – (-0,005);

- за кожен % відхилення від планового рівня продуктивності праці – (+/- 0,01).

Згідно із зазначеними умовами КТВ цеху за звітний період станови­тиме:

КТВ = 1 + (-0,01 * 3) + 2 * 0,05 + (-0,005 * 2) + 5 * 0,01 = 1,11.

Отже, відповідно до встановлених критеріїв робота цього під­розділу є досить ефективною, оскільки КТВ вищий від нормативного рівня ( КТВ > 1).

Таким чином, чим вищий КТВ, тим вищою є оцінка діяльності підрозділу чи окремого виконавця. Величини КТВ враховуються в системі матеріального стимулювання.

 

3. Контролінг це нове явище в теорії та практиці сучасного управління, що виникло на стику економічого аналізу, планування, контролю, управлінського обліку та менеджменту. Контролінг переводить управління підприємством на якісно новий рівень інтегруючи, координуючи та направляючи діяльність різних служб та підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних цілей. Головна мета контролінгу – орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, що постають перед підприємством. Під контролінгом розуміють систему управління процесами досягнення кінцевих завдань і результатів діяльності підприємства.

Основними функціями контролінгу є:

1. Планування:

- інформаційна підтримка при розробці базових планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

- формування й вдосконалення структури системи планування;

- встановлення потреби в інформації і часі для окремих кроків процесу планування;

- координування процесу обміну інформацією;

- координування й об’єднання окремих планів в часі і по змісту;

- перевірку розроблених планів з точки зору їх повноти та здатності бути реалізованими;

2. Контроль та аналіз:

- розробка і реалізація системи внутрішнього обліку;

- уніфікація методів й критеріїв оцінки діяльності підприємства і його підрозділів;

- визначення показників які контролюються на підприємстві;

- порівняння планових й фактичних показників;

- розробка інструментарію для планування, контролю й прийняття рішень;

- аналіз відхилень від планових показників та причин цих відхилень.

3. Інформаційне забезпечення:

- збір та обробка інформації;

- розробка структури інформаційної системи;

- стандартизація інформаційних носіїв й каналів;

- надання цифрових матеріалів, які дозволили б здійснювати управління підприємством;

- забезпечення економічності функціонування інформаційної системи.

4. Управління:

- розрахунок ефективності інвестиційних проектів;

- адаптація організаційної структури управління підприємством з метою підвищення її гнучкості й спроможності до швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища;

- збір, аналіз даних про зовнішнє середовище підприємства.

За рівнем управління виділяють стратегічний та оперативний контролінг. Різниця між ними наведена в табл. 2.1.

 

Таблиця 2.1

Сутність і відмінності стратегічного та оперативного контролінгу

 

Критерій	Стратегічний контролінг	Оперативний контролінг
Орієнтація	Зовнішнє та внутрішнє середовище	Економічна ефективність діяльності підприємства
Рівень управління	Стратегічний	Тактичний і оперативний
Цілі	1.забезпечення життєздатності; 2.проведення антикризової політики; 3.підтримання потенціалу успіху.	1.забезпечення прибутковості підприємства; 2.забезпечення ліквідності підприємства.
Головні завдання	1.участь у встановленні кількісних і якісних цілей підприємства; 2.відповідальність за стратегічне планування; 3.розробка альтернативних стратегій; 4.визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, що покладені в основу стратегічних планів; 5.визначення вузьких та пошук слабких місць; 6.аналіз економічної ефективності.	1.керівництво при плануванні і розробці бюджету; 2.визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного управління; 3.визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей; 4.аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів; 5.створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.

 

Тема 3. Планування збуту продукції підприємства