 |
|
Развитие организационной культуры в организациях малого предпринимательства
Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного образа - определения целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, стратегии качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, называемое организационной культурой, является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы компании.
Малые предприятия в системе экономических и социальных отношений выполняют важные функции. В этой области производится значительная часть валового внутреннего продукта, обеспечивается занятость населения. Во многом благодаря малому бизнесу в развитых странах возник и укрепился средний класс - основа современного общества.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, разрабатывает собственные культурные традиции, которые получили название деловой или организационной культуры.
Цель исследования: выявить условия результативного развития организационной культуры в организациях малого предпринимательства.
Исследование проводилось на базе трех организаций малого предпринимательства города Белгорода, а именно сеть магазинов отделочных материалов «Дон Рулон», ООО «Проф-инстал», ООО «Мобилайв». В нем принимали участие сотрудники организации. Объем выборки – 70 человек. Из них 34 женщины и 36 мужчин.
В нашей работе мы провели анализ существующих методов и способов развития и поддержания организационной культуры в организациях малого предпринимательства г. Белгорода, призванные дать максимально полную и всестороннюю оценку существующей в организациях организационной культуры. В ходе исследования нами было выявлено, что в организациях функции формирования и развития организационной культуры возложены на верхний слой руководства: генеральные директора (директора), их заместители. При этом на деле формированием организационной культуры занимаются указанные лица во всех организациях, но только в одной из них данная обязанность формально описана в списке ответственности указанных лиц. Только в одной организации («Дон Рулон») прописаны должностные инструкции и требования каждого сотрудника. Также в исследуемых организациях не регламентированы корпоративные праздники и собрания. При организации таких мероприятий ответственные лица не ограничены какими-либо формальными нормами, и не имеют чётко выделенных целей, кроме абстрактной «собрание, направленное на развитие организационной культуры».
Следующим шагом нашей работы стало тестирование сотрудников и руководителей всех трех организаций (сеть магазинов отделочных материалов «Дон Рулон», ООО «Проф-инстал», ООО «Мобилайв») на выявление условия результативного развития организационной культуры.
Анализ полученных результатов производился по показателям: пол, возраст, трудовой стаж, уровень развития организационной культуры, преобладающие направления развития организационной культуры, преобладающие типы организационной культуры.
Каждый показатель был поэтапно исследован и выявлена связь между существующими показателями.
Проанализировав полученные результаты, мы можем прийти к следующим выводам:
Во-первых, характерным уровнем развития организационной культуры в организациях малого предпринимательства г. Белгорода на момент исследования является высокий уровень.
Для ООО «Проф-инстал» (сфера услуг) наиболее характерным является средний уровень. Наиболее развитыми во всех трех сферах выступают сектора «мотивация и мораль». В «Дон Рулон» и ООО «Проф-инстал» на втором месте выступает сектор «управление», а в «Мобилайв» - «коммуникации». Наименее развитыми во всех организациях выступает сектор «работа».
Наиболее преобладающие типы организационной культуры: авторитарный и ориентированная на задачу культура - реже: культура ориентированная на человека и бюрократический тип.
Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культуры.
С целью повышения эффективности результатов проведённого исследования, был произведён корреляционный анализ результатов анкетирования с личными параметрами респондентов, такими, как пол, возраст и стаж работы в компании.
Результаты корреляционного анализа, направленные на выявление связи между половыми признаками респондентов и параметрами их ответов не дали положительных, либо же отрицательных значений, достаточных, чтобы говорить о какой-либо существенной корреляции между указанными признаками. Модуль коэффициента корреляции, как по отношению к уровню корпоративной культуры, так и по отношению к её типу по данному личному признаку респондентов составил значения по модулю меньше «0,95». Отсюда можно заключить, что исключительно половой аспект сотрудников не оказывает большого влияния на тип и уровень корпоративной культуры в организации. Такие результаты можно объяснить тем, что половой состав организаций зависит от их сферы деятельности.
Результаты корреляционного анализа по анкете определения уровня организационной культуры показали следующее:
- связь между долей сотрудников, имеющих большой стаж работы в компании, и уровнем организационной культуры не установлена (значение коэффициента корреляции по модулю меньше «0,95»);
- получен отрицательный значимый показатель корреляции по связи между величиной доли более старших сотрудников в компании и уровнем её организационной культуры (значение коэффициента корреляции «-0,971»).
Результаты корреляционного анализа по анкете определения типа организационной культуры показали следующее:
чем большая в организации доля сотрудников с более преклонным возрастом, тем в большей степени наблюдается тенденция к установлению авторитарной культуры (значение коэффициента корреляции «0,980»);
установлена существенная положительная корреляция доли сотрудников среднего возраста с типом организационной культуры, направленной на задачу, (значение коэффициента корреляции «0,962»);
аналогичные результаты показала связь стажа работы в компании с типом организационной культуры, чем больше доля сотрудников с продолжительным стажем, тем больше баллов набрала авторитарная культура, и наоборот, чем большая доля сотрудников с незначительным стажем в компании, тем больше баллов набирает тип организационной культуры, направленной на задачу и человека.
Стоит также отметить взаимосвязь полового признака респондентов со сферой их деятельности. Преобладание в организации лиц мужского пола говорит о том, что эта деятельность исключительно мужская.
Данные результаты не являются парадоксальным, учитывая историю развития общества, в котором функционируют исследуемые компании. И провозглашаемые современные идеалы нацеленности на человека и на задачи наблюдаются и развиваются компаниями.
Исходя из всех полученных результатов проведённого исследования можно заключить, что общий уровень организационной культуры в организациях малого предпринимательства является высоким. Только в одной организации (ООО «Проф-инстал», мы наблюдаем недостаточный уровень организационной культуры.
В большей степени организационная культура сложилась стихийно под влиянием личного трудового и жизненного опыта бывших и действующих сотрудников компании. Такая культура в малой степени регламентирована какими-либо внутренними документами и ещё в меньшей степени подконтрольна руководству.
На основе произведенного теоретического и практического анализа нами были разработаны общие рекомендации для всех трех организаций малого предпринимательства по развитию организационной культуры, на основании выявленных общих недостатков, а затем индивидуальные моменты каждой из исследуемых компаний, на основании выявленного типа организационной культуры:
1. Формирование системного подхода к процессу построения организационной культуры, а именно интеграция часто разрозненных усилий по формированию организационной культуры в единую систему элементов, подчинённую общей цели и органически связанных между собой.
2. Увеличение глубины вектора идентичности целей руководства компаний с целями сотрудников, то есть указанные субъекты должны одинаково понимать смысл, значение и вектор развития их организационной культуры, как лично для себя, так и в отношении своих коллег и окружающей компании среды.
3. Введение требований по содержанию и периодичности мониторингов состояния организационной культуры компании, что позволит: во-первых, дать руководству компании ценную оперативную управленчески значимую информацию относительно собственного персонала, во-вторых, даст возможность отследить динамику изменений в организационной культуре, что позволит корректировать управленческие действия в данном направлении.
4. Развитие секторов характеризующих организационную культуру
«работа» и «коммуникации».
5. Новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях (общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета).
6. Внедрение в стиль управления действий, декларирующих стремление к типу организационной культуры, ориентированной на человека, что в свою очередь, повысит лояльность персонала и будет создавать имидж компании, ориентированной на самую современную философию управления персоналом.
7. Все шаги и результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как организационное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Далее рассмотрим индивидуальные рекомендации:
1. «Дон Рулон» (преобладающим является тип организационной культуры ориентированной на задачу; высокий по развитию уровень организационной культуры, основной упор на мотивацию и управление)
Данная компания отличается наилучшим состоянием организационной культуры. Возможной дополнительной рекомендацией для данной организации может служить более детальная проработка документов, касающихся организационной культуры, так как анализ существующих документов показал, что там в большей мере заданы общие ориентиры и провозглашены направления движения, нежели указаны конкретные меры к исполнению, что подтверждают результаты анкетирования на выявления типа организационной культуры.
2. ООО «Проф-инстал» (преобладающим является авторитарный и ориентированный на человека типы организационной культуры; средний по развитию уровень организационной культуры, основной упор на мотивацию и управление)
Необходимо, в первую очередь, сделать упор на развитие коммуникативной составляющей во внутренней и внешней (по отношению к компании) деятельности сотрудников всех уровней (и прежде всего, руководства), при этом важным предстает момент признания личности каждого сотрудника, как важного слагаемого общей организационной культуры.
3. ООО «Мобилайв» (преобладающим является тип организационной культуры ориентированный на задачу; высокий по развитию уровень организационной культуры, основной упор на коммуникации и мотивацию). Стоит добавить рекомендации по стимулированию и поддержке творческой составляющей в деятельности сотрудников, что повысит привлекательность организационной культуры данной компании, как в глазах её персонала, так и во внешнем имидже компании; лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
На сегодняшний день попытки исследования организационной культуры остаются несовершенными. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и реальная картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.
Заключение
1. На достижение своей личной цели человек мобилизует все свои силы, здесь не возникает никаких вопросов. Организации же, для достижения своей цели, необходимо мобилизовать на это всех своих работников, каждый из которых имеет свои личные цели и, как говорит психология, эти цели у каждого индивида первичны и индивидуальны. Если поставленная организацией цель позволяет провести ее полную дифференциацию и регламентацию, особых проблем не возникает, каждый получает свое задание, которое полностью контролируется. Однако, это возможно, и то не полностью, только в серийном производстве, кроме того, все полностью регламентируемые операции передаются автоматам. Если же деятельность не регламентирована, формальный контроль очень затруднен, а то и не возможен.
2. Организационная культура имеет свой жизненный цикл.
Первоначально она основывается на вере в новую плодотворную цель, поставленной организации, и вере в своего лидера. Основными первоначальными элементами этой культуры является цель, поставленная лидером, и личность самого лидера. Когда цель достигнута и организация добилась успеха, на первый план уже выходит не личность лидера, а те основные положения и нормы, которые привели организацию к успеху, тогда появляются соответствующие: базовые представления, ценности и идеалы, артефакты. Когда же организации длительное время сопутствует успех, это приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры - консервативной культуры противодействующей всем изменениям. На первый план выходит сама культура.
На этой стадии возникают три проблемы: одна внешняя и две внутренние. Во-первых, окружающий нас мир постоянно изменяется, постоянно изменяются потребности и требования к продукту организации и, если организация не будет перестраиваться, она потеряет своих потребителей, что приведет к убыткам, а далее, если она не сможет перестроиться, и к гибели организации. Чтобы организация не погибла, перед ней своевременно должна быть поставлена новая плодотворная уже в новых условиях цель, в которую поверит коллектив, и лидер должен вывести организацию на новый цикл ее развития.
3. Можно выделить несколько видов организационной культуры организации:
Внешняя культура, направленная на совместное существование организации с конкурентами и сторонними организациями, отдельными людьми.
Внутренняя организационная культура, направляющая каждого члена организации, имеющего индивидуальные личные цели, на достижение цели организации – этот тип культуры отсутствует у человека ввиду отсутствия у его органов собственного сознания.
Культура взаимодействия с потребителями, поставщиками, инвесторами, партнерами, и т.д.
Культура взаимодействия с государством.
Культура, связанная с влиянием организации на социальную и экологическую среду.
4. Культура является одной из трех важнейших составляющих стратегии.
5. Культура организации определяется целью организации, правильная постановка цели - непременное условие и эффективной культуры и эффективной организации.
6. Развитие эффективной культуры зависит, в первую очередь, от руководства организации, от его практических действий, направленных на достижение поставленной перед организацией цели.
7. Создание эффективной культуры возможно только тогда, когда, члены организации, достигая цели организации, будут достигать и свои личные цели, только тогда культура организации будет интернирована ими.
Глоссарий
| № п/п | Понятие | Определение |
| Интеграция | степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности | |
| Индивидуальную автономность | степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации | |
| Идентифицированность | степень отождествления работников с организацией в целом | |
| Культура | области человеческой деятельности, связанные с самовыражением и самопознанием, накоплением навыков и умений (религиозный культ, фобии, мысли, подражание) человека, проявлением его субъективности, а иногда объективности. | |
| Организация | это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы | |
| Организационная культура | совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений | |
| Структура | взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля | |
| Стимулирование | степень зависимости вознаграждения от результатов труда | |
| Управленческое обеспечение | степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным | |
| Управление рисками | степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска |