Главная | Обратная связь

Пять областей деловой активности фирмы

Молодой Возраст бизнеса Зрелый

 

Рисунок 1. Организационные фазы роста фирмы

 

на место» руководящую команду приводит фирму к ритму «один шаг вперед, два шага назад». Эта фаза с её проблемными ситуациями относится к малым фирмам, которые составляют основу экономики страны. Посмотрим на процентное отношение компаний малого бизнеса США в зависимости от числа работающих (табл.1). Оно достаточно велико.

Таблица 1

Процентное отношение малого бизнеса в США [1, c.7]

Процентное отношение   88,9 94,7 99,2 99,9

Количество работающих (не более человек)

 

Приведем и другую таблицу (табл.2), показывающую возрастной состав фирм в Великобритании, разорившихся в 1987г. Заметим, что, как правило, около 50% «умирают» не дожив до пяти

Таблица 2

Возраст 61209 фирм, разорившихся в 1987г. в Великобритании [1,c.9]

 

Возраст	Все виды комбинаций	Производство	Оптовая торговля	Розничная торговля	Сфера Услуг
До 1 года Итого 6-10лет Более 10 лет Итого	10,0 12,4 1,4 9,4 7,5 50,7 24,6 24,7 100,0	7,8 13,0 11,3 9,9 7,0 49,0 23,3 27,7 100,0	7,7 12,5 11,3 9,5 8,4 49,4 25,5 25,1 100,0	12,0 15,9 13,9 10,1 7,6 59,3 22,0 18,7 100,0	14,9 12,7 11,2 8,9 7,9 55,5 24,3 19,9 100,0

 

лет и только 25% просуществовали более 10 лет. Так, что банкротство дело обычное в рыночной среде.

Фаза 2. Сильный лидер обязательно вытянет фирму из кризиса. Он или она обязательно определят приоритеты, обеспечивающие продвижение фирмы вперед. Идеи, которые продвигали фирму на первом этапе, нуждаются в большей формализации. Уже требуется подбор «ключей» под специфические роли в фирме. Успех этой стадии роста зависит от того, что движет всем коллективом фирмы в целом.

Если фирма растет и зреет, формирование в ней направления так называемого «топ-менеджмента» становится контрпродуктивным. Всё большее число менеджеров желают сказать своё слово в стратегии развития. Это приводит к практически неуправляемому кризису автономии.

Фаза 3. Разрешение кризиса автономии состоит в передаче большинства полномочий большему числу людей в фирме. Неприятности заключены в том, что большинство основателей держится за множество направлений работ в своих фирмах. Большинство из них уверены, что лучше них эту работу никто не сделает.

Две проблемы имеются на этой стадии. Первая заключается в следующем: часть ранее принятых менеджеров оказывается со временем неспособной к решению новых задач и ответственности. С целью разрешения этой проблемы попробуем детализировать модель Грейнера: в таблице 3 показаны дифференциация бизнес-структур, систем, стилей/людей и реакцию на силы и угрозы на каждой стадии роста малой фирмы и превращение ее в достаточно солидную компанию.

 

Таблица 3

Стадии роста фирмы

Возраст	Создание	Направление	Делегирование	Координация	Сотрудничество
Струк-тура	Неофициаль-ность	Функционали-зация Централизация Иерархичность Топтание	Децентрали-зация Вверх-дном	Функциональ-ные обязанности Децентрали-зация Объединение в группы	Матричные структуры
Система	Немедленная реакция по обратной связи с потребителем	Цены Стандарты Бюджет Система оплаты	Прибыль Доходы Управление исключением из правил	Формальное планирование процесса инвестиций Жесткий контроль расходов	Объединение информа-ционных систем
Стили/ люди	Индивидуальное создание образа предпринима-теля	Строгое безличностное руководство	Полное делегирование и автономия	Наблюдение	Ориентирован-ные команды Международный персонал Премия за мастерство Инновации Образователь-ный уровень
Силы	Фанатизм Реакции рынка	Эффективность	Высокая управленческая мотивация	Более эффективное использование объединенных и местных ресурсов	Формирование гибких поведенческих подходов
Кризис момента	Кризис лидерства	Кризис автономности	Кризис контроля	Кризис финишной ленты	Кризис сотрудничества
Угрозы	Управление от настроения Непререкаемый босс	Нерациональное разнообразие Громоздкая иерархия Отсутствие роста	Топ-менеджмент Утрата контроля как следствие свободы Ограниченный подход	Бюрократия между подразделе-ниями, руководите-лями, направлениями деятельности	Психологичес-кое утомление

 

 

Вторая проблема – это осознание того, что любое решение создает новые проблемы. Например, делегирование полномочий создает сильное чувство причастности к руководству над контролем проблем.

В результате необходимо помнить, что эволюция и рост в бизнесе не являются автоматическими.

Фаза 4. В течение этой фазы кризис жесткого контроля преодолевается путем оптимального сочетания «лекарств» двух других фаз делегирование и выбор направления развития. Решение заключается в продолжении производить делегирование, но по системному пути. Ответственность в первое время становится притчей во языцех. В этот момент фирма начинает заниматься в некотором роде стратегическим планированием, комбинируя и применяя другие методы. Определенная политика и системность приводит к регулированию взаимодействия менеджеров всех уровней. Взаимодействия становятся жизненно необходимыми, и корпоративная культура принимает свои формы. Рост в этой фазе обычно заканчивается «финишной лентой», когда нагромождение правил и регламентирующих инструкций связывает получение результата в процессе реализации возможностей. Бюрократические правила подавляют инициативу и дальнейшее развитие. Кризис может быть продолжен (или обойден) путем внедрения организационных инноваций, небюрократических процедур планирования, структурной реорганизации.

И еще одно отступление. Когда один из авторов этих строк стал начальником цеха на большом машиностроительном заводе, то другой, уже со стажем, начальник цеха его предупредил, что в этой должности целесообразным может быть пребывание в течение трех лет, не больше, - к тебе привыкают, тебя уже научились обходить, да и сам ты уже выдал больше, чем по жизни можешь.

Фаза 5. Путь в обход «финишной ленты» состоит во внедрении на фирме новых форм сотрудничества и организации: создание целеориентированных команд, интегрированных информационных систем и др. Многие зарубежные фирмы реорганизуют свой потенциал в команды на создание определенного продукта (например, в автомобилестроении создается команда под выпуск определенной модели автомобиля).

Следующим дополнением модели Грейнера может служить рисунок 2, где определены, на наш взгляд, пять главных областей деловой активности фирмы в современной рыночной среде.

Им соответствуют пять внешних сил, влияющих на положение фирмы на рынке (рис.3).

Приведем также характеристику пяти, на наш взгляд наиболее значимых, областей деловой активности фирмы на рынке (табл.4).

Не секрет, что успех любой фирмы зависит от первого лица и его управленческой команды. Насколько не только сама фирма с ее

стратегией адаптирована к изменяющимся условиям рынка, но и сам руководитель/руководство приспособлено на определенном этапе к процессу принятия решений (рис.4). Особо следует обратить внимание на пунктирный изгиб на пятой стадии.

 

Возможные варианты взаимодействия руководителя-организатора фирмы с его управленческой командой представим в часто используемой в менеджменте матричной форме (рис.5).

 

 

 

Рисунок 2. Пять областей деловой активности фирмы

 

 

 

Рисунок 3. Пять внешних сил

 

Таблица 4

Пять областей деловой активности фирмы

 

Осязаемые

Неосязаемые

Продукция (услуги)

Поставки материалов, комплектующих, сырья и энергии Патенты, лицензии Программы контроля качества Реакция конкурентов

«Гибкая» продукция (методы и системы) Направление исследований и развития Политика обеспечения качества Сеть деловых контактов с производством

Персонал

Программы переподготовки Контракты и соглашения Определение работ во временных рамках Процесс устранения претензии к производству Эффективность системы связи Удовлетворительная оплата

Технико-экономическая экспертиза Стабильность руководства (на всех уровнях) Профессионализм, квалификация Внимание к межличностным отношениям Информированность производственных уровней

Финансы

Контролирующие системы Бюджет и его регулярное отслеживание Достаточный капитал на ближайшую и длительную перспективу Задолженность, подлежащая погашению

Строгая финансовая отчетность и бухгалтерский контроль Четкие финансовые рамки Финансовое планирование Хорошие взаимоотношения с инвесторами и арендаторами

Сбыт

Сеть дистрибьюторов Рекламная компания Географическое месторасположение представительств и филиалов Программа работы с потребителями

Репутация Торговая марка Доступ к различным рынкам Потребительские предпочтения

Условия взаимодействия

Современные технологии Удовлетворяющие стандарты Законодательная база

Эффективное использование времени и материалов Привлекательность работы Определенная ответственность и безопасность

 

Инициация Развитие Рост Зрелость Ухудшение

 

 

 

Стадии

жизненного

цикла

фирмы