 |
|
Условия успеха Организационного Развития
Исследования успешности ОР как средства проведения запланированных изменений приводят к самым различным выводам. Вероятно, причина этого в том, что оценить влияние ОР программ очень сложно.
В течение многих лет агенты изменений анализировали ОР программы, которые не оказались успешными, для того, чтобы определить, почему они не принесли нужных результатов. Был сделан вывод о том, что причиной неудач является либо отсутствие условий развития в самой организации, либо в неверном применении программы ОР.
Можно выделить следующие условия, необходимые для успеха ОР:
1. Признание менеджерами, особенно высшим руководством, того, что в организации или в организационной единице существуют проблемы, требующие проведения изменений.
Там, где менеджеры не признают этого, они, скорее всего, не поддержат изменений. А без их поддержки ОР обречено на неудачу.
2. Привлечение консультанта ОР извне.
Агенты изменений, назначенные из числа сотрудников организации, имеют собственные интересы в организации, не обладают большим опытом, необъективны, не имеют власти проводить организационные изменения.
3. Демонстрация поддержки высшего руководства с самого начала осуществления программы ОР.
Люди относятся к изменениям более серьезно, если за этими изменениями стоят руководители высшего звена.
4. Быстрые успехи программы ОР.
После того, как осуществлены первые изменения в рамках программы ОР, и они оказались успешны, сотрудники организации обретают уверенность в необходимости проведения программы и поддерживают ее. Первые неудачи, конечно, могут произвести обратный эффект.
5. Обучение ОР сотрудников организации.
Изменения трудны для большинства людей. Часто усилия, направленные на изменения в рамках ОР, представляются сотрудникам как политические игры. Если сотрудники представляют себе ход процесса ОР, они в большей степени будут доверять программе и в меньшей степени ощущать, что ими манипулируют в своих целях.
6. Признание сильных сторон сотрудников.
Плановые изменения часто опираются на сильных, талантливых сотрудников организации. Такие сотрудники могут подрывать авторитет агента изменений как эксперта и учителя. Признание время от времени их талантов и их ценности как специалистов для фирмы могут снизить остроту проблемы.
7. Обучение агентов изменений из числа сотрудников организации.
Наличие опытных сотрудников внутри организации, способных самостоятельно осуществлять ОР изменения, особенно среди линейных менеджеров, способствует процессу изменений после того, как внешний эксперт завершает свою работу в организации.
8. Эффективное управление программой ОР.
Плановое изменение должно быть именно плановым для того, чтобы быть эффективным. Сотрудники организации теряют веру в эффективность изменений, если процесс плохо координируется, плохо контролируется, является хаотичным.
9. Измерение результатов.
Агенты изменений лучше справляются с процессом ОР, если имеют возможность вовремя получать все данные о достигнутых результатах.