 |
|
Модели организационных изменений
3-х шаговая модель изменений
Идея модели принадлежит К. Левину американскому, которая включает следующие шаги:
1) «разморозка» (для того чтобы изменение произошло, прежние, сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть развеяны, т.е. разморожены)
Используются методы:
- тренировка чувствительности к изменениям
- переобучение и т.д.
2) «изменение» (необходимо вести работу по приобретению персонала новых представлений и нового отношения к делам в организации)
Используют введение новых ритуалов, церемоний и обычаев. В этом случае происходит постепенный переход:
- к новым действиям и новому поведению
- изменяется структура и культура организации
- используются различные организационные методы
3) «заморозка» (как только работники овладеют новым отношением к делам в организации, необходимо ввести механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому (новое поведение, сплоченность вместо конкуренции, введение новой системы стимулирования))
Исследования – действия
Представляет собой процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемых в определенной циклической последовательности.
1) включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений; для диагноза этих проблем и консультации по их решению приглашаются специалисты по развитию организации, которые собирают информацию, которая структурируется и анализируется в целях её последующей презентации руководству фирмы. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего в организации.
2) «обратная связь»
Предполагает сотрудничество между менеджером и консультантами.
Менеджеры получают и знакомятся с информацией, подготовленной экспертами для того, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны организации.
3) «обсуждение»
Представляет собой структурированную консультантами дискуссию с группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения.
В ходе обсуждения совместно вырабатывается порядок действий по проведению изменений.
4) «действие»
Начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы.
Модель планируемых изменений
Представляет собой подход к определению фаз планируемых изменений.
В основе 2 принципа:
- вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами
- ценность информации определяется её пригодностью к использованию в практических действиях
1) «вхождение в процесс»
Развитие совместных контактов и ожиданий, которые проходят по 3 вариантам:
- эксперт демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем в организации
- высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации
- клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта
2) «сотрудничество»
Развиваются рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется на сколько эксперт реально независим и объективен.
3) «диагноз»
происходит выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и его стремление понять узкие места системы и организации
4) «планирование»
Установление целей планируемого изменения сопровождается определением степени готовности организации к изменениям, т.е. определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям
5) «действие»
Превращение намерений в конкретные мероприятия, внедрение нового поведения, проведение самих изменений.
6) стабилизация и оценка результатов
- распространение изменений по всей организации
- создание механизма стабилизации
7) «закрытие проекта»
Подготавливается завершение отношений «эксперт-клиент».
На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту.
Сопротивление ОИ
Источники индивидуального сопротивления организационным изменениям:
- Стереотипы как ошибка восприятия могут быть основой сопротивления изменения.
- Личные качества. Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм, могут стать основой сопротивления изменениям).
- Привычки. Мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия.
- Угроза власти и влиянию. Потеря контроля над инф. И ресурсами рассчитывается как покушение на их власть и влияние
- Боязнь неизвестного. Любое изменение в работе несет элемент неопределенности. Она в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.
- Экономические причины. Можно ожидать от людей сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода.
Источники ОИ:
-Организационная структура.
Орг-ия предполагает наличие в ней необходимой структуры, т.е. работникам должны быть определены роли, установлены рабочие процедуры, потоки информации и т.д.
-Организационная культура.
Важно определить содержит ли существующая в организации культура, элементы гибкости, т.е. позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.
-Ограниченность ресурсов.
Любое изменение стоит денег, времени, подготовленных кадров и других ресурсов.
-Межорганизационные доверенности.
Соглашения между организациями возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие их поведение. Напр., переговоры с профсоюзами, заключение коллективных договоров.
-Одним из подходов, позволяющий минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям является анализ силовых полей.
Использование анализа силовых полей имеет 2 преимущества:
1) Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации
2) Выявляет