Развитие в одной области
Вертикальный вид карьерного роста Вертикальная карьера – это движение вверх по структурным ступеням иерархии. Вертикальное движение происходит от низших должностей до руководящих постов с соответствующим повышением зарплаты и уровня ответственности. Это классический случай развития - от курьера до директора. Карьерный взлет наиболее заметен именно в случае вертикального роста, поэтому понятие карьеры чаще всего связывают именно с ним. Строить такую карьеру не обязательно в одной компании, но всегда в одной области. Иногда повышение позиций требует освоения новых навыков и областей, при этом основное направление сохраняется. Пример классической вертикальной карьеры в, скажем, туристическом бизнесе: курьер одного из офисов, помощник менеджера по работе с клиентами, менеджер по работе с клиентами, старший менеджер, директор офиса и т. д. Горизонтальный вид карьерного роста Горизонтальная карьера предполагает профессиональный рост сотрудника как специалиста. Это повышение уровня мастерства, увеличение знаний и навыков. А также получение специализированных и уникальных умений, которыми обладает маленькое число людей (или никто), что делает работника весьма ценным и порой незаменимым в своей компании. С продвижением по горизонтали у сотрудника меняются обязанности, заработная плата, расширяется функционал, но положение в структуре, чаще всего, остается прежним. В данном случае понятие непосредственно карьерной лестницы не совсем применимо. Пример горизонтального движения – это повышение в разрядах, научных степенях и пр. Вертикальный рост возможен в любой сфере. Горизонтальная карьера, чаще всего, - прерогатива творческих профессий (художники, программисты, журналисты, дизайнеры). Далеко не всем интересна административная и управленческая деятельность, многие люди хотят совершенствоваться в выбранной специальности без претензии на кресло начальника. Второй критерий, по которому можно классифицировать карьерный рост, – это место, где эта карьера делается. Бывают межорганизационная и внутриорганизационная карьера. Развитие в одной компании Внутриорганизационная карьера предполагает, что человек работает и совершенствуется в одной компании практически всю свою жизнь: от окончания учебного заведения до пенсии. В этой компании он и обучается, расширяет навыки, углубляет специализацию, растет профессионально. Такой вариант был популярен в нашей стране в советское время, однако, сейчас такие случаи большая редкость. В современном мире такую практику можно встретить в японских и американский компаниях. Развитие в одной области Межорганизационная карьера – это карьера в рамках одной области, но в разных компаниях. Еще такую карьеру называют диагональной. Со сменой должности сотрудник меняет и компанию. Такая форма карьерного роста очень популярно и любима, в первую очередь, за быстроту и эффективность. Ведь в рамках одной организации ждать освобождения желаемой позиции можно очень долго, тогда как переход в другую компанию, даже с некоторым понижением, дает более ощутимый результат. Во многих европейских странах считается, что место работы необходимо менять в среднем раз в три года, не засиживаясь в одной компании. Очевидный минус диагонального роста – необходимость адаптироваться каждый раз к новому коллективу, корпоративной политике компании, иным ценностям. Только-только сотрудник окончательно вливается в коллектив, привыкает к коллегам, уже знает все подводные камни и хитросплетения взаимоотношений, как приходится снова уходить. Диагональная карьера наиболее применима в случае вертикального роста, т. е. должностного повышения. В случае с профессиональным ростом ее эффективность значительно ниже и может помочь лишь обогатить опыт, расширить функционал. Да и говорить о быстроте здесь не приходится в принципе – горизонтальная карьера не предполагает быстрого роста, часто это даже может быть негативным показателем (если быстрота идет в ущерб качеству). Вне зависимости от того, какого карьерного пути придерживается сотрудник, руководству необходимо предоставить ему перспективы для роста, дабы не потерять ценные кадры. В случае горизонтальной карьеры важно, чтобы эффективность и качество работы как-то оценивались, хорошо, если развитие прописано по ступеням. Это довольно сложно в творческих профессиях, и ступени весьма условны, однако, это позволяет человеку, опираясь на них, чувствовать, что он движется, а не стоит на месте. В случае вертикальной карьеры необходимо предоставлять перспективы к должностному повышению, особенно самым низшим по иерархии сотрудникам, ведь вряд ли они планируют оставаться дворниками или курьерами надолго. Если нет возможности продвинуть сотрудника вперед, то необходимо стимулировать его деятельность, давая понять, насколько он важен и ценен для компании. Итак, подытожив, можно увидеть, что видов карьеры несколько и расти можно в любых интересующих направлениях. В наше время распространенной стала ценность достижения, успешности. Почти любой психологический обучающий тренинг содержит блок о тренировке лидерских качеств, развитии целеустремленности и способах достижении успеха. Человек иного склада в таких условиях чувствует свою неполноценность. И не потому, что у него не получается быть лидером, а потому, что ему это просто неинтересно. Не всем нравится управлять людьми, кто-то просто любит делать то, что делает. И необходимо понять, что и в таком случае термин карьеры применим и работает. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением послужбе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программупродвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе,чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами. 32. Понятие и цели деловой карьеры. Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека. 33. Виды деловой карьеры.Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная — специализированная, профессиональная — неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. 34. Процесс управления карьерой.Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ?вырастить? специалиста или руководителя в стенах своей организации. Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию ?с улицы?, ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника?это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой. 35. Этапы карьеры менеджера.Этапы карьерного роста для одних являются набором случайностей, для других – это воплощение в жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний, умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице. Построение деловой репутации и карьеры топ менеджераначинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап – это составление индивидуального плана развития карьеры менеджера. Теперь составляется перечень позиций, которые менеджер может занимать в процессе продвижения и карьерного роста. Необходимо отметить, что карьера менеджера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе может происходить соизмерение возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что всякий менеджер – личность. При составлении планов карьерного роста надлежит учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Здесь требуется энергичное вмешательство непосредственного руководителя. Он может объективно оценить достоинства и недостатки претендента на новую позицию, его потенциал и профессионализм. Можно предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальный коучинг. На этом этапе постоянно оцениваются результаты работы. Менеджер должен не только получать новые знания и навыки, но и благополучно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценивать можно параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Результаты покажут, насколько менеждер был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Часто оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого менеджера позволяет понять, какие дополнительные знания и профессиональные навыки ему необходимы. Главное при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует масса методик и форм обучения. Важнейшим критерием выбора является их соответствие поставленным ранее целям. Всякий процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности . Последний этап управления деловой карьерой менеджера- оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой менеджера можно, используя следующие показатели: - повышение эффективности управления компанией; - повышение производительности; - снижение текучести персонала; - соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; - работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. Предварительный этап деловой карьеры включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления – от 25 до 30 лет. В этот период сотрудник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. 36. Цели системы оценки персонала.Сотрудники в организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности: можно различить лидеров, аутсайдеров, середняков. Чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Основными целями эффективной системы оценки персонала являются следующие. Воздействие на мотивацию сотрудников через систему обратной связи руководитель - подчиненный. Планирование профессионального обучения с помощью выявления недостатков в квалификационном уровне сотрудников и разработки мер по их исправлению. Планирование профессионального развития и карьеры работника путем составления индивидуальных планов развития и карьеры. Обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении или увольнении. Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство. Оптимизация системы оценки возможна за счет следующих факторов. 37. Аттестация как традиционный метод оценки персонала.Аттестация персонала. Положение об аттестации персонала Чтобы определить, насколько квалификация работников соответствует потребностям работодателя работодатель вправе провести аттестацию персонала. В статье я постраюсь подробно рассказать вам о порядке ее подготовки, проведения и оформления решений, принятых на основании ее результатов. В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала является обязательным условием, в обычной коммерческой организации аттестация является делом сугубо добровольным и проводится она как правило по инициативе администрации. Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности. Однако аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. 38. Методы аттестации.Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. 39. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. 40. Резюме: сущность и виды. Резюме (от фр. résumé или лат. curriculum vitae — «течение жизни», жизнеописание, произносится кури́кулюм ви́тэ, часто сокращают до CV) — документ, содержащий информацию о навыках, опыте работы, образовании и другой относящейся к делу информации, обычно требуемый при рассмотрении кандидатуры человека для найма на работу. Жизнеописание, то есть CV, отличается от резюме объёмом и, как правило, пишется кандидатами на высокие посты. В нём даётся более подробная, чем в резюме, информация о себе, своём образовании и квалификации. В зависимости от последовательности изложения информации выделяют несколько видов резюме:
41. Работа с кадровым резервом: подготовка резерва и самообучение.Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая: обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием; повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Основной формой контроля выступала сдача зачетов, проводимая один раз в полгода. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям. Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия. Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдалась зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения. Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия один раз в полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два года). Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использовался ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника. В завершение хочется отметить следующее: Первые позитивные результаты были получены по истечении года: текучесть руководителей и специалистов сократилась с 27 до 12%, причем текучесть резерва составила менее 5%; эффективность подготовки руководителей внутри организации составила 0,92 – в государственной структуре, 0,78 – в холдинговой компании; процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, стал занимать минимальное количество времени; затраты на подбор и найм управленческого персонала сократились почти в 3 раза. В зависимости от организационно-правовой формы организации, количества управленческих должностей, развития систем оценки и обучения персонала, внедрение данной технологии может занять от 1,5 до 6 месяцев. Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.). В крупных холдинговых компаниях с численностью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально унифицированы в рамках холдинга. Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер. Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании. 42. Оценка эффективности управления персоналом.Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий ‑ уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках(8) . В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что “деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей“(9). В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт. Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)(10) . К ‑ количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов. Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др. При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|