Главная | Обратная связь

Стратегії підприємства. Усвідомлення поточної стратегії

Усвідомлювати поточну стратегію важливо, оскільки не можна приймати рішення про майбутнє, не маючи чіткого уявлення про стан підприємства та його стратегію [5]. Існують різні схеми усвідом­лення поточної стратегії. Розглянемо схему, запропоновану А. Томп-соном і А. Стріклендом [31]. На їхню думку, існує п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів, які необхідно оцінювати для того, щоб з'ясувати стратегію, що реалізується.

Зовнішні фактори:

• розмах діяльності підприємства, ступінь диференціації про­
дукції та підприємства;

• загальний характер та природа досягнень підприємства і про­
даж ним частини своєї власності;

• структура та напрямки діяльності останнім часом;

• можливості, на які орієнтувалось підприємство останніми ро­
ками;

 

• ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні фактори:

• цілі підприємства;

 

• критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень щодо
продукції, яка випускається;

• ставлення до фінансового ризику;

• рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;

• стратегії окремих функціональних сфер.

Як зазначалося, корпоративна стратегія — це загальний напря­мок діяльності підприємства. Корпоративна (загальна) стратегія формується вищим керівництвом. Формування корпоративної стра­тегії передбачає два основні завдання:

• вибрати й розгорнути основні елементи корпоративної стра­
тегії;

• встановити конкретну роль кожного підрозділу підприємства
при реалізації стратегії і визначити способи розподілу ресурсів
між ними.

Корпоративні {загальні) стратегії поділяються на три типи:

• стратегії зростання;

• стратегії стабілізації;

• стратегії скорочення.

Підприємство може дотримуватись однієї з цих типів стратегій або використовувати певні їх комбінації.

Стратегія зростання— збільшення підприємства, зокрема через проникнення на нові ринки і їх захоплення. Розрізняють такі стра­тегії зростання:

• вертикальна інтеграція;

• горизонтальна інтеграція.

Стратегія зростання здійснюється за допомогою:

• поглинання конкуруючих фірм шляхом активізації (придбання
контрольного пакета акцій);

• злиття — об'єднання на приблизно рівних засадах у межах єди­
ної організації;

• створення спільних підприємств (СП) — об'єднання підприємств
різних країн з метою реалізації спільного проекту.

Стратегія стабілізації— зосередження на існуючих напрямках біз­несу та їх підтримка. Зазвичай таку стратегію використовують великі підприємства, які домінують на ринку.

Стратегію скороченнявикористовують тоді, коли виживання під­приємства перебуває під загрозою. Розрізняють такі її види:

• стратегія розвороту — використовується, якщо організація діє
неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає від­
мову від виробництва нерентабельних продуктів, надлишкової
робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;

• стратегія відокремлення — якщо у складі компанії є кілька діло­
вих одиниць і одна зних неефективна, від неї відмовляються —
продають або перетворюють на окрему фірму;

• стратегія ліквідації — у разі досягнення критичної точки — банкрутства — організація ліквідується, її активи продаються.

Корпоративну стратегію часто називають портфельною, оскіль­ки вона визначає рівень і характер інвестицій підприємства, вста­новлює розміри капіталовкладень у кожну його одиницю, тобто формує певний склад і структуру портфеля організації. Мета порт­феля — досягти конкурентних переваг, які можна реалізувати за на­явності різних напрямків діяльності.

Ефективний розподіл інвестицій між діловими підрозділами під­приємства може створити ефект синергізму (синергізм — стратегічні переваги, які виникають при об'єднанні підприємницьких підрозді­лів), коли певні витрати на сукупність різних типів стратегій створю­ють істотні переваги у діяльності компанії, що зумовлено вдалим до­повненням чи співробітництвом ділових одиниць.

Обгрунтований стратегічний набір підприємства можна сформува­ти за допомогою концепції '"послідовних стратегій" як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення потрібного рівня конкурентоспроможності [35]. У ринковій та пере­хідній економіці основну роль відіграють продуктово-товарні страте­гії, або стратегії, які розроблюють для окремих напрямків діяльності.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає сконцентруватися на найбільш конкурентоспроможних видах про­дукції та напрямках діяльності підприємства.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов'язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кіль­кістю сегментів, які вони обслуговують. Однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визнача­ють як стратегічну зону господарювання (СЗГ) — окремий сегмент ринку, на якому діє підприємство.