Главная | Обратная связь

Стратегічні альтернативи

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформу­вати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, ста­білізації, скорочення (табл. 10). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтер­нативами [10].

Таблиця 10

Стратегічні альтернативи

 

Базова стратегія	Основні стратегічні альтернативи
1.Зростання	Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність
2. Стабілізації	Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат
3. Скорочення	Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підпри­ємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів.Навіть якщо обрана стра­
тегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до
вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів.
Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризи­
кує, позичаючи гроші під високі проценти.

2. Рівень прийнятного ризику.Чимало підприємств готові ризику­
вати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно зни­
жує діапазон вибору стратегій.

3. Потенціальні навички та можливості підприємства.Досить
часто обрані стратегії потребують більше навичок і можли­
востей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солід­
ний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення
маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства.Часто пос­
тачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнят­
них умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізува­
ти обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів.Часто обгрунтовані стратегії неможли­
во використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стра­
тегія передбачає зниження цін для стимулювання короткостро­
кового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагу-
вати "ціновою війною".

Вибір стратегії

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

• усвідомлення поточної стратегії;

• аналіз портфеля бізнесів;

• вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію під­приємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які харак­теризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впро­ваджуватимуться.

Ключові фактори, які, обираючи стратегію, необхідно врахову­вати в першу чергу [5].

1. Стан галузі й позиція на ній підприємствавідіграють вирішаль­ну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні під­приємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стра­тегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — оби­рати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стра­тегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких

стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. На­приклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвиваєть­ся, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стра­тегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання га­лузі) і конкурентної позиції підприємства (рис. 19).

2. Цілі підприємствавизначають унікальність та оригінальність
вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне під­
приємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства
не є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництвавідіграють значну
роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи,
навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальним
у виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва та­
кож можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад,
підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання
іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою до­
ведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємстватакож істотно впливають на
вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад,

вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову га­лузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналує також досить сильним обмежуваль­
ним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу
керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують
глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємстващодо попередніх стратегій створю­
ють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись
від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій.
Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний
час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стри­
муватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стра­
тегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовищаістотно впливає
на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так
сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не
може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайпов­
нішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часупотрібно обов'язково враховувати при виборі
стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті мо­
менти й терміни, коли з'являється для цього можливість.