Здавалка
Главная | Обратная связь

На формування базових стратегій конкурентоспроможності підприємств



Економіка України розвивається під впливом економічних пере­творень, які покликані забезпечити перехід до ринку. Наслідки еко­номічних реформ на сучасному етапі неоднозначні. Соціально-еко­номічна криза у країні набрала затяжного характеру з таких причин:


Таблиця ІЗ

Основні характеристики стратегій бізнесу

 

Стратегія бізнесу Необхідні ресурси і навички Вимоги до керівництва
Лідерство за витра­тами Значні інвестиції і наявність доступу до капіталу Інжинірингові навички Ефективне нормування робіт Зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу Регулярний контроль за витратами Конкретні, детальні звіти про контроль Надійна організаційна структура в системі розподілу повноважень Стимули для досягнення високої якості
Диферен­ціація Досвід у маркетинговій діяльності Особлива увага до інжинірингових розробок Творчі здібності Істотні вкладення в базові дослідження Тривалі традиції роботи в галузі Наявність міцних зв'язків з каналами розподілу Інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності Пріоритет якісних цілей і суб'єктивного оцінювання над кількісними показниками Сприятливі умови діяльності, які приваблюють висококваліфікова­них працівників, дослідників, творчих людей
Фокусу­вання Наявність перелічених елементів організаційної діяльності Те саме

Таблиця 14

Ризик використання конкурентних стратегій бізнесу [ЗО]


 


 

Лідерство за витратами Диференціація Фокусування
Загроза імітацій (способів технології і методів виробничого процесу) Загроза появи нових технологій Нехтування маркетингових аспектів Загроза інфляції витрат Не комбінується зі стратегією диференціації Разом із фокусуванням дає ще нижчі виграти Загроза імітації (унікаль­них властивостей товару) Загроза появи нових технологій Нехтування ціною (витратами) Зниження значення диференціації для покупців з інших причин Не комбінується зі страте­гією лідерства у витратах Разом із фокусуванням дає ще більшу диференціацію Імітація фокусування іншими фірмами Втрата привабливості товару для обраного сегмента з таких причин: • розмиті межі між сегмен­том і ринком у цілому; • зникнення попиту на товар Виокремлення конкурен­тами ще більш локаль­ного сегмента ринку (субсегмента)

 



 

• ринкові механізми в багатьох галузях економіки перебувають
на стадії формування;

• масштаби і глибина кризи досягли такого рівня, що ситуацію в
суспільстві можна охарактеризувати як екстремальну;

• подолання кризових явищ потребує не просто ефективних, а ін­
тенсивних заходів.


Як бачимо, народногосподарський комплекс України функціонує у складній економічній ситуації. Кризові явища в економіці познача­ються на розвитку промисловості. Погіршення технічного і техноло­гічного стану виробництва, криза платежів, пасивна інвестиційна діяльність, втрата традиційних ринків збуту через її неконкуренто­спроможність, повільна структурна перебудова — усе це призводить до простоювання великої кількості підприємств і виробництв. А це, у свою чергу, негативно позначається на розвитку конкуренції в Україні.

Водночас спостерігається наплив на український ринок імпорт­них товарів, які успішно витісняють вітчизняні. Останніми роками частка імпортних товарів народного споживання збільшилась з 18,5 до 53,2 % [83], що пояснюється насамперед низькою конкурен­тоспроможністю вітчизняної продукції.

Низька конкурентоспроможність вітчизняної продукції є дуже небезпечним фактором погіршення економічної безпеки країни. Як інтегральний показник розвитку країни та її економічної могутності конкурентоспроможність є водночас умовою повноцінного та ефек­тивного входження у світову економічну систему.

До найважливіших факторів, які визначають конкурентоспро­можність економіки країни, належать:

• внутрішній макроекономічний потенціал;

• рівень участі в міжнародній торгівлі та потоці інвестицій;

• ступінь впливу державної політики на створення конкурентно­
го середовища;

• якість і ефективність фінансової системи;

• стан інфраструктури;

• рівень управління (з позицій нововведень, прибутковості та
відповідальності);

• науково-технічний потенціал (з точки зору успішності фунда­
ментальних та прикладних досліджень);

• стан і кваліфікація трудових ресурсів.

У цілому конкурентоспроможність економіки країни можна виз­начити як результат взаємодії та взаємозв'язку перелічених факторів і особливостей розвитку й функціонування національної економіки та її господарських суб'єктів (підприємств).

Сприятливі умови в національній економіці створюються вик­лючно за рахунок забезпечення стійкого функціонування і конкурен­тоспроможності первинної ланки виробничої сфери— підприємства.


У ринкових умовах можуть зростати лише конкурентоспромож­ні підприємства. Результати аналізу економічного стану національ­ної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспромож­ність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспромож­ності. Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стра­тегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У табл. 15 наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять інтерес в умовах розбудови ринкових відносин.

Таблиця 15

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

 

Підприєм­ства Характеристика типу підприємств Можливі базові стратегії конкуренто­спроможності
Техно­логічного типу Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких призвела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства Стратегія лідерства за витратами; сфоку­сована стратегія низьких затрат
Кон'юнк­турного типу Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва Стратегія оптималь­них витрат
Марке­тингового типу Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно впливають на ринковий попит майбутніх періодів Стратегія "парти­занської війни"; стра­тегія запобіжного удару
"Техно­логічної атаки" Еволюційно змінюють технологію виробництва під впливом НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології Наступальна стратегія
Віоленти Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів Віолентна страте­гія — ставка на зниження витрат виробництва
Патієнти Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола спожи­вачів Патіеитна страте­гія — випуск обмеже­ної кількості вузько-спеціалізованої про­дукції високої якості; стратегія фокусування

Закінчення табл. 15

 

Комунанти Малі неспеціалізовані підприємства Комунантна страте­гія — гнучке задово­лення локальних потреб ринку
Експлеренти Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом Експлерентна страте­гія — орієнтація на радикальні нововведення
3 моно-сегментним ринком пос­тачальників Співробітництво з одним (однією групою) постачальником і закупівля в нього 90 % ресурсу певного виду Стратегія вертикальної диверсифікації
3 домінант­но-сегмент­ним ринком постачаль­ників На одного постачальника припадає 70-90 % обсягу закупівлі ресурсу певного виду Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів
3 полісег-ментним ринком пос­тачальників Підприємство співробітничає з великою кількістю постачальників Стратегія якості ресурсів
Лідер Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує ринку нові продукти Стратегія оборони і закріплення
Що йде за лідером Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія "партизансь­кої війни"
Аутсайдер Працює на "хвостах" життєвого циклу виробів Стратегія "збирання врожаю"; стратегія відступу
Функціонує на насиче­ному ринку Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання конкурентних переваг
Діє на ненасиче-ному ринку Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару Стратегія інноваційно­го підходу до марке­тингу; стратегія стимулювання торгівлі
Діє на застійному ринку Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції Стратегія виокрем­лення перспективних напрямків бізнесу; фокусування

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалі­зації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довго­строкове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насампе­ред зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим нау­ково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових по­треб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.

Існує кілька підходів до формування стратегії підприємства. Різні автори по-різному підходять до питання виокремлення етапів, ступе­ня деталізації процесу.

Наприклад, У. Кінг [19] вважає, що стратегія підприємства має три стадії: на першій підприємство прагне досягти поставленої мети за допомогою наявних продуктів і ринків, намагаючись зберегти існуючу репутацію; на другій підприємство приділяє більше уваги новим ринкам, намагаючись скласти більш вигідне уявлення про себе; на третій підприємство розроблює нові продукти для існую­чих ринків, намагаючись значно поліпшити свою репутацію.

Ф. Котлер [20] визначає таку послідовність етапів розробки стра­тегії, яка спирається на програмну заяву фірми, викладення допо­міжних цілей і завдань, "здоровий" господарський портфель (набір напрямків діяльності) і стратегії зростання (рис. 20).

І. Ансофф [3] вирізняє такі шляхи розробки стратегії підприєм­ства: аналіз перспектив підприємства; аналіз позицій у конкурент­ній боротьбі; вибір стратегії.

Проте розглянуті підходи до розробки стратегії підприємства для сучасного етапу розвитку ринкових відносин є неповними. До­цільно використовувати етапи формування стратегії підприємства, наведені в табл. 16.








©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.