Главная | Обратная связь

Стратегічні зміни на підприємстві

Розрізняють три рівні стратегічних змін на підприємстві.

1. Докорінна реорганізація.Пов'язана з переходом підприємства
в іншу галузь. При цьому змінюється номенклатура продукції
і ринки збуту, відбуваються зміни в технології, складі ресурсів;
змінюється місія підприємства.

2. Радикальні зміни.Пов'язані з глибокими структурними пере­
твореннями всередині організації, зумовлені поділом чи злит­
тям з іншим аналогічним підприємством. При цьому розроб­
люють нові продукти, змінюють оргструктуру, коригують орг-
культуру.

3. Помірні зміни.Виникають, коли підприємство виводить новий
продукт на новий чи освоєний ринок. Пов'язані змаркетингом
та організацією виробництва.

Здійснення стратегічних змін на підприємстві є досить складним завданням. Оскільки будь-яка зміна зустрічає опір, для її здійснення потрібно:

• проаналізувати і передбачити опір, який може зустріти запла­
нована зміна;

• зменшити цей опір;

• встановити статус-кво нового стану.

Ставлення до зміни можна розглядати як комбінацію станів двох факторів:

• прийняття чи неприйняття зміни;

• відкрита чи прихована демонстрація ставлення до зміни.

Керівництво підприємства на основі співбесід, інтерв'ю, анкету­вання тощо має з'ясувати, який тип реакції на зміни переважатиме, хто із співробітників буде прихильником змін, а хто їх "противни­ком" (рис. 26) [5].

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні змін. Аналіз потенційно можливих сил опору дає змогу виявити ок­ремих членів підприємства, які чинитимуть опір змінам, і з'ясувати причини несприйняття ними змін.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникнути на підприєм­стві в разі здійснення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва [5]:

• конкурентний— робить акцент на силу, в основі якої наполег­
ливість, утвердження своїх прав. Розв'язання конфлікту в разі
використання цього стилю передбачає наявність переможця і
переможеного;

• самоліквідація— керівництво не проявляє достатньої наполег­
ливості і водночас не намагається шукати шляхів співробітниц­
тва з членами організації, які не згодні зі змінами;

• компроміс— передбачає помірну наполегливість керівництва
у використанні його підходів до розв'язання конфлікту і водно­
час помірковане прагнення керівництва до кооперації з тими,
хто чинить опір;

• пристосування— проявляється у прагненні керівництва спів­
працювати у розв'язанні конфлікту при одночасному слабкому
наполяганні на прийнятті розроблених ним рішень;

• співробітництво— керівництво намагається реалізувати свої
підходи до здійснення змін і встановити відносини кооперації
з членами організації, які не погоджуються зі змінами.

Водночас не можна стверджувати, що якийсь із перелічених сти­лів прийнятніший для розв'язання конфліктів. Усе залежить від си­туації, що склалася, від того, які зміни відбуваються, які завдання розв'язуються і які сили чинять опір.