Главная | Обратная связь

Організаційна структура підприємства як об'єкт стратегічних змін

Виокремлюють такі основні типи організаційних структур: еле­ментарну (лінійну), функціональну, лінійно-функціональну, дивізіо-нальну, матричну [10].

Організаційна структура управління — це форма системи управ­ління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її еле­ментів.

Елементарна організаційна структурадворівнева і може існувати лише на невеликих підприємствах. За такої структури на підприєм­стві виокремлюється верхній рівень — керівник, і нижній — викона­вець.

Переваги структури такого типу: чіткість взаємовідносин, несу-перечливість команд, оперативність підготовки та реалізації управ­лінських рішень, надійний контроль. Однак керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, спроможним вирішува­ти будь-які питання підпорядкованих йому ланок.

Функціональна організаційна структуравиникає там, де є роз­поділ праці та спеціалізація. Коли окремі функції, наприклад марке­тинг чи фінанси, отримують організаційне закріплення, в організації складається функціональна структура, яка пов'язує ці підрозділи в одне ціле і встановлює зв'язки підпорядкування. За такої організа­ційної структури кожний виробничий підрозділ отримує розпоряд­ження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Цей тип організаційної структури забезпечує компе­тентне керівництво кожною функцією управління і збільшує чутли­вість до нових явищ у зовнішньому середовищі. Недоліками цієї структури є суперечливість та неузгодженість розпоряджень, якіотримують виконавці, труднощі координації діяльності управлін­ських підрозділів, можливість виникнення міжфункціональних кон­фліктів, зниження оперативності роботи органів управління.

В основу лінійно-функціональної організаційної структурипо­кладено розподіл повноважень та відповідальності за функціями

управління та прийняття рішень по вертикалі. Ця структура умож­ливлює організацію управління за лінійною схемою. А функціо­нальні відділи апарату управління лише допомагають лінійним ке­рівникам розв'язувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління. Така структура забезпечує/швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації та підвищенню ефектив­ності роботи функціональних відділів, уможливлює швидкий ма­невр ресурсами; є досить ефективною у масовому виробництві зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змі­нами технології виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї струк­тури збільшує терміни підготовки та прийняття управлінських рі­шень, не забезпечує узгодженості в роботі функціональних підроз­ділів.

Дивізіональна організаційна структураскладається на підпри­ємствах з відносно виокремленими і наділеними правами структур­ними підрозділами. Основою для виокремлення таких підрозділів може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підроз­ділах або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або робота з різними спеціалізованими споживачами. Такі органи очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти), яким надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Керівництво таких підрозділів має право самостійно обирати стратегію для керовано­го відділу і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства.

Переваги дивізіональної структури: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Водночас збільшується чисельність апарату управління та витрати на його утримання. Такі організаційні струк­тури зазвичай використовують на великих підприємствах з великою кількістю виробничих підрозділів, які функціонують в умовах дина­мічного середовища.

За матричної організаційної структурина підприємстві використо­вують два напрямки керівництва: вертикальний — управління струк­турними підрозділами підприємства; горизонтальний — управління окремими проектами чи програмами. До їх реалізації залучають фа­хівців та ресурси різних підрозділів організації. За такої структури менеджери, які управляють підрозділами, і менеджери, які керують виконанням проекту, мають різні права.

Основні переваги матричних організаційних структур — висока гнучкість та орієнтація на нововведення; недоліки — збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних зв'язків між персоналом підрозділів, виникнення конфліктних си­туацій через невизнання принципу єдиноначальності.

Використання матричної структури виправдане за умов високо-динамічного середовища, на підприємствах з великою кількістю ви­робництв обмеженого життєвого циклу.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від таких факторів [5]:

• розміру і ступеня різноманітності діяльності підприємства;

• географічного розміщення підприємства;

• технології;

• ставлення до організації з боку керівництва і персоналу орга­
нізації;

• динамізму зовнішнього середовища;

• стратегії підприємства, яка реалізується.
Організаційна структура має відповідати розміру організації і

не бути надто складною. Зазвичай вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у збільшенні кількості рівнів ієрархії управління.

Географічне розміщення організації у разі якщо регіони досить ізольовані приводить до делегування регіональним підрозділам пев­них прав у прийнятті рішень і відповідно до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не досить великі, збільшується кількість підрозділів у функціональній структурі. Якщо ж територіальні підрозділи отримують відносну самостійність, від­бувається перехід до дивізіональної структури.

Розглянемо вплив технології на організаційну структуру. По-пер­ше, організаційна структура прив'язана до технології, яку викорис­товують на підприємстві. Кількість організаційних одиниць та їх взаємне розміщення залежать від того, яка технологія використо­вується. По-друге, організаційна структура має бути побудована так, щоб була можливість для технологічного оновлення.

Вибір організаційної структури значною мірою залежить від того, як до неї ставляться менеджери, якому типу структури вони надають перевагу і наскільки вони готові до впровадження нетрадиційних форм побудови організації.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ньому спостерігаються не­значні зміни, на підприємстві можуть використовуватися малогнучкі механічні організаційні структури, для зміни яких потрібні значні зу­силля. Якщо зовнішнє середовище динамічне, структура має бути органічною, гнучкою і швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокре­ма, така структура повинна мати високий рівень децентралізації, на­явність у структурних підрозділів великих прав у прийнятті рішень.

Організаційна структура підприємства має відповідати стратегії, яка впроваджується; за потреби — здійснюють відповідні органі­заційні зміни.

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка мо­же мати три форми [35]: примушування, переконання та залучення.

Примушування— метод, який потребує великих витрат, небажа­ний з огляду на негативні соціальні наслідки, однак необхідний в умо­вах дефіциту часу, коли результат потрібно отримати досить швидко.

Переконанняі залученняв різних комбінаціях застосовуються в методах адаптації, кризи, "управління опором" і передбачають фор­мування умов для здійснення змін за допомогою "поведінкових ме­ханізмів". Такі механізми дають змогу створити умови для сприяння змінам і грунтуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, коли персонал розуміє причини змін і своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, упровад­женні та аналізі), довіряють ініціаторам змін; мають право погоджу­ватися чи не погоджуватися з певними змінами.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між пла­нуванням і здійсненням змін.

Адаптація — процес поступових змін, незначних реорганізацій, які тривають довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто на неформальні ас­пекти діяльності організації. Метод адаптації потребує спеціальних знань і його треба посилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетенції.

Різкі зміни у зовнішньому середовищі іноді загрожують існуван­ню організації, яка не має часу для того, щоб відреагувати. Це озна­чає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає у підтримку тому, що негативна реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути викор^тана для радикаль­них організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

"Управління опором " застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж при адаптації. "Управління опором" передбачає використання поетапно­го планового підходу до запровадження змін; їх планування та здійс­нення відбуваються одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого стартового майданчика — дже­рел і ланок влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність.