Здавалка
Главная | Обратная связь

Структуры в организации



Индивид, как бы он ни был самостоятелен, не может су­ществовать вне общения с другими людьми, вне взаимодей­ствия с группой людей, социумом. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут компании сверстников, учебные группы, люби­тельские и профессиональные объединения и т. п. Мы бу­дем рассматривать социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении трудовой деятельности.

Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие струк­туры существуют в группах и как они влияют на эффектив­ность работы в организации? Какие механизмы действуют в социальных коллективах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп?

Организация — определенный вид социальной систе­мы, характеризующийся многоуровневым строением, спо­собностью развиваться, открытостью. Как уже говорилось в теме 1, носителем признака организации является груп­па людей (2 и более), деятельность которых сознательно


рсоординируется для достижения общей цели или целей. 1аяболее существенными характеристиками организации гают следующие: специализации каждого ее члена на 1какой-либо трудовой операции, синхронность и однонап-ленность.

Цели существования организации реализуются в отно-Ршешш многих сфер жизни коллектива: финансы, производ-Кство, социальная сфера и т. д. Кроме того, специалисты ^указывают, что в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляются несколько совершенно свое-1образных подсистем деятельности и поведения. Эти под-Ц.шстемы деятельности и образуют структуру организации. Степень совпадения — расхождения интересов индивидов g-c их должностными функциями, со структурой и програм­мной организации влияет на эффективность ее деятельности. рВзаимодействие индивидуального и общего характерно для ucex организационных отношений и предопределяет другие, рболее частные проблемы. Анализ социально-психологаче-|:ских феноменов (межличностных феноменов, мотивации, ли-дерства, конфликтов и пр.) в организациях нужно рассмат­ивать с учетом структуры организационных отношений.

В организации выделяются социальная, функциональ-?ная, социально-демографическая, профессионально-квали-|;фикационная структуры.

Социальная структура в организации может быть ^представлена такими категориями, как рабочие (в том чис-квалифицированные и неквалифицированные), управ-Цленческий персонал (руководители, специалисты и техни­ческие исполнители).

Функциональную структуру специалисты по |_ управлению обычно представляют таким образом: работ-•ники преимущественно физического труда (основные, р вспомогательные, обслуживающие) и работники преиму-'щественно 'умственного труда (административно-управ-!„ ленческий персонал, счетно-конторские работники, произ-; водственно-технический персонал).

Важна и социально-демографическая структура, |рВ которой выделяются группы по полу, возрасту, нацио-?нальности и т. п. Для руководителя знание этой структу­ры важно с организационной точки зрения, так как каж--дый возрастной период имеет свои психологические осо-|бенности, которые нельзя не учитывать. Кроме того, при


формировании организации должны рассматриваться перс­пективы ее развития по возрастному составу. Особенности мужской и женской психологии также накладывают отпе­чаток на характер внутригрупповых взаимоотношений.

Хороший руководитель непременно вникнет в профес­сионально-квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицирован­ные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практиканты, со средним специальным образованием, с высшим образованием. Знание этих характеристик позво­лит руководителю увидеть «плюсы» и «минусы» своей ор­ганизации, коллектива, выявить силы, которые могут по­высить или, наоборот, снизить эффективность деятель­ности организации, разработать стратегические направле­ния деятельности.

Для нормальной, эффективной организации труда, управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переда­чей и переработкой информации. Здесь необходима синх-ронизированность, правильное и точное понимание пере­даваемого, чтобы последующие действия были также целе­направленны и эффективны. Многое поэтому зависит от построения в организации коммуникативной струк­туры, коммуникативных связей в социальной группе, уч­реждении, фирме. Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями.

Коммуникация это связь, в ходе которой происхо­дит обмен информацией между системами в живой и нежи­вой природе [37]. Коммуникативные каналы могут быть разделены на формальные и неформальные, вертикальные (восходящие и нисходяпще) и горизонтальные.

Неформальные каналы выходят за пределы организа­ции и не совпадают с официально установленными.

Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Формальные потоки информации никогда полностью не удовлетворяют потребности членов трудового коллектива, ибо социальные контакты не огра­ничиваются сугубо официальными рамками. Часто яефор-


ыгые каналы связи несут больше информации, кото-!, впрочем, может быть не всегда достоверной. В нормально функционирующих коллективах всегда цествует некий баланс формальных и неформальных эрмационных потоков с превалированием то одного, hjp другого. В передовых фирмах неформальным контак-рам менеджеров с рядовыми членами коллектива придает-исключительное значение. Так, в известных японских алиях заведена традиция — управляющие на совмест-обедах беседуют с рабочими. Ц,..- Вертикальная коммуникация с нисходящим потоком ' эрмации направлена -«сверху вниз», т. е. от руковод-к подчиненным, с верхних эшелонов управления на як. Как правило, эффективность ее низка: только -25 % информации доходит до рабочих без искажения |£ правильно понимается. Каждое передаточное звено «за-

эает» до 30 % поступающей информации. Ц;.. Восходящий коммуникационный поток направлен от непосредственных членов трудового коллекти-к руководителям, менеджерам среднего и высшего эвней. До руководителей организации доходит не более % данных, направляемых в их адрес рабочими. Кроме ), как показывает практика, информация, которая со-ржится в этом потоке, меньше всего анализируется. fc Горизонтальная коммуникация — это распространение реформации по горизонтальному срезу. Эффективность

того потока достигает 90 %. - Неудачи коммуникации объясняются следующими при-

*ами.

^Непонимание важности информирования персонала — едомленность об общем состоянии дел сотрудники ста-1 на 2—3-е место из 10 в списке важных факторов успеш-

работы. Не все руководители понимают это. Ц Неправильная установка при восприятии информа-— стереотипы, предвзятое мнение, отсутствие внима-и интереса являются фильтрами информационного по­ка. Каждый человек обращает внимание в первую оче-i на то, что он хочет услышать, что для него представ-интерес я касается его лично.

лохое построение сообщения — влияние оказывают вы-1 слов, логика изложения, незнание получателя информа-и его возможностей понимания, слабая убедительность.


Неудачные средства обратной связи — часто обратная связь просто отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания.

Дефицит информации является негативным фактором для организации. Нередко руководство не дает полной ин­формации, засекречивает ее, хотя в этом нет никакой не­обходимости. Последствия неэффективно налаженных ин­формационных потоков следующие [33]:

• работники, не получающие «сверху* достаточной ин­
формации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно,
особенно в периоды изменений и кризисов в организации,
а это ведет к снижению производительности труда, сопро­
тивлению изменениям, саботажу;

• информационный вакуум заполняется слухами;

• падает интерес к работе, так как если работник не зна­
ет, насколько эффективно он работает, то он и не будет
стремиться лучше ее выполнять.

Два потока, нисходящий и восходящий, должны быть уравновешены, чтобы не создавать напряжения в отношени­ях, а способствовать успеху реализации целей организации.

Полная, своевременная и точная информация повыша­ет производительность труда на 10—30 %.

Для улучшения восходящих потоков можно использо­вать следующие системы действий:

^политика открытых дверей». Для упорядочивания
контактов с подчиненными устанавливается время встреч,
отдельно для решения личных и служебных вопросов, ис­
пользуется возможность передачи информации через слу­
жебные записки, дается оценка и поощряются конкретные
деловые предложения;

-«выведение управления за пределы кабинета*. Ру­
ководитель знакомится с положением дел на предприятии
посредством обходов;

^реагирование». Работники должны знать реакцию
руководителя на их работу, сообщение. Для этого выстра­
ивается определенная структура анализа и переработки
информация с обязательным оповещением, или поощрени­
ем (если это касается деловых предложений по совершен­
ствованию работы);

«оповещение». Работники используют общие с руко­
водителем исходные материалы и данные.


Применяя эти тактики, можно значительно повысить крективность восходящих потоков. Внутрикоммуникативные сети подразделяют на цент-ушзованные и децентрализованные. |; В первых моделях вся коммуникация замыкается на ру-^-"одителе или лидере группы, во втором случае — более t менее равномерно распределяется между всеми члена-организации.

Ц Установлено, что централизованные сети в большей ме-45, чем децентрализованные, способствуют лучшему реше-Юо относительно простых задач, развитию лидерства, но ^епятствуют эффективности решения сложных проблем, V также уменьшают удовлетворенность работой членов >уппы, снижают групповую сплоченность. - Существует еще внешний информационный поток "Формация, поступающая в организацию извне и уходя-из нее. Этот поток почти невозможно контролировать Вбознательно регулировать. Единственный способ управ-и«Ия им — использовать для создания «образа предпряя-

», его имиджа в глазах общественного мнения. ^Оптимизация коммуникативной структуры — важный "Мент интенсификации контактов внутри коллектива и ^авления им.

•аТаким образом, мы коснулись ряда проблем организа-•"* как целостного объекта управления. Социально-психо-"ческая структура организации представляет собой •тую систему. Наличие в организации неформальных : — это закономерность, с которой руководство долж-|>йчитаться и использовать ее для достижения своих це-Щ. Отлаженное функционирование коллектива, успеш-

Е

ешение им всех задач в условиях конкуренции требу-1ественной отладки коммуникативной структуры, что творно влияет на социально-психологический климат сочувствие каждого члена коллектива.

ш.2. Неформальные структуры в организации
- с точки зрения управления

!а основе общения формируется отношение группы к (ому ее члену, т. е. каждый человек получает свой со-[етрический статус. Социометрия — это эксперимен-чый метод, социально-психологический тест, обеспе-


чивающиЙ изучение и регуляцию отношений между людь­ми, применяемый для оценки межличностных, эмоцио­нальных связей в группе. Отношения внутри группы изме­ряются по социальным критериям: с кем бы я хотел про-водить время, у кого бы спросил совета, кто мне нравится или не нравится и т, д. Предложен этот метод американ­ским психологом Дж. Морено. Социометрический статус имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному. В соответствии с ним группа дифференцируется внутри на несколько слоев: звезды-ли­деры (самый высокий положительный социальный статус), предпочитаемые, принимаемые (разного уровня положи­тельный статус), изолированные (нулевой статус), пренеб-регаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Положе­ние, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует через отношение к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (не-любимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, они глубоко пе­реживают трудную для них ситуацию в группе. Любимчи­ки же (звезды-лидеры) иногда относятся к группе совсем не так положительно, как группа к ним, это проявляется в показателе эмоциональной экспансивности, который изме­ряет отношение человека к группе.

Группы, чьи цели, мнения и ценности не только прини­маются индивидом во внимание, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными [37].

Референтная группа выполняет в основном две функ­ции: нормативную и сравнительную. В первом случае группа выступает как источник норм поведения, социаль-ных установок и ценностных ориентации индивида. Во втором — как эталон, посредством которого индивид мо-жет оценить себя и других. Нормативные и сравнительные функции могут выполняться одной и той же группой. Вы деляют «положительные» и «отрицательные» референтные группы. К «положительным» относятся те, с которыми ин дивид идентифицирует себя и членом которых хочет со­стоять, к ^отрицательным? — те, которые вызывают у ин­дивида неприятие. У каждого индивида обычно имеется значительное количество референтных групп — в зависи-


от разных видов отношений и деятельности (семья, 5, спортивная секция, музыкальный ансамбль и т. д.). Группу, в которой сложилась определенная система ежличностных отношений, можно характеризовать как эрмальную. Неформальная группа реальная со-^.Диальная общность, не имеющая юридически фиксирован-• статуса, добровольно объединенная на основе интере-а, дружбы и симпатий либо на основе прагматической |)^ользы. Ее интересы могут иметь профессиональную и рйгепрофессиональную направленность.

Неформальные группы имеют свои особенности [38]:

• небольшое число людей, что определяется возмож-
стью личных контактов, непосредственных связей ли-

Цом к лицу;

в основе образования лежит чувство симпатии, един-интересов и увлечений, общих черт характера и повс-ения;

наличие авторитетных лидеров;

возникновение ритуалов, традиций, правил, обязан-стей и санкций.

Специфика малых неформальных групп в том, что они згут как помогать официальному руководству коллекти-так и вставать к нему в оппозицию, оказывать посто­вое сопротивление.

Возникновение неформальных групп не является приз-эм неэффективного управления. Но установлено, что в эрмальных организациях наблюдается тенденция к |рЬпротивлению переменам. Ч. Бернард выделил три поло-гельные функции неформальной организации по отно-яппо к формальной:

• по каналам неформальной организации могут распро-
раняться факты, мнения, суждения без проблем, свой-

енных формальным каналам коммуникации;

• неформальная организация может поддерживать ус-
чивость формальной организации;

• неформальная организация может предоставлять бо-
полное удовлетворение социальных потребностей ин-

видов.

Ц-.. В каждом коллективе выделяют также «структуры вли-I, ожидания и симпатий*, являющиеся неформальны-II].


 




Структура влияния формируется на основе взаимо­действия двух категорий лиц одной группы — тех, которые заявляют о своих желаниях, и тех, которые выполняют эти желания. В коллективе почти всегда есть люди, навя­зывающие другим свою волю, и всегда находятся подчиня­ющиеся. Это можно наблюдать во время выполнения груп­пой какого-либо самостоятельного задания, или, как гово­рят, проигрывания соответствующего сценария.

Структура ожидания возникает в результате отно­шения одной более или менее крупной части группы к то­му, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной ее член и что группа ждет от него.

Структура симпатий отмечена тем, что члены группы относятся друг к другу с различной степенью сим­патии, антипатии или равнодушно. Как уже говорилось, разработаны методики выявления внутригрупповых сим­патий и антипатий с помощью социометрических тестов.

Формирование социально-психологической структуры коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом коллективе. Лидерство — это естествен­ный социально-психологический процесс в группе, постро­енный на влиянии личного авторитета человека на поведе­ние членов группы. 3. Фрейд понимал лидерство как дву­единый психологический процесс: с одной стороны — групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе, бессознательно вызывать чувство восхищения, уважения, любви. Проблему лидерства мы начинали рассматривать в теме 4, когда говорили о личности руководителя.

Общее лидерство в группе складывается из трех компо­нентов: эмоционального, делового и информационного. •^Эмоциональный*- лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый член группы может обратиться за сочув­ствием, помощью. С «деловыми лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные взаимосвязи, обеспечить успех дела. К -«информа­ционному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопро-


потому что он эрудит, все знает, может объяснить и омочь найти нужную информацию. Лидер, сочетающий все три компонента, может успеш-е других выполнять роль руководителя. Чаще всего, од-|нако, встречается сочетание двух компонентов: эмоцио-ьного и делового, информационного и делового. Как Вуже упоминалось, может быть и ситуативный лидер — че-£ловек, который более других способен в какой-то неболь-промежуток времени повести за собой коллектив. Как руководитель должен относиться к нефор-1Ым организациям, группам? Как управлять рнми? Руководителю необходимо учиться сотрудничать с группами, а также уметь организовывать малые '• группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общи-делами, задачами, интересами. Это помогает созданию «^благоприятного психологического климата в группе. Бот i рекомендуют, например, в теории американского менедж-|?мента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури:

1) признать существование неформальной организации,
Цработать с ней я ни в коем случае не предпринимать мер

ее уничтожению, не угрожать ее существованию;

2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров
^.неформальных групп, регулярно встречаться с лидерами,
§ поощряя тс группы, которые не мешают, а способствуют
| достижению целей организации;

3) перед тем как предпринять какие-либо действия, сле­
дует просчитать их возможные отрицательные воздействия
на неформальные организации;

4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальных групп, разрешить им участвовать в разра­
ботке и принятии решений;

5) быстро выдавать точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.

6.3. Малаясоциальная группа

как социально-психологическая

характеристика организации

Известно немало определений малой социальной груп­пы [1]. Под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей со­циальной деятельностью и находятся в непосредственном


 




личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношении, групповых норм и групповых процессов.

Малая группа — 10 и менее человек, непосредственно контактирующих друг с другом (4].

Малая группа — это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Мы примем такое определение. Малая группа — это

относительно небольшое число непосредственно контак­тирующих индивидов, - объединенных общими целями или задачами [37]. Малая группа — достаточно устойчи­вое немногочисленное объединение людей, характеризу­ющееся возникновением эмоциональных отношений, вы­работкой групповых норм и развитием групповых про­цессов.

Наиболее общие характеристики малой социальной группы следующие [1, 2, 12, 23]:

интегрйтивность (мера единства, слитности, общ-
ности членов группы друг с другом);

микроклимат, определяющий самочувствие каждой
личности в группе, ее удовлетворенность группой;

эмоциональность (преобладающий эмоциональный
настрой группы);

направленность (социальная ценность принятых це­
лей, мотивов деятельности и групповых норм);

организованность (способность к самоуправлению);

референтность (степень принятия членами группы
групповых эталонов);

лидерство (степень ведущего влияния каких-либо
членов группы на группу в целом при решении определен­
ных задач);

интрагрупповая активность (мера активизации
группой составляющих ее личностей);

интергрупповая активность (степень влияния дан­
ной группы на другие группы);

«интеллектуальная коммуникативность (характер установления взаимопонимания, общего языка);

волевая коммуникативность (способность группы
противостоять трудностям и препятствиям, надежность ее
в экстремальных ситуациях).


&• Высшая форма развития группы — это коллектив. Ц? Коллектив (от лат. collektivus — собирательный) — та объединенных общими целями и задачами людей, пая в процессе совместной деятельности высокого эвня развития [37].

В коллективе формируется особый тип межличност-отношений, для которых характерны: высокая сплоченность;

• коллективное самоопределение — в противовес конформ-
сти или нонконформности, проявляемых в группах низ-

уровня развития; коллективная идентификация;

социально , ценный характер мотивации межличност-выборов;

высокая референтность членов коллектива по огноше-друг к другу;

создание возможностей для процессов интеграции и сонализации;

• наличие положительной связи между эффектив-
|остыо совместной деятельности и благоприятным психо-

эгическим климатом;

отсутствие резких противоречий между индивидуаль-

и групповыми интересами;

объективность в возложении и принятии ответствен-сти за результаты совместной деятельности. В коллективе проявляется ряд социально-психологиче-закономерностей, качественно отличающихся от зако-|*1омерностей в группах низкого уровня развития. Так, с величением коллектива:

не уменьшается вклад, вносимый его членами; не снижается уровень групповой эмоциональной иден-Цтификации;

• не ослабевает мотивация совместной деятельности.
Групповые процессы в коллективе образуют многоуров-

£>вевую структуру, ядром которой является совместная дея-ртельность [37]. Первый уровень — отношение членов кол-Йгекгива к содержанию и ценностям коллективной деятелъ-Цвосги, обеспечивающей сплоченность коллектива. Второй ^уровень — межличностные отношения, обусловленные со-;вместной деятельностью. Третий уровень — межличност-отношения, опосредованные ценностными ориентаци-ями, не связанными с совместной деятельностью.


Сплоченность группы характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпаде­ния оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям, особенно значимым для группы в целом.

В качестве ее конкретных показателей обычно рассмат­риваются:

• уровень взаимной симпатии в межличностных отно­
шениях: чем большее количество членов группы нравятся
друг другу, тем выше ее сплоченность;

» степень привлекательности (полезности) группы для ее членов: чем больше людей, удовлетворенных своим пре­быванием в группе — те%, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превышает значимость затрачиваемых усилии, тем выше сила ее при­тяжения и сплоченность.

К числу основных факторов, формирующих группо­вую сплоченность, чаще всего относят:

• ценностно-ориентационное единство членов группы;

• ясность и определенность групповой цели;

• демократический стиль руководства;

• кооперативную взаимозависимость членов группы в
ходе совместной деятельности;

• относительно небольшой объем группы;

• престиж группы.

Методический аппарат измерения групповой сплочен­ности в основном представлен социометрической техникой в разных модификациях и прочими разновидностями про­цедуры опроса.

Ценностно-ориентационное единство группы один из основных факторов сплоченности группы, фикси-ругоший степень совпадения позиций и оценок ее членов по отношению к целям деятельности и ценностям, особен­но значимым для группы в целом. Показателем единства служит частота совпадений позиций членов группы в отно­шении значимых для нее объектов оценивания. Высокая степень ценностно-ориентационного единства является важным источником повышения эффективности совмест­ной деятельности.

Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили следующие наиболее типичные ограничения, препятствующие формированию эффек­тивно работающего коллектива [5].


; Непригодность руководителя.Руководство — один из важных факторов, определяющих качество работы яектива. Организаторскими способностями обладает яеко не каждый человек. Психологи располагают рядом эдик тестирования и оценки организаторских способ-стей менеджеров, но прием на работу нового руководи-

— это всегда большой риск.

Неквалифицированные сотрудники.Эффективный тектив должен представлять собой сбалансированное четание ролей, где каждый исполнитель работает на ре-|йение общей задачи. Поэтому важно учесть как квалифи-аю сотрудников, так и их психологическую совмести­мость и возможность совместной работы.

Неразвитыесотрудники. При прочих равных условиях ибольшими возможностями обладает коллектив с высо-уровнем индивидуальных способностей его членов. ^завитые сотрудники, по определению М. Вудкока и \. Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмо-готовы открыто и хорошо излагать свое мнение, эгут изменить свою точку зрения только под воздействи-аргументов.

Ненормальный микроклимат.Коллектив составляют оди с разными ценностями, темпераментами и характера-и. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность коллективу и высокая степень взаим-поддержки — признаки нормального психологическо-климата в коллективе. Члены коллектива должны иметь Йюзможность высказывать свое мнение друг о друге, об-'1 ждэть все разногласия без страха показаться смешными

без опасения мести.

Нечеткостьцелей. Если нет ясного видения общей це-J, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой яад в-общее дело. Основной принцип формирования лю-эй организации — разработка целей функционирования, цели конкретно формулируются для коллективов в принципов, правил и даже лозунгов, а затем доводят-до сознания и чувств всех работающих. В современной 1амичной обстановке может возникнуть необходимость зменить цели в соответствии с новыми обстоятельствами. ^Коллектив, который смотрит вперед и корректирует свои 1И, обычно добивается успеха.


Неудовлетворительная мотивация.Бывает, что хоро­ший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и другие факторы не дают требуемых результатов. В этом случае, видимо, не создана мотивационная база для эф­фективной работы, не действуют должные стимулы.

Неэффективность методов подготовки и принятия ре­шений. Вопросы подготовки и принятия решений очень важны и поэтому будут рассмотрены ниже.

Низкие творческие способности коллектива. Эффек­тивный коллектив способен генерировать творческие, но­ваторские идеи и реализовывать их. Коллективное творче­ство имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор, развитие и проверка наиболее ценных идей, внедрение новшеств.

Неконструктивные отношения с другими коллектива­ми. Качество коммуникации со смежными коллективами бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан изыс­кивать возможности для постоянного совместного решения проблем и сотрудничества.

Итак, каждая организация, в которой происходит не­посредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как малая социальная группа.

Коллектив {иногда говорят команда) это итог и цель организаторской работы менеджера. Каждый руководи­тель первичной группы должен так организовать ее рабо­ту, чтобы сделать из этой группы коллектив (команду).

Каждый член коллектива (команды) будет иметь высо­кую мотивацию к труду, если:

1) понимает и одобряет цели, ради которых трудится;

2) помогает ставить цели и планирует собственную ра­
боту;

3) поставленные цели требуют отдачи сил и помогают
развитию;

4) контролирует информацию, связанную с выполнени­
ем порученной ему задачи;

5) проверки и контроль эффективны и Минимальны;

6) взаимопонимание помогает взаимодействию людей;

7) упор делается на использование сильных сторон, па
исправление слабостей;

8) достижения поощряются.

Выявлена закономерность: чем ближе по уровню свое го развития группа находится к коллективу, тем более бла­гоприятные условия она создает для проявления лучших


личности и торможения худших качеств. Рассмот-процессы, происходящие при формировании из груп-s.коллектива.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.