Главная | Обратная связь

Подходы к принятию решений. Классификация решений

т Принятие решений — центральный момент унравле-ря. Он присутствует в планировании, организации деятель-

•и, в текущем управлении, мотивации, контроле и пр. $1 Решение — в психологии — формирование мыслитель-|Ьс операций, снижающих исходную неопределенность блемной ситуации [37]. М.И. Дьяченко и Л.А. Канды-вич говорят о решении как об умственной модели пред-эящей индивидуальной или групповой деятельности 10]. Принятие решения — это одновременно умственный, ^оционалыгый и волевой акт. На процесс выработки ре-йния оказывают влияние подготовленность, эвристиче-Не способности человека, его темперамент и характер. оэтому решения могут быть импульсивными, рискован-

ными, осторожными, контурными, структурированными, алгоритмическими и др.

Существует два типа механизмов решения, различаю­щихся наличием или отсутствием гарантии получения пра­вильного результата: механизмы точные (аналитические. логические) и механизмы эвристические (приближенные, интуитивные). Практическая ценность эвристических при­емов зависит от предшествующего опыта решения анало­гичных задач.

Различают следующие методы передачи решения: по буждающий (доверие, внушение, разъяснение значимос­ти), убеждающий (опора на факты, апелляция к личному опыту, практике совместной деятельности), понуждение или принуждение (надо выполнить, иначе последует нака зание) [11].

Оценка решения проводится по параметрам его качества и эффективности, психологической и логической сложнос­ти. Типичная структура поведения в ходе принятия реше­ния — разделение исходной проблемы на множество более простых промежуточных задач согласно плану решения.

Решение — это выбор альтернативы. Управленческое решение — это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. Практически во всех случаях для руководителя затруднительно принятие решения, не имею­щего каких-либо отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленче­ского решения для всех частей организации.

Эффективно работающие руководители не позволяют возможным недостаткам решений парализовать их волю. Обычно непринятие решения хуже, чем принятие даже плохого решения. Но прежде чем принимать решение, ру­ководитель должен убедиться, что именно он должен это сделать.

Управленческое решение ~ это выбор, который дол­жен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечение дви жения к поставленным перед организацией задачам.

Наиболее эффективным управленческим решением яв­ляется выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. 146

Управленческие решения можно разделить на запрог-иированные и незапрограммированные [16]. апрограммированные управленческие решения — это йуп>тат реализации определенной последовательности ?ов или действий. При принятии этих решений число южных альтернатив ограничено.

^^«запрограммированные управленческие решения — это ихологический процесс выбора в условиях множествен-i вариантов на основании одного из трех подходов: ин-иного, рационального и основанного на суждениях. ^Интуитивное решение принимается на основе ощуще-Ш его правильности, без анализа всех «за* и «против». ю самый древний метод решения задач. Ч&Рационалъное решение в отличие от предыдущего не ркснт от прошлого опыта, оно обосновывается аналити-рки. Рациональное решение проблемы принимается в Исолько стадий: диагностика проблемы, формулировка ичений и критериев для принятия решений, выявле-льтернатив, оценка альтернатив, окончательный вы-эеализация и контроль результатов, шения, основанные на суждениях, — это выбор, обус-нпый знаниями или накопленным опытом. Достоин-ш такого подхода к принятию решений является быст-i и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток (в том, что решение не может быть применено в ситуаци-jfe-не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. fcHo отношению ко всем типам управленческих решений является ряд нормативных требований, которые рас-риваются в качестве признаков «хорошего решения», иейшие из них следующие.

^Эффективность решения — принятая альтернатива ряяша быть наилучшей среди всех потенциально возмож-в отношении ожидаемого итога к затратам. Только Соблюдении этого условия эффективность управлен-|кой деятельности будет максимизирована. р Обоснованность решения — принимаемая альтерна-|Ва должна не только адекватно отражать особенности ьной ситуации и показывать конкретные ггути ее ис-^ нения, но и быть понятной для исполнителя. fj Непротиворечивость решения — согласованность с рТренними и внешними обстоятельствами, предшествую-ЙМи и предстоящими решениями.

Своевременность решения — нет ^абсолютно пра­вильных решений^. Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе реше­ние может быть ошибочным просто в силу несвоевремен­ности его принятия — либо запаздывания, либо неоправ­данного ^забегания*- вперед.

Правомочность решения — учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного.

Реализуемость решения — в ряде случаев это требо­вание даже более важно, чем эффективность, Любое реше­ние будет бесполезным, если оно не реализуемо. На прак­тике ключевая роль свойства реализуемости приводит к то­му, что управленческие решения фактически всегда высту­пают как продукт компромисса между абстрактно лучшим и реально выполнимым вариантами.

Сочетание жесткости и гибкости — существует правило, согласно которому сам процесс выработки решения должен быть гибким, но процесс его реализации — жестким. Если решение принято — оно должно выполняться.

Конкретность и регламентированность реше­ния — хорошее решение дает не только принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план -конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку. Оно регламентирует последовательность действий отдельными подразделениями и работниками, что являет­ся предпосылкой для эффективной реализации последую­щего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не Может быть действенным и конструктивным. Самые слабые места при подготовке и принятии реше­ний — их плохое качество и отсутствие контроля.