 |
|
Методы организации групповой дискуссии
1ереход к хозяйствованию в условиях рынка требует '' смысления личных стереотипов, принципов, подхо-к принятию решении. Реалии сегодняшнего дня, в оста, требуют:
'.системного подхода к выработке решений, что предпо-'" учет взаимосвязанных факторов (организационных, комических, психологических, экологических и др.);
• консенсуса как принципа принятия решений. Консен
сус — это результат согласования спорных вопросов ц раз.
личных мнений. Принцип большинства не обеспечивает
принятия высококачественного решения, поскольку луч-
шая альтернатива может принадлежать меньшинству;
• использования партисипативных (причастных, об
щих), групповых методов принятия решений.
Качество группового решения в среднем, при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже лучшего из индивидуальных решений. Кроме того, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску* группового решения, который может иметь опасные последствия для организации.
В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к оптимальному решению. Количество участников определяет время принятия решения.
Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:
1) ситуаций, которые для решения требуют вовлечения
в процесс принятия решений многих работников;
2) готовности работников всех уровней к решению
проблем;
3) соответствующих организационных структур (парти-
сипативное управление требует перехода к эластичным,
динамичным, «мягким» структурам).
Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально.
Ситуации неприемлемости партисипативного стиля следующие:
• один человек обладает большими знаниями о предмете
принятия решения, чем все другие, и те, кого эти решения
затрагивают, признают и принимают это превосходство;
• решение «самоочевидное;
• время, отведенное на принятие решения, ограничено;
• большинство людей работают охотнее и продуктивнее
в одиночку.
Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использова; ния групповой дискуссиипри принятии решений.
[ьзование метода групповой дискуссии позво-37]:
поставляя противоположные позиции, дать возмож-Ш участникам увидеть проблему с разных сторон, луч-щять ее суть и пути решения;
(атмосфере сотрудничества уточнить взаимные пози-1;Ято уменьшает сопротивление восприятию новой ин--'- i;
пировать скрытые конфликты, так как в ходе высказываний есть возможность устранить эмо-ьную предвзятость в оценке позиции партнеров; работать групповое решение, придав ему статус ой нормы; если решение разделяется всеми участ-, происходит групповая нормализация, если нет — на групповая поляризация;
епользовать механизм возложения и принятия ответ-рюсти, увеличивая включенность участников в после-*-ую реализацию групповых решений (сами приняли — выполнять);
овысить эффективность отдачи и заинтересованность ников в решении групповой задачи, предоставляя Оясность проявить компетентность и тем самым удов-"рить потребность в признании и уважении; Оптимально совместить цели индивида, группы и ор-"~ции в целом.
Чествуют различные формы групповых дискуссий: дание, «брейнсторминг» («мозговая атака»),метод
метод синектики, метод «ринги» и др. вещание[17]. 90 % идей возникает при контакте ", поэтому совещания так распространены. Основ-: недостаток — большие затраты времени на проведе-ЦСовещания собираются для того, чтобы или обменять-Кформацией, или найти решение проблемы. Обмен ин-•ыацией в организация может быть решен и другими **, поэтому совещание — это не самый лучший способ еализации данной цели. Его нужно проводить только а, когда без него нельзя обойтись. Если совещание не-эдимо, оно должно быть проведено максимально эф-jhbho. Эффективность определяется путем соотноше-;результатов (принятые решения) и совокупного време-Лотраченного на совещание всеми участниками.
Почему необходимо воздерживаться от совеща, ний?
1. Любое совещание связано с потерей времени, денег ц
ответственности.
2. Эффективность проведения обычных совещаний не
велика. Практика показывает, что 70 % совещаний можно
не проводить, и это не причинит ущерба работе. Из них 40 %
вообще не нужны и проводятся «на всякий случай*, 20 %
могут быть заменены менее дорогостоящими видами
управленческих действий, 10 % заканчиваются без приня
тия конкретного решения.
3. Если количество предложений, выдвинутых на совеща
нии, принять за 100 %, то оказывается, что 50 % из них вооб
ще не принимаются, а из принятых 40 % не выполняются.
4. Если в совещании участвуют более 7 человек — оно
неэффективно. Если оно продолжается более 2 часов, то
большинству участников становится безразлично, какое
решение будет принято.
5. Об обязательном исполнении решений, принятых на
плановых совещаниях, приходится напоминать, тратя на
это дополнительное время.
Различают три основных вида совещаний: проблемное, инструктивное и оперативное (диспетчерское).
Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения.
В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок его проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных.
Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешаются возникающие проблемы на основе полученной информации.
Рассмотрим этапы подготовки и проведения совещания с точки зрения повышения его эффективности.