FПодготовка совещания

1. Цели и функции председательствующего. Главная цель — найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

Нельзя начинать совещание с критики подчиненных. Если совещание началось с критических реплик, то можно считать, что оно на этом и закончилось.

Председательствующий должен регулировать напран-ленность и деловитость выступлений, влиять на коррект­ность выступающих. Выступления в прениях рекомендует­ся не прерывать, за исключением нарушающих регламент и некорректных. Оценка выступлений должна быть бес­пристрастна.

Руководитель время от времени должен переключать внимание участников совещания на анализ процесса об­суждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.). Неподготовленный вопрос следует снимать с повестки дня с записью замечания готовившему.

Председательствующий должен следить за тем, чтобы совещание начиналось и заканчивалось строго в назначен­ное время и при обсуждении вопросов соблюдался регла­мент. Через каждые 40—50 минут устраиваются перерывы.

Протокол вести необходимо. В пего заносятся тексты выступлений, а также принятые решения с фамилиями от­ветственных и со сроками исполнения.

2. Порядок выступления. Приглашенные выступают « очередности, обратной авторитету и положению выступаю-

}, что не позволяет довлеть авторитету уже выступив-j. Каждый участник совещания должен высказаться. ^Правила поведения на совещании: f • готовьтесь к совещанию и приходите вовремя;

не садитесь напротив того, кто может стать вашим оп-ентом;

!';• говорите «я», высказывая свое мнение, а не «мы>; |« если задаете вопрос, объясните, зачем;

воздерживайтесь, насколько это возможно, от интер-Цетации чужих мыслей;

говорите не о поступках и мыслях другого, а о вашем приятии этих поступков и мыслей;

> стройте выступление на словах других, добавляя ин-эмацию к уже сказанному, не повторяйтесь;

если подозреваете, что увлеклись и говорите слишком (иэго, посмотрите в глаза присутствующим. Если они от-эт вам взглядом, то все в порядке, если опускают гла-£.— наоборот;

• не говорите постоянно «нет», направьте усилия на то,
можно сделать;

• будьте готовы решить проблему, а не искать винов-

i ;'• сопротивляйтесь плохим идеям — возможно, вам при-

их выполнять;

выполняйте обещания, данные на совещании. 'Совещания бывают неудачными по чисто психологиче-причинам, из-за возникновения блокирующих ситуа-i. Блокирующие роли участников совещания в большей связаны не с их сознательным желанием, а с их лич-ши особенностями. Изменить эти особенности труд-I, но нейтрализовать влияние участников, играющих бло-эующие роли, можно. Эти роли следующие. ^Агрессор — критикует всех подряд, принижает статус

гников, не соглашается с тем, что предлагается. ^Способы нейтрализации:

на любое критически-агрессивное высказывание тут ставить вопрос: «Л вы что предлагаете?»;

• напоминать о том, что излишняя критика гасит
аструктивные идеи;

• если данный участник не меняет своего поведения, то
крайняя мера применяется лишение слова.

Выпавший — не участвует в обсуждении, рассеян, от­влекается, разговаривает с соседями на личные темы. Способы нейтрализации:

• предложить высказаться по существу обсуждаемого
вопроса либо в жестком («А какие предложения есть у
вас?»), либо в мягком («После выступления Ивана Ивано­
вича мы дадим слово вам») варианте;

• поручить вести протокол.

Ищущий признания — хвастается, много говорит, утверж­дает свой статус.

Способы нейтрализации;

• задавать вопросы, показывающие, что высказывания
о себе надо заменить высказыванием о деле;

• возвращать к теме обсуждения вопросом о конкрет­
ных предложениях и необходимости их формулировки.

Прыгающий с темы на тему — постоянно меняет тему разговора, возвращается к предыдущим вопросам и т. д. Способы нейтрализации:

• останавливать его вопросами по теме обсуждения;

• «поддержать» его, отреагировав: «Это очень интерес­
ная тема, но она не относится к нашей повестке дня*-.

Доминирующий — стремится к доминированию, посто­янно пытается захватить власть (инициативу) и манипули­ровать присутствующими в своих интересах.

Способы нейтрализации:

• спокойно, но уверенно останавливать высказывания
встречными репликами типа: «Ваше предложение — толь­
ко один из возможных вариантов. Давайте послушаем и
другие мнения»;

• использовать поддерживающий прием: в Вы взяли на
себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, пы
заинтересовались ею. Вот вам мы и поручим отвечать за
выполнение принятого решения, а теперь дадим выска­
заться другим».

Разрушитель — иногда сотрудника, играющего эту роль, назьшают «адвокатом дьявола». Он специально зада­ет острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.

Способы нейтрализации;

• оценивать актуальность вопросов: «Ваш новый вопрос
уводит нас от анализируемой проблемы»;.

• обращать внимание на провокационность вопросон,
говоря на языке «я-сообщений»;

S переадресовывать вопрос тому, кто его задал: «Мы бы получить ваш вариант ответа на заданный вами

1ем раньше председательствующий выявит участников цания, играющих блокирующие роли, тем легче будет ейтрализовать.

иогда на совещании так складывается сама ситуация, i обсуждение заходит в тупик. Надо уметь находить ва-ы выхода из этих блокирующих ситуаций. ассмотрим способы выхода из блокирующих ситуаций. обман, нечестные заверения.

обличайте в обмане тонко и психологически грамотно; |f потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверж-

яе сказанное;

спросите у провокаторов, что будет, если подтвердит-это их факты неверны;

попросите их самих проверить все факты, о которых .говорят, и спросите, сделали ли они это. то-то решил поиграть в крепкие нервы: «Все или его». Зыход:

i не поддавайтесь нажиму;

*.не заостряйте внимания на тактике оппонента, как бы ридавая ей значения. Ваш оппонент будет иметь пси-Вгические предпосылки для отступления; 'сравните потери и выгоды в случае, если данный ik будет продолжать свою тактику, и в случае комп-ricca.

о -«застрял» на объяснении причин или выявле-виновных. Ъыхад:

'скажите, что понять причины важно, но найти пути Ода из создавшегося положения еще важнее, и предло-не тратить время на то, что в данный момент пред­ается наименее важным. 7рименяются приемы психологической войны (выпа-|; угрозы, обвинения). '"

¹ дайте выговориться и осведомитесь: «У вас все?»; юли выступающий не догадывается, что он слишком сивей, объясните ему это;

• нейтрализуйте его поведение положительными эмоци­
ями;

• переключите его энергию в созидательное русло;

• признайте свои ошибки, если таковые имеются, — это
обезоруживает.

Совещание превращается в разговор на темы, не от­носящиеся к проблеме обсуждения. Выход:

• все высказывания, уводящие в сторону, немедленно
останавливайте;

• отреагируйте следующей репликой: «Поскольку это за­
служивает специального разговора, а все мы дорожим своим
временем, то давайте сначала закончим разговор о ..>.

Делается попытка опровергнуть то, о чем говорит­ся на совещании. Выход:

• потребуйте ясных аргументов опровержения;

• попробуйте, не опровергая утверждаемое, придать де­
лу другой оборот: «Да, но...»;

• помните, что безвыходных положений не бывает.
///• Итоговый анализ совещания

Перечень вопросов, на которые надо ответить, подво­дя итоги совещания:

1. Был ли оптимальным состав участников?

2. Были ли правильно определены места для участни­
ков совещания?

3. Достаточно ли заинтересованными были его участники?

4. Удалось ли сблизить позиции участников или хотя
бы ослабить противоречия?

5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуа­
ции, и как они нейтрализовывались?

6. Стало ли ясным представление о проблеме после се
обсуждения?

7. Принято ли оптимальное решение, и спрогнозирован
ли риск его невыполнения?

Брейнсторминг. Одна из эффективных форм группо­вой дискуссии, предложенная А. Осборном. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернатив­ных идей возрастает, когда начальная генерация их отде-

от окончательной формулировки. На этом и основы-

брейнсторминг.

«жуссия проходит в два этапа: на первом действуют дераторы идей», задача которых - выдвинуть как мож-ьше предложений, пусть даже самых фантастиче-и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе гатива переходит к «критиками, чья роль состоит в лзе высказанных идей, выборе «рациональных зерен^ эаботке на их основе нового решения либо в опреде-

наилучшей альтернативы.

|ТакоЙ ход дискуссии плодотворен, поскольку позводя-збежать критического разбора идей сразу после их зывания и тем самым преодолеть скованность, вы-возможной негативной реакцией участников дис-ш, создает творческую атмосферу. 1ожно выделить следующие этапы подготовки и прове-

«мозговой атаки»: If* подготовка помещения, размещение участников дис-сии; * характеристика анализируемой проблемы;

выработка максимального количества ее решений; |* отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей

аботки;

|* разработка альтернативных решений проблемы. рассмотрим подробнее ход организации работы менед-юа на каждом из обозначенных этапов. f Первый этап — подготовительный. Организатор «моз-атаки» должен прежде всего позаботиться о том, 5ы правильно выбрать место и оборудование. Участни-целесообразно разместить за столом в форме латин-букв U или V лицом друг к другу, но так, чтобы они стену с таблицами и прочими материалами, с за-ыо высказанных идей и правил ведения дискуссии, стники могут вставать во время обсуждения. .'Подбирается группа участников не более 10—12 чело-jfe, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется глашать мыслящих категорично, посторонних наблю-!ей. а также работников, сильно различающихся по кебному положению. На дискуссию следует пригла-неспециалистов, поскольку они способны подходить ещению нестандартно.

Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:

• все, даже самые на первый взгляд абсурдные идеи и
предложения принимаются во внимание, независимо от их
авторства;

• никто никого не критикует;

• высказывается как можно больше идей;

• представление о том, что правильное решение всего
одно, — неверно;

• ведущий должен воздерживаться от комментариев и
замечаний, не допускать давления на группу.