Главная | Обратная связь

Способы и правила разрешения конфликтов

Разрешению организационного конфликта предшеству­ет его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда ин­дивид становится постоянным инициатором -напряженнос­ти (независимо от того, предшествуют ли этому проблем­ные ситуации), то конфликт далее не анализируется. Если же конфликтность низкая, то [37]:

• анализируются цели участников конфликта;

• определяется проблемная ситуация, предшествующая
конфликту;

• устанавливаются факторы, способствуюшие перерас­
танию проблемной ситуации в организационный конф­
ликт;

• измеряется степень воздействия личностных особен­
ностей конфликтующих и проблемной ситуации, влияю­
щей на возникновение конфликта.

Конечный этап развития организационного конфликта -его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разре­шении конфликта не устраняется основание его появления: конфликт завершается либо отстранением одного из участ­ников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участ­ников конфликта остается неудовлетворенность и недоволь­ство, что может привести к новой вспышке конфликта.

При реальном разрешении организационного конфлик­та он может устраняться по двум направлениям:

• решение организационной проблемной ситуации;

• нахождение форм движения конфликта в сторону
объективного процесса его развития, благодаря чему со­
храняется и развивается рациональное обоснование пози­
ций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, на­
ходится решение, полностью удовлетворяющее участников
конфликта.

Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оценивают сравнением затрат на разрешение проблемной ситуации через конфликт и без него. Если за­траты на разрешение ситуации через конфликт оказывают­ся большими, чем разрешение ситуации другими средства­ми, то конфликт нецелесообразен. Если разрешение ситуа-

: через конфликт не вызывает болыпих затрат или же дру-I средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен. Критерии регулируемости организационного |)ликта таковы: • разрешимость проблемной ситуации в данный момент ?ными средствами;

значимость ее разрешения для первого участника; |.« значимость сохранения проблемной ситуации для вто-участника; степень конфликтности участников. 1-Если есть средства для разрешения проблемной ситуа-г, конфликтность участников низкая и значимость ее ранения для второго участника невысока, то конфликт ли момент регулируем. При высокой конфликтное -иков, отсутствии средств для разрешения проб-той ситуации и высокой значимости ее сохранения для го участника конфликт практически нерегулируем.

регулирования межличностных и межгрупповых *ктов используют структурные и межличностные эды управления конфликтами.

Структурные методы управления конфликта-^следующие [1].

р. Четкое разъяснение требований к работе (каждый ра-*к должен знать об ожидаемом уровне результатов, о |; кто представляет и получает различную информацию,

теме полномочий и ответственности и т. п.). I. Использование координирующих механизмов (стро-|. соблюдите принципа единоначалия, распределения ЗОМочий, что упорядочивает взаимодействие людей, решений и информационные потоки внутри орга-В некоторых сложно организованных фирмах этся специальные интеграционные службы, задачей эых является увязка целей различных подразделений). J. Установление общих целей, формирование общих званий (этому способствуют информированность всех ртников о политике, стратегии и перспективах органи-Г; а также их осведомленность о состоянии дел в раз­ах подразделениях). Очень эффективным оказывает-рмулирование целей организации на уровне целей ства. Осознание этой «социальной миссии»- сплачива-эллектив, что приводит к сокращению количества дис-•тоналышх конфликтов.

4. Создание эффективной системы вознаграждений (ус­тановление таких критериев эффективности работы, кото­рые исключают столкновение интересов различных под­разделений и работников и стимулируют снижение конф­ликтности).

Межличностные методы разрешенияконфликтов. Для описания стратегий конфликтного взаимодействия на практике часто используют двухмерную модель Тома­са — Килменна. За основу здесь берется степень ориента­ции участников конфликтной ситуации на свои собствен­ные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликт­ных ситуациях: уклонение (или уход), сглаживание (при­способление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающая­ся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом могут быть ссылки на недостаток времени, пол­номочий, ресурсов, незначительность проблемы или невер­но выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не сто­ит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — от­ложить решение конфликта (как-нибудь само собой ула­дится), дать противнику возможность обдумать свои пре­тензии. Такое поведение может быть уместным, если:

• предмет разногласий не представляет для человека
большой ценности;

• ситуация может разрешиться сама собой;

• в данный момент нет условий для продуктивного разре­
шения конфликта, но через некоторое время они появятся;

• в случае нереалистических конфликтов.
Сглаживание — отказ от собственных интересов,

действие по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен про­играть*. Причиной такого поведения может быть стремле­ние сделать «жест доброй воли$>, завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «про­тивника*. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет раз­ногласий имеет для человека меньшую ценность, чем вза­имоотношения. Для эффективного руководства подчинен­ными данная стратегия не должна быть доминирующей.

Компромисс — принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого рсшс-

осуществляется за счет взаимных уступок. Преимугце-такого исхода — взаимная уравновешенность прав и .тостей и легализация претензий. Компромисс снима-| напряженность, В некоторых случаях плохое решение ie, чем его отсутствие. Способность к компромиссу в эавленческих ситуациях ценится высоко, так как умень-недоброжелательность и позволяет относительно ро разрешить конфликт. Однако через какое-то время проявиться и дисфункциональные последствия комп-тссного решения, например неудовлетворенность «ш-винчатыми решениями». Кроме того, конфликт в не-Злько измененной форме может возникнуть вновь, так

породившая его проблема была решена не до конца. [Конкуренция — принуждение партнера к принятию ей точки зрения во что бы то ни стало, может привести оминированию и в конечном итоге уничтожению одного лера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиг-|Ть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход зфликта, хотя следует признать, что конкуренция может улировать способности и талант. Конкуренция чаще возникает при переоценке себя и недооценке против-1, пренебрежении его мнением. Данная стратегия наче­та на сиюминутный выигрыш, не способствует сохране-взаимоотношений. В коллективе при использовании се •соводитель подавляет инициативу подчиненных и иници-возможность повторных вспышек из-за ухудшения ^отношений. Может быть э4нрективнэ, если исполь-гся в ситуации, угрожающей существовзршю организа-

или препятствующей достижению ей своих целей. >: Сотрудничество — подразумевает, что интересы од-стороны не будут удовлетворены, если не будут удов-гворены интересы другой, по крайней мере, частично. |&*астники конфликта признают право друг друга на ственное мнение и готовы его понять, что дает им воз-Эжность проанализировать причины разногласий и найти )>яемлемый для всех выход. Девиз сотрудничества: «Не её против меня, а мы вместе против проблемы*. В вари­те, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без эудничества в том или ином виде не обойтись. Л Таким образом, конфликт преодолевается различными дствами, и успех его разрешения зависит от характера этивоборства, степени его затянутости, стратегии и так-

тики конфликтующих сторон. В идеальном случае конф­ликт сам подскажет стиль поведения. Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это от­казаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.