 |
|
Термінологічний словник
1. Бізнес-процес – це циклічна сукупність пов’язаних конкретизованих завдань (дій), які мають певні входи (необхідні ресурси) та виходи (результати), що становлять цінність для споживача (внутрішнього або зовнішнього).
2. Реорганізація – це процес зміни організаційно-правової структури підприємства у формі злиття, поділу, виділення і перетворення.
3. Реінжиніринг бізнес-процесів – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвого поліпшення таких важливих для сучасного бізнесу показників результативності, як затрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.
Практичне заняття 11.
Оцінка необхідності реінжинірингу бізнес-процесів
Завдання 1
Систематизуйте основні та допоміжні бізнес-процеси, відповідно до «13-процесної моделі», скориставшись довідкою, у якій наведений перелік бізнес-процесів (див. рис. 7).
Рис. 7 Систематизація основних та допоміжних бізнес-процесів
у «13-процесній моделі»
Довідка. Вивчення ринку та потреб споживачів; виробництво та поставка продуктів і послуг (для виробничих компаній); виробництво та поставка продуктів та послуг (сервісні компанії); виставлення рахунків та сервісне обслуговування; маркетинг та продаж; розробка місії та стратегії; розробка продуктів та послуг; управління зовнішніми зв’язками; управління інформаційними ресурсами і технологіями; управління кадрами, їхній професійний та кар’єрний розвиток;управління охороною навколишнього середовища; управління поліпшенням та змінами; управління фінансовими і матеріальними ресурсами.
Завдання 2
Матриця відповідальності ранжує учасників бізнес-процесу за рівнями відповідальності за виконання роботи (див. рис.8).
Рис. 8 Матриця відповідальності
При створенні матриці необхідною умовою є наявність у кожному рядку матриці тільки одного відповідального за проведення даної роботи, тобто – за кожну роботу може бути призначений тільки один відповідальний. При розподілі відповідальності виділяють: власника бізнес – процесу, начальника відділу (секції); начальника групи (команди) тощо. Заповніть таблицю 25, відповідно до матриці відповідальності, де визначено, що:
В – відповідальний за організацію даної роботи;
У – учасник даної роботи;
І – той, хто отримує інформацію про результати та (або) хід роботи.
Таблиця 25
Зв’язки матриці відповідальності
| Робота | Відповідальні особи | |||
| Власник процесу | Начальник відділу А | Начальник відділу В | Начальник групи С | |
| Планування робіт | ||||
| Робота 1 | ||||
| Робота 2 | ||||
| Робота 3 | ||||
| Робота 4 | ||||
| Контроль виконання | ||||
| Управління процесом |
Завдання 3
Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.
IBM Credit - дочірня компанія, що цілком належить IBM. Вона займається фінансуванням продажів комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг, які виробляє IBM. Така сфера діяльності має велику цінність для IBM, оскільки кредитування покупок клієнтів - надзвичайно прибутковий бізнес.
У перші роки свого існування IBM Credit діяла досить неефективно. Коли торговельні агенти IBM на місцях телефонували і зверталися з проханням про кредитування, вони потрапляли до одного з 14 координаторів, який реєстрував запит на аркуші паперу - це був перший етап. На другому етапі співробітник передавав цей аркуш до кредитного відділу, де спеціаліст уводив інформацію в комп'ютер і перевіряв платоспроможність потенційного клієнта. Результати перевірки записувалися на тому ж аркуші паперу і передавались далі - в комерційний відділ. Комерційний відділ відповідав на зміни стандартного кредитного договору згідно із запитом клієнта. Після складення тексту Договору провідний спеціаліст відділу комерційних операцій вносив особливі Умови кредитування в бланк запиту (все той же аркуш паперу) - цим завершувався третій етап. На четвертому етапі запит надходив до співробітника, який займався калькуляцією цін і визначав ставку відсотка за користування комерційним кредитом. Розмір ставки фіксувався в тому ж славнозвісному бланку запиту, який далі направлявся в канцелярію на п'ятий етап, де адміністратор узагальнював отриману інформацію в листі, адресованому торговельному представнику.
Отже, весь процес займав 6 днів. З точки зору торговельного представника, подібний кругообіг дуже затягувався, оскільки давав клієнту 6 вільних днів, протягом яких останній міг знайти інше джерело фінансування чи просто скасувати угоду.
Намагаючись удосконалити цей процес, IBM Credit здійснила мозкову атаку на проблему оформлення запитів. Спеціалісти взяли один бланк і особисто пройшли з ним всі п'ять етапів, пропонуючи персоналу кожного зі структурних підрозділів відкласти поточні справи і повністю опрацювати запит згідно з вимогами, виключивши лише той час, протягом якого бланк пролежував на столі кожного клерка в очікуванні на свою чергу. Такий «слідчий експеримент» показав, що на опрацювання одного запиту потрібно лише 90 хвилин. Таким чином, проблема була не в робочих задачах і не в продуктивності праці виконавців, а в самій структурі процесу.
У кінцевому підсумку IBM Credit замінила своїх спеціалістів, що займались перевіркою платоспроможності, калькуляцією цін тощо, на працівників широкого профілю. Замість поступової пересилки запиту з відділу до відділу, один співробітник (координатор угоди) оформляв його від початку до кінця.
Те, чого вдалося досягти IBM Credit, - 90% скорочення часу проходження угоди і зростання продуктивності майже в 100 разів. IBM Credit не ставила питання: «Як поліпшити обчислення квот на фінансування і разом з тим удосконалити систему перевірки платоспроможності?» Натомість менеджери компанії відповіли на запитання: «Як можливо удосконалити і прискорити процес падання кредиту?»
Завдання щодо аналізу ситуації:
1. В чому причина необхідності застосування реінжинірингу в компанії?
2. Які бізнес-процеси Ви можете виділити в діяльності IBM Credit?
3. Який вид реінжинірингу бізнес-процесів був застосований у компанії?
4. Чи довготривалим буде ефект від таких змін?
5. Запропонуйте свій план покращення функціонування компанії.