 |
|
Практичне заняття 12.
Методика реінжинірингу бізнес процесів
Завдання 1
Спеціалісти розглядають інжиніринг бізнесу якзагальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів та вдосконалення бізнесу. За допомогою таблиці 26 розкрийте різницю між цими двома процесами.
Таблиця 26
Різниця між вдосконаленням та реінжинірингом бізнесу
| Назва параметра | Вдосконалення | Реінжиніринг |
| Рівень змін | ||
| Початкова точка | ||
| Частота змін | ||
| Необхідний час | ||
| Напрямок | ||
| Охоплення | ||
| Ризик | ||
| Основні заходи | ||
| Тип змін |
Завдання 2
Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.
На початку 80-х років, коли американська автомобільна промисловість знаходилася у депресії, керівництво компанії Ford вирішило серед інших реформувати відділ кредиторської заборгованості в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кредиторською заборгованістю тільки в Північній Америці займалися більш 500 осіб. Керівництво вважало, що шляхом раціоналізації процесів і впровадження нових комп'ютерних систем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%. Ентузіазм пройшов, як тільки фахівці Ford проаналізували роботу компанії Mazda.
У той час як Ford намагався зменшити чисельність співробітників до 400, відділ кредиторської заборгованості в Mazda складався з п'яти осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть приймаючи в увагу менший розмір Mazda, виходило, що відділ кредиторської заборгованості в Ford приблизно в п'ять разів більше, ніж потрібно. Тому керівництво Ford поставило завдання інакше: відділ кредиторської заборгованості повинний був справлятися зі своїми обов'язками при зменшенні кількості службовців не на сотню, а на кілька сотень. Потім почалися заходи щодо її здійснення. Насамперед керівництво проаналізувало існуючу систему. Після того як відділ закупівель виписував замовлення, його копія направлялася до відділу кредиторської заборгованості. Пізніше, коли відділ вхідного контролю одержував матеріали, копія документу про його одержання також направлялася до відділу кредиторської заборгованості. Тим часом сам відділ кредиторської заборгованості одержував рахунок від постачальника. Завдання відділу, таким чином, полягало у тому, щоб звірити замовлення, документ про отримання і рахунок. Якщо документи відповідали один одному, відділ здійснював платіж.
Більше всього часу, однак, витрачалося на розбіжності: коли замовлення, документ про одержання і рахунок мали розходження. У таких випадках службовець відділу кредиторської заборгованості зобов'язаний був виявити причину розбіжності, затримати платіж та виписати кілька документів, що значно сповільнювало всю роботу загалом.
Один із шляхів вирішення цієї проблеми - допомогти службовцю швидше виявити причини невідповідності, а ще краще - взагалі запобігти розбіжностей. Для цього у Ford ввели "обробку без рахунків". Тепер, коли відділ закупівель дає замовлення, про це вводиться відповідна інформація у базу даних. Копії замовлення нікому не посилаються. Коли товар прибуває на розвантаження, приймальник перевіряє базу даних, щоб з'ясувати, чи відповідає цей товар якому-небудь невиконаному замовленню. Якщо так, здійснюється прийняття, відомості про яке також заносяться до бази даних, якщо ж ні, замовлення повертається постачальнику.
Завдання щодо аналізу ситуації:
1. Які чинники викликали потребу в процесі реінжинірингу?
2. Які принципи реінжинірингу використовувалися у компанії Ford?
3. Складіть план проведення реінжинірингу в компанії.
4. Побудуйте процес проведення реінжинірингу компанії Ford. Зі скількох етапів він повинен складатися?
5. Яких результатів, на Вашу думку, вдалося досягти компанії?
Завдання 3
Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.
Mutual Benefit Life - вісімнадцята за розміром компанія, яка займається страхуванням життя. Mutual Benefit Life здійснила реорганізацію бізнес-процесу обробки заяв на придбання страхових полісів. До реорганізації MBL обробляла заяви приблизно так само, як і конкуренти.
Тривалий багатоступінчастий процес містив перевірку кредитоспроможності, котирування, рейтинг, андеррайтинг тощо. Взагалі заява повинна була пройти 30 етапів обробки у п'ятьох відділах силами 19 співробітників. У кращому випадку MBL обробляла заяву за 24 години, однак більш типовий час знаходився в діапазоні від 5 до 25 днів. Значна частина цього часу витрачалася на передачу інформації з одного відділу до іншого. (Одна зі страхових компаній якось оцінила середній час обробки заяви в 22 дня, з яких фактична робота займала всього 17 хвилин).
Головна помилка компанії була в тому, що жорсткий послідовний процес, прийнятий у MBL, мав безліч ускладнень. Наприклад, коли клієнт хотів одержати гроші по старому полісу в зв'язку з дожиттям і придбати новий, відділ існуючих операцій повинний був запросити у казначейського відділу чек, за яким отримати гроші могла б тільки сама MBL. Цей чек разом з необхідними документами потім надходив до відділу нових операцій.
Президент MBL з метою покращення обслуговування клієнтів поставив завдання усунути ці недоліки та підвищити продуктивність на 60 %. Для цього необхідно було здійснити радикальні зміни у технології діяльності з застосуванням новітніх інформаційних технологій, використанням баз даних, експертних систем і обчислювальних мереж.
Застосування цих принципів привело до появи нового процесу обробки заяв, а саме: MBL відмовилася від старого штатного розкладу й організаційної структури і створила нову посаду - керуючий справами (case manager). Керуючі справами несуть повну відповідальність за заяву з моменту, коли вона отримана, до моменту, коли випускається поліс. На відміну від клерків, раз за разом виконуючих те й саме завдання під пильним поглядом начальника, керуючий справами працює автономно.
Більше не існує передачі відповідальності, а також перекидання запитів клієнтів від одного співробітника до іншого. Тепер MBL може обробити заяву за чверть години, а середній час обробки складає від двох до п'яти днів. Компанія скоротила штат на 100 осіб, а керуючі справами сьогодні здатні обробляти вдвічі більше заяв, ніж компанія обробляла раніш.
Завдання щодо аналізу ситуації:
1. На який вид бізнес-процесів була направлена реорганізація?
2. Чи відносяться ці бізнес-процеси до одновних?
3. Які інформаційні технології допомогли компанії досягти успіху?
4. Чи можна сказати, що проведення реінжинірингу бізнес-процесів необхідне та користне при наявності кризової ситуації на підприємстві?