Главная | Обратная связь

Практичне заняття 14.

Методика застосування загальних стратегій розвитку

Завдання 1

Порівняйте зв’язану і незв’язану диверсифікацію, вказавши шляхи реалізації та джерела затрат на управління (див. табл. 28).

Таблиця 28

Порівняння зв’язаної і незв’язаної диверсифікації

Стратегія диверсифікації	Шляхи реалізації	Джерела затрат на управління
Зв’язана
Незв’язана

 

Завдання 2

Дайте характеристику різним видам диверсифікації підприємства, доповніть схему, представлену на рис. 10. Поясніть у чому полягають відмінності для різних типів підприємств.

 

Рис. 10 Види диверсифікації підприємства

 

Завдання 3

Охарактеризуйте позитивні та негативні наслідки диверсифікації для: а) виробничих підприємств; б) аграрних підприємств.

 

 

Таблиця 29

Позитивні та негативні наслідки диверсифікації

Наслідки диверсифікації
Позитивні	Негативні
1. ____________________________ 2. ____________________________ 3. ____________________________ 4. ____________________________ 5. ____________________________ 6. ____________________________ 7. ____________________________ 8. ____________________________ 9. ____________________________ 10.	1. ____________________________ 2. ____________________________ 3. ____________________________ 4. ____________________________ 5. ____________________________ 6. ____________________________ 7. ____________________________ 8. ____________________________ 9. ____________________________ 10.

 

Завдання 4

Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.

Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямо­вана на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ-Бровари-Київ». Довжина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалася і на початок 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, обслуговую­чи приблизно 3/4 пасажиропотоків у даному напрямку. У ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підприємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988–1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висококласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткнулися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, проходження технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.

Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здійснювала 10–12 рейсів за робочий день. За станом на 01.07.99 – 7–8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, перевезених фірмами-конкурентами, подано в табл. 30.

Таблиця 30

Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами, тис. осіб/день

Перевізник	На 01.01.99	На 01.07.99	На 01.07.2000
Фірма «Фаетон»	8 000	4 500	2 500
АТП-13209	2 000	2 000	2 000
Індивідуальні перевізники	1 000
Асоціація водіїв «Кабріолет»	–	5 000	5 500
Фірма «Автосвіт»	–	–	1 000

 

Якщо в період 1991–1999 рр. підприємство займало 72 % ринку, то за станом на 01.07.2000 його частка зменшилася до 22,7 %.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами: збільшення кількості перевізників; стабілізація попиту та темпів зростання ринку; державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів.

Фірма «Автосвіт» та члени асоціації «Кабріолет» почали вводити в експлуа­тацію для перевезення пасажирів нові комфортабельні мікроавтобуси та автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:

обов’язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових категорій;

умови посадки пасажирів, тобто коли «Фаетон» був фактичним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабріолет» автобуси стали відправлятися за чітким графіком, незалежно від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом та комфортабельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Внаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попиту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аутсайдера.

Результати, яких досягла фірма в 2000 р., виявилися значно меншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15 %, хоча і не дотягнула до песимістичних оцінок у 5 % ринку, що обслуговується. У діяльності підприємства розширилася «стратегічна прогалина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трендом його потенційних можливостей.

Через скорочення кількості рейсів та кількості перевезених паса­жирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшилися витрати на утримання техніки, скоротилася чисельність персоналу (на 42,4 %). Внаслідок звільнень та зменшення рівня заробітної плати погіршився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відбивалося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми. Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі – перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, виходячи з умов зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зовнішнього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів та ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов’язаних із використанням автотранспорту, – обслуговування ве­сільних свят, туристичних поїздок);

вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;

передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;

налагодження зв’язків із державними, приватними та іншими структурами;

контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);

встановлення гнучкого зворотного зв’язку між водіями, пасажирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);

розробку бізнес-плану для отримання кредиту під оновлення автопарку. Виконання наведених рішень протягом 1999р. дозволило змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок 2001 р. її частка ринку становила 19 %. Розроблений на підприємстві бізнес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось керів­ництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів – це від­сутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Завдання щодо аналізу ситуації:

1. Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції? Охарактеризуйте середовище функціонування фірми з точки зору загроз та можливостей (шансів).

2. Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».

3. Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?

4. Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?

5. Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» дня формування повноцінного «стратегічного набору»?

6. Сформулюйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».