 |
|
Модуль 1. Концептуальні основи управління змінами
Рівні X, F, E, D
Завдання 1
Тест 1. Модель процесу успішного управління організаційними змінами Л. Грейнера складається з:
а) трьох етапів;
б) восьми етапів;
в) шести етапів;
г) дванадцяти етапів.
Тест 2. Концепцію підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в Університеті штату Огайо, яка побудувана у вигляді «грат менеджменту», що включала в себе п'ять основних стилів керівництва, була модифікована і популяризована:
а) Р. Блейком та Д. Мутоном;
б) К. Левіном;
в) Т. Мітчемом та Р. Хаусом;
г) Врумом та Джанго.
Тест 3. Джерела змін в організації можуть бути:
а) внутрішні та зовнішні;
б) мікроекономічні та макроекономічні;
в) вірні відповіді а) та б);
г) немає вірної відповіді.
Тест 4. До основних типів змін відносяться:
а) внутрішні та зовнішні;
б) планові та стратегічні;
в) планові та ситуаційні;
г) динамічні та ситуаційні.
Тест 5. Модель процесу успішного управління організаційними змінами Л. Грейнера складається з:
а) трьох етапів;
б) восьми етапів;
в) шести етапів;
г) дванадцяти етапів.
Тест 6. Модель, що складається з етапів «дослідження – зворотній зв'язок – обговорення – дії» має назву:
а) три крокова модель змін;
б) модель змін, що плануються;
в) ситуаційна модель;
г) модель «дослідження – дії».
Тест 7. Експерт зі змін – це:
а) фахівець, постановник задачі для робочої групи;
б) керівник підприємства або власник, який спільно з консультантом ставить задачі перед робочою группою;
в) фахівець, працівник підприємства, що виконує певні роботи в рамках діяльності робочої групи та володіє дорадчим голосом;
г) немає вірної відповіді.
Тест 8. Які підходи до управління дискретними змінами визначені І. Ансоффом?
а) примусове та кризове управління змінами;
б) адаптивні зміни;
в) метод акордеону змін, що керуються;
г) всі відповіді вірні.
Тест 9. До позитивних факторів, що сприяють проведенню змін відносяться:
а) суперечності в цілях;
б) організаційна криза;
в) організаційна інерція;
г) старіння продукції та технології.
Тест 10. Причини опору змінам класифікуються на:
а) психологічні причини;
б) економічні та організаційні;
в) особисті;
г) соціально-психологічні.
Рівень В
Завдання 2
Визначення готовності до змін: інформаційної, організаційної, фінансової, соціально-психологічної.
Завдання 3
Основні якості лідерів зі змін.
Завдання 4
Методи управління опором стратегічним змінам.
Рівень А
Завдання 5
Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.
Перед керівництвом компанії "Кернел" постало серйозне питання: весь минулий рік компанія працювала без прибутку. Шукати причину в організації управління або діяльності регіональних менеджерів було недоцільно: Усі українські компанії з переробки олійних були в такому ж стані . Проблема в усіх одна - високі ціни на насіння соняшнику. Що робити? Доки не пізно звернути бізнес i шукати щастя в інших галузях?
Компанія вже мала досвід швидкого згортання бізнесу. Наприкінці 2002 р. компанія прийняла рішення про будівництво в Миколаєві терміналу для перевалки сільгосппродукції. Вже було розпочато підготовчі роботи, коли з'ясувалося, що місце розташування майбутнього терміналу вибрано невдало - біля причалу недостатня глибина. Незволікаючи, проект було продано компанії "Агроекспорт".
Одна справа згортання проекту, який тільки було розпочато i зовсім інше усього бізнесу. Для більшості з керівництва компанії компанія "Кернел" - це не тільки місце роботи, це місце формування їх як менеджерів, це справа всього життя. Організацію компанії починали майже з нуля, не маючи великого стартового капіталу. Це сьогодні до складу групи компаній входять ООО "Кернел – Трейд" - торговець сільгосппродукції, ООО "Кернел - Капітал" - торговець цінними паперами; ООО "Українська аграрна компанія", Полтавський олійноекстракцiйний завод, Меловський завод рафінованої олії "Стрілецький степ", 11 регіональних представництв, 27 елеваторів, 3 автотранспортні підприємства, 5 сільгосппідприємств в Одеській, Полтавській та Черкаській областях загальною площею земель 12 тис. га.
А в 1994 р. компанія "Кернел" починала свою діяльність із бартеру: постачали селянам паливо, а за це отримували насіння соняшнику. Бували й такі випадки, коли замість насіння соняшнику, що було зазначено в контракті, отримували кукурудзу.
Через кілька років постала проблема збільшення "портфелю" зерно культур.
В 1995 р. компанія почала реалізовувати продукцію рослинництва не тільки в Україні, а й на зовнішньому ринку. Справа виявилася прибутковою: на yкpаїнському ринку зерно коштувало дуже дешево, а на зовнішньому - його готові були купувати за світовими цінами. Тому в компанії було створено окремі програми експорту кожної зернової культури. Проте компанія почала відчувати певні проблеми а саме: працюючи понад два роки з чужими підприємствами, зазнавали зривів термінів відвантажень, втрати частини об’ємів зерна тощо.
Враховуючи що компанія "Кернел" працювала на ринку, який розвивався, керівництво компанії прийняло рішення про купівлю активів. Наступним етапом розвитку компанії "Кернел" стала участь у приватизації українських елеваторів. Ризик був у тому, що не було відомо, скільки коштуватиме елеватор у майбутньому: буде його вартість збільшуватись чи навпаки. До того ж об'єкти знаходилися не в кращому стані. Проте для подальшого розвитку компанії вкрай були необхiднi елеваторні структури. Вже потім стало відомо, наскільки це було вдалим кроком: у середині 1990-х роках вартість послуг елеваторів коштувала близько $3 за збереження 1 т. зерна, а в 2005 р. - вже $25-30 за 1 т.
Надалі рентабельність зернового бізнесу не влаштовувала керівництво компанії, i воно звернуло увагу на новий бізнес, який був поруч. Працюючи насамперед з насінням соняшнику i знаючи вартість його перероблення й ціну соняшникової олії, в компанії дійшли висновку, що в олiйножировій галузі можна заробити непогані гроші. Так, на початку 2000-х років на експортних операціях можна було отримати близько $50 за 1 т соняшнику, а якщо його переробити - $80.
У 2001 р. компанія "Кернел" прийняла рішення придбати Полтавський олiйноекстрацiйний завод. На цей час компанія вже мала непогані позиції в цьому регіоні: мережу елеваторів, сильну закупочну структуру. Полтавський МЕЗ мав один недолік - застарілу матеріально-технічну базу. Потрібно було інвестувати в оновлення обладнання. Кінцевий продукт заводу - нерафіновану олію відвантажували наливом, ліній рафінації та розливу в пляшки не було. На момент покупки заводу це не мало вирішального значення. Компанію влаштовував прибуток, який давав експорт олії наливом.
У 2004 р. компанія "Кернел" здивувала всіх партнерів i конкурентів, купивши ще одне підприємство - Меловський завод рафінованої олії "Стрілецький степ" у Луганській області. Цей завод - не тільки переробляє соняшникову олії, а й розливає її в пляшки з уже відомою торговою маркою "Щедрий дар". На вересень 2004 р. частка продукції цієї торгової марки на ринку становила близько 7%. Торгова марка вже мала широку дистриб'юторську мережу, компанія "Кернел" провела селекцію дистриб’юторів i відібрала кращих. За півроку частка торгової марки "Щедрий дар" на ринку зросла більше ніж у 2 рази до 14,3%. На Полтавському МЕЗ було запущено новий екстрактор, проводиться будівництво комплексу рафінації олії та розливу її в пляшки потужністю 350 т на добу. Розпочато роботу щодо удосконалення самої продукції. Інтepec компанії спрямовано на країни СНГ i, можливо, на західноєвропейські країни.
Завдання щодо аналізу ситуації:
1. Які чинники зовнішнього середовища впливали на управлінські рішення керівництва компанії «Кернел»?
2. Спрогнозуйте подальші дії керівництва групи компаній «Кернел».
3. Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища сприяли проведенню змін в компанії «Кернел»?
4. Визначте, яку модель організаційних змін було застосовано на обґрунтуйте свою відповідь.
5. Як проходив процес управління змінами?