Структура витрат консалтингової компанії
Міністерство аграрної політики України Миколаївський державний аграрний університет
Контрольна робота з предмету Основи управлінського консультування Студентки економічного факультету Спеціальності «Менеджмент організації та адміністрування» групи ЗЕ 6/3 Рижик Анни Володимирівни
Шифр076024
Миколаїв 2013 Зміст В-6 1. Структура витрат консалтингової компанії 2. Основні шляхи підвищення мотивації персоналу компанії 3.Розробіть алгоритм проведення контролю за виконанням вашого замовлення Список використаної літератури Структура витрат консалтингової компанії Витрати консалтингової компанії відображають склад і кількість ресурсів, що були використані при виробництві консалтингових продуктів і наданні консалтингових послуг. Основним ресурсом консалтингового бізнесу є праця консультантів. Більшість дослідників управлінського консультування зазначають, що внаслідок трудомісткості консалтингового виробництва, ціни і витрати на консалтингові послуги, цілком залежать від рівня гонорарів консультантів. А величина гонорару знаходиться під впливом «природи послуги, що виконується, необхідного часу, досвіду консалтингової компанії, її репутації, взятих на себе зобов’язань і вигоди, яку отримує клієнт від користування послуг» і дає можливість консультантам «зберігати незалежність і чесність». Традиційно склад витрат консалтингової компанії формують оплата праці, відрахування на соціальні заходи, вартість витрачених матеріалів, амортизація обладнання й устаткування, витрати на службові відрядження, оплата робіт співвиконавців, інші прямі та непрямі витрати. Аналіз структури витрат консалтингових компаній свідчить, що левову частку у їх структурі займають витрати на оплату праці (з нарахуваннями) персоналу консалтингових компаній, які можуть складати від 40% до 80% сукупних витрат консалтингової компанії. Наведені на рис.1 дані щодо структури витрат дають можливість стверджувати, що прямі витрати за консалтинговими проектами складають лише 30%. Тенденція зростання частки непрямих витрат, які сьогодні перевищують половину всіх витрат компанії посилюється відбувається внаслідок активізації дослідницької і навчальної діяльності, формування та розвитку інтелектуального капіталу, посилення маркетингової активності консалтингової фірми.
Рис 1. Структура витрат міжнародних консалтингових компаній
За змістом і структурою витрат консалтингові компанії можна віднести до сервісних, характерною особливості яких є складність обчислення собівартості окремих послуг, внаслідок домінування частки непрямих витрат, які практично не залежать від ділової активності консалтингової компанії. Відмова від погодинної оплати праці консультантів і перехід до фіксованих ставок залежно від кваліфікації працівника сприяли оптимізації витрат консалтингових компанії (при високому рівні їх завантаження у проектах). Але згодом така форма оплати праці призвела до принципової зміни у структурі постійних і змінних витрат. Для професійних компаній, доходи яких цілком залежать від кількості виконаних проектів (наданих послуг), високий рівень постійних витрат є фінансово небезпечним. Тому за умов коливання попиту на консалтингові послуги, нестабільному завантаженні консалтингові компанії активно застосовують системи оплати праці, де левова частка залежить від фінансового результату проектів, у яких задіяні консультанти. Це дає можливість значною мірою знизити постійні витрати компанії. Продовжуючи аналіз фінансових параметрів діяльності консалтингової компанії, вважаємо за потрібне привернути увагу до найскладнішої для розв’язання проблеми – обчислення собівартості консалтингових продуктів і послуг. Основними методами розрахунку собівартості продукції (сукупності способів і прийомів, у процесі яких здійснюється угруповання і розподіл виробничих витрат між об'єктами калькуляції) є розрахунок собівартості за повними і неповними витратами. Емпіричні дослідження аналізу систем обчислення витрат в українських консалтингових компаніях показали, що за умов відсутності нормативного методичного забезпечення формування витрат на професійні послуги, сьогодні в Україні для обчислення собівартості консалтингових послуг застосовуються загальні принципи обліку витрат. Більшість з опитаних вітчизняних консалтингових компаній застосовують: або традиційну систему розрахунку витрат за статтями калькулювання (за повними), зі всіма її недоліками, або позамовний метод, коли на витрати акумулюють за консалтинговими проектами. Інформаційна природа виробництва консалтингових продуктів має ознаки науково-дослідної діяльності. За чинними стандартами бухгалтерського обліку та відповідними методичними рекомендаціями по їх застосуванню калькулювання собівартості продукції (послуг) дозволяють ідентифікувати достовірну величину поточних та інвестиційних витрат в розрахунку на консалтингову послугу, або час консультанта, оскільки в системі бухгалтерського (внутрішньовиробничого) обліку калькулювання собівартості консалтингових послуг відбувається за методикою неповних витрат. Організація обліку консалтингової діяльності як дослідної діяльності, що генерує інформаційні продукти, може ґрунтуватися на засадах Методичних рекомендацій щодо застосування Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 16 «Витрати» при визначенні вартості науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, відповідно до якого витрати на НДР групують за: а) видами робіт; б) економічними елементами; в) статтями калькулювання. Формування собівартості консалтингових послуг методом повних витрат породжує серйозні похибки при обчисленні внаслідок значного перерозподілу накладних витрат, що викривлює реальну вартість послуги або проектів. Особливо ця проблема загострюється за умов, коли консалтингова компанія позиціонує себе у сегменті знаннєво-компетенційного консультування і значна частка часу консультантів спрямована на розробку консалтингових продуктів, підготовку методичних і навчальних матеріалів, які утворюють значний пул непрямих витрат. Фактично ця робота з формування консалтингового продукту є внутрішніми проектами консалтингової компанії, які можуть бути ідентифіковані як інвестиційні витрати в її знаннєві активи і, як наслідок, обчислюватися у грошових потоках витрат як амортизація нематеріальних активів. Однак такий спосіб обчислення потребує визначення чітких інформаційних залежностей між розробкою продуктів і наданням послуг, які в знаннєвих організаціях досить складно зробити. Звернемо увагу ще на один бік невирішених проблем в обчисленні вартості консалтингових послуг. Внаслідок коливання попиту (або спеціалізації) консалтингова компанія в один період може виконувати декілька дрібних проектів і тоді в складі будуть як прямі проектні витрати, так і непрямі, а за умов, коли консалтингова компанія реалізує за період лише один проект – це утворює парадокс, що всі витрати компанії стають прямими. Така ситуація змушує однакові за змістом і об’єктом витрати, що виникли в один обліковий період, обчислювати як прямі , а в інший – як непрямі. На відміну від описаного методу калькулювання за методом повних витрат, для обчислення вартості науково-технічної продукції і послуг у науково-навчальній літературі пропонується застосовувати позамовний метод, сутність якого полягає у калькулюванні всіх витрат, що обумовлені замовленням. Застосування цього методу в консалтингу за умов, коли складно визначити кореляцію між використанням наявних ресурсів і виконанням консалтингових проектів, є, на наш погляд, нераціональним. Отже, узагальнюючи існуючі теоретико-методичні і нормативно-регламентуючі підходи калькулювання собівартості консалтингових продуктів і консалтингових послуг, практику їх застосування, можемо зробити такі висновки: 1) поширені у літературі і у практиці методи повної і неповної калькуляції витрат у консалтинговому бізнесі не дають можливості достовірно обчислювати вартість консалтингової послуги (продукту) внаслідок значних витрат ресурсів, що прямо не пов’язані з їх наданням; 2) існуючі методи калькулювання витрат, що побудовані на принципах обчислення вартості ресурсів, які були витрачені за період, викривлюють вартісну оцінку сформованої цінності консультування; 3) існуючі системи калькулювання не дають можливості обчислення вартості наданих консалтингових послуг з урахуванням вартості створення консалтингових продуктів, які є системоутворюючою платформою консалтингового бізнесу. Впровадження процесного обліку витрат у консалтинговій компанії має відбуватися в декілька етапів: 1 – формування стратегічної ідеї та визначення стратегії досягнення цільових настанов розвитку консалтингової компанії; 2 – розробка бізнес-моделі консалтингової компанії з описом системи бізнес-процесів (основних і допоміжних) компаній, спрямованих на реалізацію стратегії компанії і досягнення обраних цілей; 3 – вибір системи оцінювання ефективності бізнес-процесів на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії, визначення зон відповідальності менеджерів за заплановані результати бізнес-процесів. 4 – встановлення причинно-наслідкових зв’язків між ресурсами, бізнес-процесами і результатами для формування процесно-орієнтованого управлінського обліку, формування облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації; 5 – узгодження всіх елементів системи процесного управління: стратегії, цінностей, бізнес-процесів, зон відповідальності і повноважень, системи мотивації, системи управлінського обліку і фінансового планування. Впровадження системи планування ресурсів (процесного бюджетування) що ґрунтується на принципах щільної кореляції встановлених цілей компанії із механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів і, відповідно, витрат. Згідно концепції ABC для обчислення витрат на виробництво консалтингового продукту (послуги) необхідно провести декомпозицію бізнес-моделі, яка висвітлює ланцюг створення доданої цінності, на основні і підтримуючі бізнес-процеси компанії, кожний з яких може бути декомпанований на підпроцеси, які в свою чергу поділяються на робочі операції. Для оцінки вартості кожної операції необхідно встановити результуючі показники (індикатори) виконання кожного бізнес-процесу і визначити їх кількісний вимір або якісні параметри. Такий підхід дає можливість визначити причино-наслідковий зв'язок результатів бізнес-процесу з кількістю і якістю ресурсів. Цей зв'язок задає логіку кореляції між витратами і результатами діяльності, яка визначається драйверами ресурсів і драйверами об’єктів калькуляції витрат. За цим методом розподіл ресурсів за об’єктами обліку – результатами діяльності – проектами, продуктами, послугами, клієнтами тощо відбувається виключно в контексті створення доданої цінності. Отже, об’єктом калькуляції в консультуванністає створена додана цінність, яка уречевлена в консалтингових продуктах або має неявну форму консалтингової послуги. Для обчислення вартості консалтингових продуктів і послуг вважаємо необхідним використовувати драйвери (чинники) витрат як носії створення доданої цінності. Пропонуємо обчислення витрат проводити за допомогою розрахунків драйверів ресурсів і драйверів об’єкта витрат. Драйвер ресурсу – параметр, згідно якого вартість ресурсу переноситься на вартість бізнес-процесу. Так сукупний фонд робочого часу консультантів має розподілятися між основними бізнес-процесами – розробкою консалтингового продукту, проведенням тренінгів, формуванням індивідуальної ціннісної пропозиції, розробкою рекомендації щодо розвитку клієнтської організації тощо. Цей розподіл має відбуватися відповідно до встановлених цільових результатів кожного з бізнес-процесу. Цільові параметри результатів, які визначаються у процесі планування, зумовлюють формування відповідних якісних характеристик ресурсів, які залучаються. Драйвер об’єкту витрат відображає кореляцію між утвореною доданою цінністю та характеристикою унікального набору ресурсів, що необхідні для здійснення бізнес-процесу і отримання запланованої конфігурації кількісного і якісного формату результатів. Розрахунок драйверу об’єкту витрат здійснюється шляхом розподілу сукупних витрат на досягнення результатів, які традиційно вимірюються у ідентифікованій цінності для клієнта. Вимір кількісних параметрів драйверів витрат проводять на основі наявного досвіду виконання аналогічних процесів або експертним шляхом на підставі інтерв'ювання співробітників, які ці операції виконують: враховується частка робочого часу на день (місяць), що консультант витрачає на виконання робіт за певним бізнес-процесом.
2.Основні шляхи підвищення мотивації персоналу компанії Мотивація співробітників займає одна з центральних місць у управлінні персоналом, оскільки він виступає безпосередньої причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації з суті є головним завданням керівництва персоналом. У результаті зміни змісту праці умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації вийшов виробництва, внаслідок підвищення рівня освіти і соціальних очікувань співробітників значення мотивації під управлінням персоналом ще більше зросла, ускладнилося зміст цієї своєрідної управлінської діяльності. Сьогодні, для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні і ініціативні працівники, високоорганізовані і прагнуть до трудовий самореалізації особистості. Забезпечити що цими якостями працівника неможливо з допомогою традиційних форм матеріальним стимулюванням і суворого зовнішнього контролю, зарплати і покарань. Тільки людей, які усвідомлюють сенс своєї діяльності, і прагнуть досягнення цілей організації, можуть отримання результатів. Формування таких працівників – завдання мотиваційного менеджменту. Що ж являє собою мотивація, і як впливає організаційне поведінка? Мотивація – вид управлінської діяльності, метою котрої є розробка та реалізація прийомів, сприяють підвищення рівня зацікавленості працівників у здійсненні планів підприємства. Мотивація, як із методів функцій управління персоналом, є складовою процесу управління. Існує безліч способів підвищити якість виконання роботи. Наприклад, багато законодавчих актів, можуть забороняти виробництво (типу необхідного контролю устаткування предмет забруднення та фахової безпеки). Продуктивність робочого міг би також бути збільшена через інвестиції на більш сучасне устаткування, таке, як роботи на складальної лінії чи текстові процесори для секретарів. Це, звісно, корисно, це - тільки п'яту частину рішення відтоді, як фактично все обслуговування може й виробничі дії залежить від людини. Навіть під час найбільш автоматизованих автоскладальних заводах, наприклад, з допомогою малої кількості службовців, погане ставлення службовців до роботи й саботаж можуть серйозно знижувати продуктивність. В області обслуговування, це предмет особливої уваги. Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконання у тому, щоб поліпшити людську поведінку на роботі через застосування сучасних концепцій і методів управління ресурсами. Вони були найефективнішими підвищення виконання службовцями своїх зобов'язань. Отже, завдання менеджера, який має мотивувати робітників у тому, щоб дати можливість задовольнити їх особисті потреби у обмін якісної роботи. Термін «задоволення потреб» відбиває позитивні почуття полегшення й благополуччя, які відчуває людина, що його бажання виконано. Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації, які можна розділені на дві групи.Содержательние теорії намагаються з'ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Нерідко їх називають «теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на чільне місце питання, як виникає той чи інший тип поведінки, що його спрямовує, підтримує і припиняє. Одержання нового місця роботи, зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе якнайкраще. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють, поважають, він розчаровується у роботі. З економічного погляду, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, потрібно використовувати максимально ефективно. Тут є моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми створює нову: що є ідеальна робота для підлеглих. Не слід йти до надмірної специфічності і оригінальності. Врахувати розбіжність у смаки та особистих думках кожного вдається рідко саме тому керівник, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. Ось лише деякі чинники, що забезпечують керівнику злагоду і підтримку максимальної кількості своїх підлеглих. Ідеальна робота: - мати цілісність (спричинить певному результату); - оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною робота; - дозволяти службовцю приймати рішення, необхідних виконання поставленої їх завданням; - забезпечувати зворотний зв'язку з працівником; - приносити справедливе з погляду працівника винагороду; Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення підлеглого. Такий потужний мотиваційний чинник стимулює якісне виконання роботи, а як і, (згідно із законом вивищення потреб) стимулює до виконання складнішою роботи. Основне завдання підвищення мотивації праці підприємства є розробка системи матеріального і нематеріального стимулювання. Цілі розробки і впровадження системи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу мій погляд такі: · підвищення доходів бізнесу і виконання виробничих та фінансових планів; · підвищення якості продуктів та надаваних послуг компанії; · підвищення зацікавленості співробітників в ефективному праці; · спонукання персоналу підприємства працювати з найбільшим ефектом за мінімальні гроші при стійкою впевненості у адекватності одержуваного винагороди і невідворотність заслуженого покарання у персоналу; · підтримку зацікавленості співробітників у успішне проведення можливих структурних перетворень для підприємства; · стимулювання висококваліфікованого праці персоналу різних категорій; · залучення і утримання висококваліфікованих фахівців; · розвиток таких якостей персоналу, як ініціатива, лояльність і "відданість компанії; · підвищення якості прийняття управлінські рішення вищим управляючим складом підприємства, сприяють зростанню ефективності компанії, у цілому та скорочення витрат; · зміцнення дисципліни працівників, лояльність до компанії та солідарну відповідальність персоналу; · прояснення, узгодження і доведення системи цілей керівництва рівня кожного працівника місця (кожної посади). Безумовно, у кожній конкретній компанії набір цілей може змінюється, я виділив найбільш спільні цілі. З допомогою чого підприємству можна досягнути поставленої мети системи стимулювання ? Спочатку класифікуємо види нематеріального стимулювання Таблиця 3 - Види нематеріального стимулювання
Говорячи про використання немонетарних методів стимулювання персоналу, слід зазначити, що дуже важливою умовою успішності такий стратегії стимулювання служить відкритість і конфіденційність відносин між управлінням Мінпаливенерго і працівниками: сталий розвиток і точне інформуванняпроизводственно-економической ситуації, що складається для підприємства, про очікуваних перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації. З іншого боку, менеджменту потрібно більше уваги приділяти інформування працівників у тому, які переваги, крім зарплати, можуть отримувати. Несподівані, непередбачені та нерегулярні заохочення мотивують краще, ніж прогнозовані, що вони практично стають незмінною частиною зарплати. Підкріплення має бути терміновою, виражену негайної та найсправедливішої реакцію дії працівників. Вони почали усвідомлювати, що й неординарні досягнення як помічають, а й відчутно винагороджуються.Виполненную роботи й несподіване винагороду ні розділяти занадто великий проміжок часу; що більше тимчасової інтервал, тим менше ефект. Працівників слід стимулювати по проміжним досягненням, без очікування завершення всієї хірургічної роботи. Важливо пам'ятати, що великих успіхівтруднодостижими, тож порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через дуже великі інтервали часу. Та цього загальне завдання має бути поділено, і сплановане етапами з такою розрахунком, щоб кожному їх можна було дана адекватна оцінка та належне винагороду, відповідне обсягу реально виконаної роботи. Зазвичай, великі нагороди, рідко комудостающиеся, викликають заздрість, а містечка та часті — задоволення. Люди схильні до порівняльної оцінці своїх досягнень за абсолютним показниками, а переважно шляхом перевірки результатами інших. Тому серйозних підстав годі було постійно виділяти когось із співробітників, іноді цього варто робити для збереження колективу, навіть якщо на те і заслуговує. Стимулювання і утримання персоналу можуть здійснюватись і з допомогою надання різноманітних соціальних благ та надаваних послуг (пільг). Пільга із високим дійовістю – це такий пільга, яка важлива співробітників і це створює вони відчуття, що вона коштує набагато понад реальні витрат за її надання. Так, роботодавець може застосувати собі на користь економію від масштабу, набуваючи з ім'ям своїм співробітникам товари та за нижчою ціні, ніж, коли вони робив це самі. Прикладом цього підходу то, можливо надання працівникам полісів ДМС, купівля абонементів в фітнес-центр, організація спільнихзакупок.Полезно організувати внутрішнє змагання, можливо, навіть конкуренцію співробітників із єдиною метою спонукати їх роботи з більшої віддачею. Головне тут, щоб конкуренція не призвела до ситуації, коли невдача одних стає нагородою й інших. Необхідно, наскільки може бути, використовувати індивідуального підходу до стимулюванню і залучати працівників до брати участь у з розробки й реалізаціїпрограмм.Программи нематеріального винагороди повинні прагнути бути максимально різноманітними. Література
1. Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию / Кубр М. — М. : Планум, 2004. — 976 с. 2. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Майстер Д. ; пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2003. — 413 с. 3. Макхем К. Управленческий консалтинг / Макхем К. ; пер. с англ. — М. : Дело и сервис, 1999. — 288 с. 4. Структура затрат международных консалтинговых компаний. [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.bsolutions.ru/prefer.html
©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|