Главная | Обратная связь

Конвергенция и дивергенция

 

Страны довольно существенно различаются как в институциональном плане, так и по своим деловым культурам. Возникает естественный вопрос, сохранится ли такое различие в будущем, уменьшится ли оно или увеличится?

Существует точка зрения, что нас ждет впереди мир с довольно однородной сре­дой, в котором, конечно, возможны индивидуальные различия. Однако последние не будут иметь определяющего характера, чтобы стать предметом научного из­учения. Подразумевается, что основополагающей мировой тенденцией является процесс вестернизации.

Другая точка зрения заключается в том, что усиление глобальной конкурен­ции, наоборот, активизирует стремление к сохранению традиционных культур­ных ценностей, сохранению статус-кво и соответственно сложившихся конкурен­тных преимуществ.

Представляется, что оценить перспективы конвергенции или дивергенции де­ловых культур можно, только рассмотрев, какие силы воздействуют на этот про­цесс. По мнению Р. Веббера⁶¹, следует различать два аспекта проблемы: во-пер­вых, это межличностные отношения и, во-вторых, это отношение работников к процессу труда.

В табл. 2.13 представлена модифицированная модель Р. Веббера. Очевидно, что в сфере межличностных отношений преобладают силы дивергенции, в то время как в аспекте отношения к труду наблюдается тенденция сближения деловых культур.

Технологический прогресс рассматривается многими авторами как ведущая сила, уменьшающая национальные различия. Предполагается, что технология полностью определяет как задачи работников, так и способ их реализации. Более того, согласно

Таблица 2.13. Факторы, определяющие конвергенцию и дивергенцию деловых культур

Дивергентные силы (действуют не человека, сфера межличностных отношений)	Конвергентные силы (действуют в сфере производства, отношение индивида к работе)
Культурная инерция	Технология
Ступень развития общества	Образование
Природные ресурсы	Прагматическая философия
Демография	Организационные цели и адаптация

Источник: Допел ^..Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986, p. 238.

Р. Вебберу, социальная структура общества все в большей степени будет опреде­ляться производственной структурой, а необходимость в квалифицированной рабо­чей силе снижает социальное и экономическое неравенство. Нам представляется такая точка зрения упрощенной. Например, в работе Б. Хотц-Харта^и довольно чет­ко продемонстрирована зависимость выбора того или иного пути технологического развития от институциональных и культурных особенностей той или иной страны. Да и сама структура рассматриваемой модели указывает на определенные границы воздействия данного фактора. Тем не менее необходимо подчеркнуть выдающуюся роль технологии в формировании деловой культуры и наибольшее воздействие в плане конвергенции человеческих сообществ.

Унификация технологий сближает системы образования в разных странах. Это, в свою очередь, направляет техническое развитие примерно в одно русло и, что более важно, формирует схожий образ мыслей и систему ценностей. Кроме того, развитие системы образования способствует созданию более эгалитарного общества, снижает часть социальных барьеров.

Новые технологии также создают предпосылки для борьбы с бедностью и по­вышения уровня жизни работников. В свою очередь, это способствует замене спе­цифических, характерных для каждой данной страны ценностей на систему праг­матических ценностей постиндустриального общества.

В сторону сближения культур также действует необходимость решать однотип­ные организационные проблемы. Распространение современных управленческих технологий, в том числе путем «экспорта» менеджеров, снижает воздействие на­циональных и культурных различий. При определении целей организации и пу­тей их достижения большую роль начинают играть такие моменты, как учет ситу­ации, организационных особенностей и даже личностный аспект.

На уровне межличностных отношений действует ряд факторов, способствую­щих дивергенции деловых культур. К ним относятся: культурная инерция, уро­вень развития общества, ресурсный и демографический потенциалы.

Хотя культура и развивается в тесной взаимосвязи с изменением обществен­ных отношений, она также обладает и собственной логикой развития. В частно­сти, наблюдается такое явление, которое можно назвать культурной инерцией: национальная система ценностей может не соответствовать требованиям совре­менной технологии. Это касается как технических стандартов и экономических методов, так и управленческих технологий. В работе С. Ронена⁶³ приводится при­мер неудачи при обучении иранских пилотов из-за культурного шока, обуслов­ленного отсутствием опыта использования современных технических средств в иранском обществе и соответственно невозможностью опираться на накоплен­ные поколениями навыки.

Различия в системах ценностей порой предопределяют расхождения в путях развития. В этой связи можно упомянуть создание во второй половине XX в. сети мусульманских банков, согласующих финансовую практику с законами шариата, соответственно видоизменяющими банковские технологии.

Наличие или отсутствие материальных или людских ресурсов также воздейству­ет на специализацию тех или иных стран, способствует или, наоборот, препятствует появлению в них современных технологий. Понятно, что наличие значительных де­шевых трудовых ресурсов способствует развитию трудоемких производств и соответствующей деловой культуры. Дефицит трудовых ресурсов повышает ценность работника, заставляет рационааизировать производство, в первую очередь с целью повышения производительности труда.

Рассмотренные факторы действуют одновременно, давая в каждый момент вре­мени итоговый результат, предопределяемый как интенсивностью воздействия каждого из них, так и своеобразием рассматриваемого общества. В связи с этим представляется целесообразным проследить на частном примере, как «работают» указанные факторы. Для этого приведем историю одного японского менеджера.⁶⁴ ТошимиТанака — типичный представитель своего поколения — поступил в компанию Tanhe⁶⁵ в 1964 г. после окончания престижного Университета Кейо. Экономическое положение Японии и соответственно ее граждан было трудным, нация билась за выживание. Для Тошнмн Танака средством выжи­вания стала Tanhe. Это была достаточно крупная компания, входившая в одну из японских финансово-промышленных групп (кейретсу) и заключив­шая с ним долгосрочный контракт, известный как система «пожизненного найма». Тошими Танака стал членом «семьи Tanhe*. За всю свою карьеру, которая продлилась почти 30 лет, он никогда не видел разницы между целя­ми компании и своими личными целями.

Наш герой начал свою трудовую деятельность в отделе внутренних про­даж. Танака не только хорошо изучил особенности своей компании и прода­ваемых продуктов, но и отлично знал оптовых и розничных торговцев, с которыми имел дело. Благодаря этому он консультировал покупателей, поддерживал их лояльность компании и контролировал каналы сбыта.

Экономика Японии росла, развивался и бизнес Tanhe. Через 7 лет после поступления в фирму молодой менеджер был направлен в торговое предста­вительство компании в Нью-Йорке. Его задачей стало увеличение рыноч­ной доли Tanhe. Реализация этой цели требовала тесной работы с дистрибью­торами. В функции Танаки входили также разработка и претворение в жизнь программ стимулирования сбыта.

Деятельность Танаки в США в 1970-е гг. была весьма успешной, в том числе потому, что опиралась на постоянное улучшение продуктов и производства представляемой им фирмы. В начале 1970-х гг. продукция компании была кон­курентоспособной по цене и позиционировалась как дешевая. Американские конкуренты в ответ снижали издержки, переводя производство за границу, но при этом они не уделяли должного внимания совершенствованию произ­водства. Tanhe тогда изменила конкурентную стратегию и стала конкуриро­вать не столько по цене, сколько по качеству. Танака работал по 13 часов, включая выходные. В 1979 г. он был назначен начальником отдела (качо).

В 1985 г. жена Тошими Танаки вместе с детьми вернулась в Токио для того, чтобы они смогли закончить образование. Глава семьи проработал в США еще 4 года, встречаясь с женой и детьми 1-2 раза в год. Наконец в 1989 г. он также вернулся в Токио, где был назначен начальником управления внут­ренних продаж (бучо). Был пик роста экономики.

Организация дела в фирме шокировала Танаку. Простая и понятная линей­ная структура превратилась в разветвленную бюрократическую организацию. В 1980-х гг. для усиления штабных подразделений в период экспансии Tanhe набрала массу энергичных агрессивных выпускников университетов. Для того чтобы засвидетельствовать свое почтение новому боссу, Танаке пришлось пройти по анфиладе офисов, тесно заставленных столами с возвышающими­ся над ними административными работниками и занимавших целый этаж. В управлении внутренних продаж менеджеры бесконечно кочевали с одного совещания на другое.

Люди, работающие в торговле, стали умнее, а система продаж «застыла». Торговцы стали контролировать Tanhe и использовать ее торговых агентов для демонстрации товара при его продвижении или даже для доставки това­ра в розничную сеть.

Дома Танаку также ждали неприятные сюрпризы. Дети стали независи­мыми и потеряли почтение к родителям. Его сын решил сделать карьеру за пределами корпоративной структуры. Поведение жены тоже изменилось. Она 4 года управляла семейными делами и теперь стала, на взгляд Тошнми, чересчур свободолюбива.

В 1990 г., когда в Японии разразился экономический кризис, Tanhe неожи­данно оказалась в долгах. Вложения в недвижимость резко обесценились, па­дение фондового индекса крайне негативно сказалось на инвестициях в ак­ции. Темп роста объемов производства сначала упал почти до нуля. В 1992 г. производство уже сократилось на 1%, а в первой половине 1993 г. упало на 8%. Насколько серьезным стало положение, Тошимо Танака осознал, когда своего поста лишился вице-президент по финансам.

Проблемы нарастали. Возникла напряженность в отношениях с подчи­ненными и профсоюзом, увидевшим угрозу продвижению работников по служебной лестнице из-за перевода производства за границу. Тошимо Та­наку «попросили» принять снижение зарплаты на 10%. Он стал сомневать­ся в своих профессиональных способностях из-за потери «чувства покупа­теля», так как его работа была забюрократизирована и вместо контактов с клиентами и анализа состояния дел приходилось заниматься администри­рованием.

В середине 1993 г. президент Tanhe объявил о конце поисков компанией «собственного лица» и начале программы структурных изменений, в том числе сокращении на 20% административного персонала и реализации про­граммы досрочных пенсий для менеджеров старше 46 лет.

Т. Танака планировал закончить свою карьеру в фирме в 57 лет, а затем еще поработать директором одного из ее дочерних предприятий. Это типичное завершение карьеры управленца в крупной японской корпорации. Однако в 51 год Т. Танака попал в программу «похлопывания по плечу» (катататаки). Руководитель отдела управления человеческими ресурсами попросил его найти работу на стороне. Действие договора «пожизненного найма» прекра­тилось, карьера Т. Танаки в Tanhe закончилась. Система ценностей управленческих работников под влиянием развития про­цессов глобализации вестернизируется. При этом возникают различия и даже противоречия между поколениями менеджеров одной и той же страны. Харак­терным примером является ситуация, сложившаяся в 90-е гг. XX в. в Гонконге (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14. Китайские управленческие философии старого и нового поколения

Старое поколение	Молодое поколение
Считают, что у них больше опыта	Считают, что лучше образованы
Чувствуют, что их роль заключается в защите и помощи рабочим	Чувствуют, что их роль заключается в найме компетентных работников, от которых ожидают эффективной работы
Верят, что решения проблем — дело начальника	Верят, что решения проблем — личное дело каждого работника
Делают упор на то, что в обязанности начальника входит забота о подчиненных	Делают упор на то, что рабочий отвечает за то, чтобы работа была сделана хорошо
Придают особое значение тому, что работник должен присоединяться к большинству	Подчеркивают, что индивид должен максимизировать свои способности и потенциал
Верят, что работа не может быть четко разделена, и любят быть вовлечены во все дела	Верят, что начальник должен заниматься своим делом, дав свободу работникам делать их работу
Воспринимают работу как нечто более важное, чем назначение на должность и организационная структура	Считают, что распределение должностей и организационная структура важны для успешного выполнения работы
Считают, что менеджеры должны помогать рабочим в решении их проблем	Считают, что менеджеры должны задавать цели и достигать их
Жалуются, что молодое поколение любит использовать усложненные управленческие методы	Жалуются, что старые менеджеры в каждом отдельном случае действуют иначе
Чувствуют, что представители молодого поколения любит изменения, и ожидают немедленных результатов	Чувствуют, что представители старого поколения нединамичны и сопротивляются изменениям
Верят, что молодые неопытны в ведении бизнеса	Разочарованы тем, что старики крепко держатся за власть
Подчеркивают, что они должны заботиться о старых рабочих в процессе роста компании	Подчеркивают, что они должны добиться понимания со стороны коллег
Подчеркивают, что этика важна в бизнесе	Подчеркивают значение стратегии в бизнесе
Предчувствуют, что молодое поколение ожидают большие трудности, если они воспримут западные концепции бизнеса	Испытывают фрустрацию от того, что старшее поколение не позволяет им испытать их концепции менеджмента
Верят в ограниченность способностей индивида и считают, что индивид должен сообразовываться с тем, что имеет	Верят, что существует множество возможностей для достижений и роста

Источник: Dr. Lee Jean. Culture and Management - A study of small Chinese family business in Singapore // Journal of small business management, July 1996.

Анализ и оценка приведенных выше теорий культуры приводят к трем глав­ным выводам.

1. Поскольку не существует единой и целостной теории культуры, между­народный менеджер должен в разумной мере быть знакомым с каждой из основных теорий такого рода.

2. Теории, безусловно, являются взаимодополняющими, и соответственно рекомендации, даваемые ими, как раз и должны предоставлять менедже­ру возможность складывать мозаику культурной картины, которую он хочет изучить.

3. По-видимому, дальнейшее развитие сравнительного менеджмента все же должно вычленить тот «центральный стержень», вокруг которого могут быть эффективно структурированы все основные теории культуры.

 

Контрольные вопросы

1. В чем состоит феномен культуры и что характерно для сочетания истори­ческих и национальных оснований его развития?

2. Согласны ли исследователи и специалисты в том, что культура базисно влияет на национальные модели менеджмента? (И если нет, то каковы основные точки зрения на этот вопрос?)

3. В чем особенность подхода Рокича к изучению феномена культуры?

4. Какова типология внутреннего содержания личности в теории культуры?

5. Почему важнейшим критерием классификации деловых культур Льюис выбрал отношение ко времени?

6. В чем сходство и различие систем описания культуры Хофстеде и Тром-пенаарсом?

7. Каково значение исследований Хофстеде для развития сравнительного менеджмента?

8. Какие проблемы осложняют выделение кластеров стран со схожей куль­турой?

Примечания

¹ Trulsson P. Strategies for enterprencurship; understanding, industrial cntcrprcncurship and structural change in Northwest Tanzania. — Linkoepiiig: Department of technology and social change, 1997. — 374 p.

² Обзор важнейших из них, используемых также и в сравнительном менеджменте, со­держится в учебнике: Международный менеджмент / Под. ред. С. Э. Пнвоварова, Л. С. Тарасевича и А. И. Майзеля. СПб.: Питер, 2005.

³ Шихирео II. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000.

⁴ Понятно, что субкультуры могут возникать и в рамках нескольких национальных культур, формируя своего рода кросс-субкультуру (например, рок-культура, культу­ра байкеров и т. д.).

⁵ Ср.: Эпштейп М. 3. Сравнительный менеджмент. СПб., 2003: G. Redding The thick description and comparison of societal systems of capitalisn //Jornal of International Business Studies, pp. 1-33. url: www.jibs.net. Online publication 17 February 2005.

⁶ Deresky II. Global Management: strategic and interpersonal. — Upper-Saddle River (New Jersey): Prentice Hall, 2002. - 398 p.

⁷ Поддержание теплых отношений с работниками также приветствуется в российской культуре. Начальник, лично посещающий рабочие места и «советующийся» с работ­никами, как правило, будет «своим человеком» и «хорошим руководителем», даже если он не добивается положительных результатов в деятельности предприятия.

Мнение рабочих о руководителе, управляющем «издалека», не поддерживающем с ними личных отношении, будет неважным и в том случае, когда производственный процесс организован хорошо, предприятие функционирует аффективно и другие потребности работников, кроме ЛИЧНОГО внимания руководителя, удовлетворены.

⁸ См. Ronen S. Comparative and Multinational Management. N.Y.. 1986.

⁹ Harris P. R., Moran R. T. Managing Cultural Differences. - Houston: Gulf Publishing, 1979.

¹⁰ Не стоит приписывать данные нормы поведения исключительно восточным культу­рам. Например, итальянский бизнес весь пронизан подобными связями.

¹¹ Например, до недавнего времени в России не готовили магистров.

¹² В ФРГ после начальной школы часть учеников сразу же ориентируется системой образования на получение рабочих специальностей, отсекается от возможностей получения университетского образования. В Дании система построена более демо­кратично, учащийся может сделать выбор позже, догнать более успешно учившихся ровесников в конце периода обучения в средней школе. Российская система по воз­можностям выбора путей образования занимает промежуточное место между немец­кой и датской.

¹³ Эти особенности заставляют некоторых экономистов говорить о различных систе­мах капитализма (см. Redding G. The thick description and comparison of societal systems of capitalism //Journal of International Business Studies, February 2005, p. 1-33; Hall P. A., Soskice D. An Introduction to Varieties of Capitalism // Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage, N.Y., Oxford University Press, 2001, p. 1-70; Whitley R. Divergent Capitalisms: The Social Structuring and Change of Business Systems, N.Y., Oxford University Press, 301 p.; Аоки M. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995.-431 с; АльберМ. Капитализм против капитализма. СПб.: Экономическая школа, 1998. — 296 с; Бункина М. К. Нацио­нальная экономика. М.: Дело, 1997. — 271 с. и др.).

¹⁴ Альбер М. Капитализм против капитализма. СПб.: Экономическая школа, 1998. -296 с.

¹⁵ Как социальное рыночное хозяйство характеризуется экономика страны в Консти­туции ФРГ.

¹⁶ См. Glozier Comparing Structues and Comparing//European Contributions to Organi­zation Theory/Ed. be G. Hofstede and S. Kassem. - Van Gogenm, 1976, pp. 193-207

¹⁷ В этой связи можно сопоставить развитие экономик Сингапура и Южной Кореи во второй половине XX в. В истории первой страны можно найти образцы диктатуры, не участвующей прямо в хозяйственной жизни, а история второй - образец переплете­ния интересов, диктаторских режимов и взращенной i-осуларством бизнес-элиты.

¹⁸ На наш взгляд, неправомерно разрывать развитие общественных экономических от­ношений и религиозного сознания - они взаимообусловлены. Однако религиозная этика не единственная форма отражения ценностной ориентации общества.

¹⁹ William //. White, Jr. The Organization Man. - Garden City (New York): Doubleday Anchor Books, 1957. - 471 p.

²⁰ Особенно остро эта проблема встала в связи с распространением СПИДа.

Ronen, S. Flexible Working Hours; An Innovation in the Quality of Work Life. — New York: McGraw-Hill, 1981. " J. Rokeach. The Nature of Human Values, N.Y.: Free Press, 1973.

²¹ Allport G. W., Vernon P. E. and Lindzey Q. A Study of Values. - Boston: Houghton Mifflin, 1960.

²⁴ Он черпает силы в религиозном порядке, в представлениях о целостности мирозда­ния, определяемого религиозными истинами.

²⁵ HallE. Beyond culture. N. Y., 1976.

²⁶ YokoiJ., Bolten J. Aspekte deutsch-japanischer Unternehmenskommunikation // Cross Culture — Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft. 2., ueberarb. Aufl. — Sternenfels, 1999, S. 185-194.

²⁷ Национально-культурная специфика речевого поведения / Под. ред. А. А. Леонтье­ва, Ю. А. Сорокина, Е. Ф. Тарасова. М.: Наука, 1977. - 352 с, с. 322.

²⁸ Там же, с. 321.

²⁹ Там же, с. 323.

³⁰ Hall Е. Beyond culture. N. Y., 1976, рр.111,112.

³¹ См.: Строительство (Россия), октябрь 1997, с. 34-37.

³² Там же, с. 36.

³³ Там же, с. 34.

³⁴ Е. Холлу принадлежит следующее определение моно- и полнхронностн: «Monochronic time means paying attention to and doing only one thing at a time. Polychronic time means being involved with many things at once. Like oil and water the two systems do not mix* [HallE. Т., Hall M. R. Hidden Differences: Doing Business with thejapanese, N.Y., 1987, p. 16|.

³⁵ Составлено по книге: Льюис P. Деловые культуры в международном бизнесе. М.: Дело, 1999. - 440 с.

³⁶ Triandis Н. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational theories// International Studies of Management and Organization, v. 12, # 4, 1982, p. 139-169

³⁷ Ронеп С. [flowen5.Comparativeand Multinational Management, N.Y., 1986).

³⁸ См. описание соответствующих индексов по Г. Хофстеде для критериев 7-9.

³⁹ См. описание этого фактора по Е. Холлу.

⁴⁰ Ronen S. Comparative and Multinational Management. N.Y.:John Wiley & Sons, 1986

⁴¹ Ronen S. Comparative and Multinatonal Management. — N.Y.: John Wiley&Sons, 1986; C. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management. 3-rd Ed. — Barr Ridge, IN.: I win/ McGraw-Hill, 2000; Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. М.: Дело, 2003; Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. — 3-е изд. М.: Гардарика, 1998; Hodgetts R. М., Luthans F. International Management: Culture, Strategy and Behavior. — 4-th Ed., 2000; Organization Theory: Selected Readings / Ed. by D. S. Pugh. - 3-rd Ed. -London: Penguin Books, 1990. В данном учебном пособии, если не оговорено иное, ре­зультаты исследований Хофстеде излагаются по упомянутой выше работе С. Ронена.

⁴² Позже были добавлены результаты исследований еще по 10 странам.

⁴³ Mulder М. The Daily Power Game. - Leyden: Martinus Nijhoff, 1977.

⁴⁴ Hofstede G. Culture's Consequences. International Differences in Work Related Values, Beverly Hills: Sage, 1980.

⁴⁵ При низких значениях UA упорный труд сам по себе не является ценностью.

⁴⁶ В культурах с низким значением индекса UA конфликты могут контролироваться и разрешаться в рамках «честной игры» (/airplay). Отсюда возникает идея «конструк­тивных конфликтов».

⁴' В культурах с низким значением UA просто меняют правила.

^4Я При низком U А доверяют универсально образованным людям и здравому смыслу.

⁴⁹ При низких значениях UA власти существуют, чтобы обслуживать граждан.

⁵⁰ Речь идет не о сложной семье, включающей массу родственников, а о простой семье, ближайших родственниках.

⁵¹ Данные за 1970 г., коэффициент корреляции — 0,82; Япония не выпадает, но крайней мерс значительно, из этого ряда.

⁵² Взаимосвязь социального поведения и значения индекса IN.

⁵³ См.: Hodgetts R. М., Lulhans F. International Management: Culture, Strategy and Behavior. -4-th Edition, 2000.

⁵⁴ Там же.

⁵⁵ Согласно ранним исследованиям Ф. Тромпенаарса, Таиланд являлся весьма «кол­лективистской» страной. Через несколько лет его исследования показали довольно высокое значение индекса индивидуализма в этой стране. Объяснение этого явле­ния Ф. Тромненаарсом — рост духа предпринимательства в последние годы — весь­ма подозрительно, если иметь в виду культуру страны в целом.

⁵⁶ Отмечается, что представители специальной культуры — экстраверты, а диффузной -интроверты. Как видим, но набору стран имеются явные противоречия с другими ис­следованиями (см., например, Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. М., 1999).

⁵⁷ Hodgetts R. М., Luthans F. International Management: Culture, Strategy and Behavior. — 4-th Edition, 2000.

В очередной раз проявляется проблема методологии. В одних странах СНГ клано-вость — реальное явление, в других — значительно менее значимый фактор. В одних типах бизнеса, действительно, групповая принадлежность — решающая вещь, в дру­гих — нет.

⁵⁸ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

⁶⁰ Hodgetts R M.. Luthans F. International Management: Culture, Strategy and Behavior. — 4-th Edition, 2000.

⁶¹ Webber R. H. Convergence or divergence // Columbia Journal of World Business, 1969. v. 4, »3, p. 75-83.

^и S. Ronen. Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986., p. 238.

⁶³ Hotz-Hart B. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen

industriellen Bezichungen. - Bern, 1989. - 353 S. ^M HoriSh. Fixingjapans white-collar economy: A personal view// Harvard business review,

Nov.-Dec, 1993, p. 157-172. ⁶⁵ Название вымышленное; по-видимому, речь идет о Sanyo. ⁶⁰ S. Ronen. Comparative and Multinational Management, N. Y„ 1986.