Главная | Обратная связь

Немецкая деловая культура и стиль управления

 

Существенное влияние на становление и развитие немецкого стиля управления и германской деловой культуры оказали протестантская этика и социальное учение католицизма, идеи Просвещения и прусский социализм, романтизм и рациональ­ный критицизм, бюргерская культура, а также индивидуальный либерализм и прин­цип социальной ответственности. Такие национальные черты, как прилежность и аккуратность, любовь к порядку и бережливость, пунктуальность и рациональность, трудолюбие и ответственность, воспитывались на протяжении столетий. Немцам не свойственны авантюризм и спонтанные решения. Они изобретательны и берут си­стематичностью подхода и последовательностью действий.

Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой куль­туры является принцип порядка (Ordnung), который отмечается и в стиле управ­ления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого челове­ка есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение макси­мальной эффективности. Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостоя­ния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам вла­сти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и на­рушители закона не вызывают симпатий в обществе, при этом достаточно корректно, уважая гражданские права манифестантов. Даже во время традиционных демонстраций протеста левых СИЛ, проходящих в крупных городах страны Первого мая, несмотря на экстремизм протестующих, полиция не позволяет себе распускать руки, но одновременно достаточно жестко наводит порядок на улицах.

Немцы верят, что настоящего порядка можно достигнуть, если строго соблю­дать специально разработанные для этого правила, постановления и процедуры, которые, в свою очередь, возникли на основе многолетнего опыта деятельности национальных компаний, ведомых опытными, проверенными временем руково­дителями. Управленческий и деловой опыт передается от более опытных и обыч­но старших но возрасту сотрудников тем, кто находится на более низких ступень­ках иерархической лестницы.

Хотя основным лозунгом немецкой нации и является порядок, но в свете гума­нистических традиций неолиберализма, когда в центр экономической системы поставлен человек как базовая ценность общества, порядок в настоящее время до­полняется свободой. Поэтому немецкую деловую культуру послевоенного периода справедливее характеризовать не просто как порядок, а как свободу и порядок.

С точки зрения стиля лидерства Германия является образцом иерархии и согла­сия: сфера ответственности и компетенции строго распределена между сотрудника­ми в зависимости от занимаемых позиций, приказы отдаются сверху вниз и не под­лежат обсуждению. Статус менеджера в немецких компаниях связан не только с индивидуальными способностями руководителя, но зависит и от продолжительно­сти срока службы, и от формального подтверждения квалификации и уровня обра­зования. Примечательно, что немецкий менеджер, обладающий университетским дипломом, получает повышение по службе в среднем раз в четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Стоит отметить, что доктора наук в Германии пользуются значительным уважением в обществе и занимают более высокое социальное положение, чем преуспевающие бизнесмены без степени. Процесс коммуникации (взаимодействия различных подразделений) в немецких компаниях строго вертикален: мнение нижестоящего подразделения доводится до высшего руководства только через непосредственных начальников, которые затем передают эту информацию по иерархической цепочке снизу вверх.

Тем не менее в процессе принятия управленческих решений, которые затем об­ретают форму приказа, не исключается дискуссия среди всех членов трудового коллектива. Как известно, в послевоенный период времени практически на каж­дом немецком предприятии (и в ФРГ и в ГДР) был образован совет трудового коллектива, который участвовал в обсуждении актуальных проблем на равных позициях с высшим руководством и оказывал заметное влияние на позиции топ-менеджеров. В настоящее время часть компаний ФРГ (преимущественно круп­ных) уже отказалась от подобной практики, но в фирмах, представляющих так на­зываемый Mhtelstand (малый и средний бизнес), советы трудовых коллективов сохраняются.

Таким образом, принцип согласия означает то, что трудовой коллектив тоже разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений. Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, даже несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подго­товительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений. Принци­пы социального рыночного государства дают возможность гражданам ФРГ более комфортно себя чувствовать в системе коллективной ответственности, которая гарантирует защиту от жесткого директивного стиля руководства и повышает степень ответственности индивидуального работника перед трудовым коллекти­вом. Коллективные трудовые контракты, тарифные соглашения, социальное страхование — вот важнейшие элементы согласия между работодателями, наем­ными служащими и менеджерами немецких компаний. Рисунок 8.1 дает нагляд­ное представление о стиле руководства, применяемом большинством немецких предприятий.

 

Рис. 8.1. Немецкий стиль лидерства

Составлено по ЛьюисР. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 1999. С. 106.

Иерархия и согласие — характерные черты немецкого стиля лидерства. Во главе организации стоит наиболее компетентный менеджер, чьи указания доводятся до всех членов организации через руководителей нижестоящих уровней. Вместе с тем поощряются индивидуальная инициатива и участие в процессе управления всего трудового коллектива, что не исключает влияния на топ-менеджера согласованных коллективных решений каждого подразделения организации (принцип согласия)

Немецкие компании — традиционно малоподвижные организации, обременен­ные различными инструкциями и руководствами, системами и иерархическими ступенями. Иерархия обязательна, она часто приводит к чрезмерной почтитель­ности перед непосредственным начальником и высшим руководством. Немецкий руководитель — исключительно обособленная личность, не склонная демонстри­ровать свое появление перед всем трудовым коллективом. Для него характерна политика закрытых дверей и общение с потенциальными посетителями не напря­мую, а через секретаря. Немецкая вертикальная система спускает инструкции только ближайшим, непосредственным подчиненным, и хранятся такие инструк­ции строго в стенах данного отдела. Однако в немецких фирмах существует ко­роткая дистанция власти между начальниками и подчиненными, что вполне свойственно Германии как стране с исторически децентрализованным прошлым и нелюбовью к диктаторским замашкам руководителей (см. табл. 8.1). Децентра­лизация и сегментация являются структурными характеристиками немецкого общества. Германия поздно объединилась, и здесь не любят слишком сильную центральную власть, особенно после периода национал-социализма и плановой экономики в ГДР. Немцы предпочитают рассредоточение власти.

Таблица 8.1. Дистанция власти

Короткая дистанция	Длинная дистанция
Неравенства среди людей должны быть сведены к минимуму	Неравенства среди людей существуют и желательны
Популярна децентрализация	Популярна централизация
Консультация с подчиненными	Прямые инструкции подчиненным
Идеальный босс — находчивый демократ	Идеальный босс — благожелательный диктатор
Правила общие для всех, никаких привилегий	Правила разные для начальства и подчиненных, привилегии широко распространены
Немцам, несомненно, свойственна короткая дистанция власти, которая, впрочем, не отрицает традиционную для Германии иерархическую лестницу и невозможность общения между разными уровнями организации напрямую, минуя вышестоящих (нижестоящих) руководителей. Однако немецкий руководитель никогда не повышает голоса на своих подчиненных и ценит доброжелательный климат в организации

Деловая этика в немецких компаниях является одной из основ. Хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно (довольно часты праздники, воз­можны длительные отпуска),⁹ но немецкая одержимость завершением цепи дей­ствий означает, что проекты завершаются точно в заранее установленные сроки. Немцы достаточно серьезно относятся к выполняемой работе. Конфиденциаль­ность строго соблюдается как в бизнесе, так и в частной жизни. Немецкие компа­нии в отличие от американских крайне неохотно публикуют публичные отчеты и, по возможности, предпочитают не давать лишней информации о себе. Конт­ракт — святой документ для немецких компаний, он обязателен к исполнению. Это документ, который подписан сторонами для того, чтобы затем соблюдать его условия. Подписи сторон придают контракту смысл окончательного и беспово­ротного решения. Немцы любят солидность и прочность во всем. Все немецкие изделия добротны и надежны. Автомобили, дома, мебель, станки, бытовая техни­ка — все рассчитано на многолетний срок службы. Немецкие товары имеют от­личное качество и заслуживают хорошего ухода за ними.

Большое значение в немецкой деловой культуре и стиле управления играет язык, который позволяет понять логику действий немцев. Немцы принадлежат к низкоконтекстуальной культуре, для них степень влияния культуры на челове­ческое поведение, оглядка индивидуумов на нормы, традиции и т. п. имеют куда меньшее значение, чем для многих других народов. Немецкой ментальности не присущ консерватизм, и новое мышление овладевает немецкими умами зачастую быстрее, чем в соседних европейских странах. Немцы с легкостью воспринимают различные нововведения. Они также любят получать детальные инструкции и информацию, для того чтобы руководствоваться ими в процессе решения задач. В деловой обстановке немецкий язык лишен юмора, и его жесткая система окон­чаний и строгий порядок слов зачастую мешают говорящему легко думать вслух и импровизировать.

Структура немецкого языка является строго дисциплинированной и логичной. Он включает в себя длинные составные слова, часто выражающие сложные поня­тия. Поэтому высказывания немцев достаточно серьезны, сконцентрированы на важных проблемах и выражены полновесными, солидными словами. Суждения немцев прямы и решительны. Немецкий язык серьезен, тяжеловесен, логичен, дисциплинирован и отличается такой инерцией, что непобедим в лобовом столк­новении с другими языками.

Вместе с тем немцы чрезвычайно способны к изучению иностранных языков. Значительная часть населения, особенно молодежь, свободно говорит по-англий­ски, многие немцы знают французский. В настоящее время в школах ФРГ даже создаются смешанные классы, где учатся этнические немцы и дети эмигрантов, причем немецкие дети в таких классах изучают турецкий, польский, русским и другие языки. Стоит отметить, что и современный немецкий язык меняется, ста­новится более мягким и мелодичным, а разнообразие диалектов придает ему не­повторимое своеобразие. К примеру, немцу, проживающему на севере страны, где распространен прусский диалект, достаточно сложно вести диалог с баварцем, а берлинские транскрипция и произношение общепринятых выражений зачастую отличаются от традиционных норм. Эталоном литературного немецкого языка, так называемого hoch Deutsch, в свою очередь, является Нижняя Саксония.

Центральную роль в немецкой культуре играет время. Это один из основных способов организации жизни в Германии. Рациональность использования време­ни и связанная с ним пунктуальность — своеобразный культ в Германии. Линей­ная модель времени и действий (одно дело в заданное время) помогает достичь наибольшей концентрации на выполняемой работе и соответственно добиться наилучших результатов в области качества и производительности, выполняя ра­боту к заранее намеченному сроку. Кроме того, при расчетах времени немцы опи­раются на протестантскую трудовую этику: чем тяжелее работа, чем больше часов она занимает, чем успешнее она выполняется, тем больше можно заработать денег.

Немцы предпочитают распределение времени по часам, поскольку это пред­ставляется им наиболее эффективным, беспристрастным и точным способом организации своей жизни, в том числе и бизнеса. Пунктуальность — неизменная черта немецкого делового человека. Даже небольшие опоздания воспринимают­ся с негодованием. Встречи начинаются минута в минуту, договоренности о дело­вых свиданиях неукоснительно соблюдаются. Отдыху, деловым беседам и много­му другому в Германии отведено строго определенное время.

Временная система Германии монохронна. В данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется согласно предваритель­но составленному плану (линейная последовательность). Для немцев характерно полное сосредоточение на заранее определенном планом деле. Считается, что при такой форме организации труда они смогут действовать более эффективно и ус­пеют сделать больше. В Германии уделяется очень много внимания анализу про­екта, который при этом дробится па этапы. Все намеченные проблемы решаются в жесткой последовательности. Достигается концентрация на каждом отдельном отрезке выполняемой работы, что позволяет добиваться почти совершенного ре­зультата.

Немцы считают разграничение программ, расписаний, технологических про­цедур и продукции наиболее надежным средством достижения эффективности. Согласно мнению немцев, все может быть точно рассчитано и предсказано.

 

 

Таблица 8.2. Шкала линейной активности и полиактивности ведущих культур международного бизнеса

МОНОАКТИВНОСТЬ     ПОЛИАКТИВНОСТЬ	№ п/п	Народы
	Немцы, швейцарцы
	Американцы (белые англосаксы-протестанты)
	Скандинавы, австрийцы
	Британцы,канадцы,новозеландцы
	Австралийцы, южноафриканцы (белые)
	Японцы
	Датчане, бельгийцы
	Американские субкультуры (итальянцы, поляки, евреи и др.)
	Французы, бельгийцы (валлоны)
	Чехи, словаки, хорваты, венгры
	Жители Северной Италии
	Чилийцы
	Русские, украинцы, белорусы
	Португальцы
	Полинезийцы
	Испанцы, жители Южной и Центральной Италии, средиземноморские народы
	Индийцы, пакистанцы
	Латиноамериканцы, арабы, африканцы

Вре­мя привязано к часам и календарю. Таблица 8.2 ранжирует по шкале линейности/полиактивности наиболее распространенные культуры международного бизнеса. Согласно мнению одного из видных английских специалистов в области интер­культурного взаимодействия Р. Льюиса, немецкая культура оказывается на край­нем полюсе монохронной активности. Характерными чертами немецкой моноак­тивной культуры при этом являются:

• логическое мышление;

• рациональный и методичный подход к делу;

• учет многочисленных деталей;

• терпеливость;

• ровность в диалоге: поддержание разговора и умение слушать; в разговоре собеседники перебиваются редко;

• интровертность (сосредоточенность на самом себе); занятость своими соб­ственными делами;

• любовь к уединению (уединение помогает сосредоточиться на выполняемой работе);

• систематическое планирование будущего;

• только одно дело в данное время;

• работа в фиксированное время (гибкий график рабочего дня применим крайне редко);

• пунктуальность, культ учета времени;

• подчинение графикам и расписаниям: расчет рабочего времени;

• разбитие проектов на этапы с их дальнейшим последовательным решением;

• получение результата по мере окончания последовательности ранее согла­сованных между собой цепей действий;

• строгое следование плану;

• любовь к заранее установленной повестке дня;

• строгое следование фактам;

• получение информации из статистических источников, справочников, баз данных (недоверие к устной информации, предпочтение обезличенной);

• формализованность процедур получения информации, назначения деловых встреч и т. п. (основанием служит официальный запрос в письменной фор­ме, личные контакты при этом сведены к минимуму);

• ориентация на результат (выполнение заданной работы), а не на процесс (ра­боту в коллективе как таковую);

• беспристрастность (минимум эмоций);

• узкая специализация и высокая компетентность в области своей ответствен­ности;

• поручение конкретных заданий наиболее компетентным коллегам;

• строгое следование установленным правилам и процедурам;

• неохотное согласие на покровительство;

• краткие телефонные беседы по существу;

• записи для памяти (ведение ежедневников);

• уважение официальных и бюрократических процедур;

• нежелание терять собственное достоинство, извинения приносятся редко;

• опора на логику в споре;

• сдержанная жестикуляция и мимика;

• разграничение социальных и профессиональных аспектов деятельности.

Немцы любят содержательность, детальность и ясность, они ненавидят недо­разумения. Немцы не склонны принимать «молниеносные» решения. Они убеж­дены, что организация будет успешно работать, если рабочие процедуры сначала тщательно разрабатываются и только после этого утверждаются. Изменения в менеджменте в Германии производятся гораздо реже, чем в США. Тем не менее германская монохронная культура испытывает некоторые сложности при ее со­прикосновении с представителями моноактивных культур (разницу между эти­ми системами представляет табл. 8.3). В таком интеркультурном взаимодействии наиболее характерно проявляется недостаточная гибкость немецкой модели по­ведения. Немцам трудно перестаиваться, так как приходится менять ранее согла­сованные между собой планы, С этим фактом для немцев связана бблыная часть трудностей работы с представителями моноактивных культур, которые менее пунктуальны, педантичны и обязательны.

 

Таблица 8.3. Отношение ко времени и делу в моноактивной и полиактивной культурах

Монохронизм	Полихрониэм
Одно действие в одно время	Несколько действий одновременно
Время — дефицитный (невозобновимый) ресурс	Время — возобновляемый ресурс
Важность планов и программ	Индивидуумы более важны, чем программы и планы
Точность	Время гибко
Систематическая, терпеливо оцененная работа	Люди нетерпеливы, имеют тенденцию действовать под влиянием импульса, оценивая ситуацию на ходу
Деловые письма: прямые, короткие, по сути	Деловые письма: абстрактные, длинные, долго переходящие к сути
Переговоры: ценятся быстрые ответы и решения конкретность в обсуждениях встречи точно в ограниченное время работа выполняется в срок = прямой подход к делу	Переговоры: ценятся долгие обсуждения быстрота отмечается как невежливость встречи — неторопливые и длинные, много отвлеченных разговоров выполнение работы в срок не обязательно = окольный подход к делу

 

Модель менеджмента

 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу про­шлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, со­циолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу. Его творчество формировалось под прямым влиянием матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих течений протестантизма в эпоху становления капитализма).

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, яви­лась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что ком­пании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, назван­ной им «бюрократической» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по М. Веберу) — система управления не на основе лич­ных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразуме­вала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предпи­саниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция вклю­чала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работ­ников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характе­ризовавшие суть менеджмента.

М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

• Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с фор­мальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вы­шестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движе­ния вверх по уровням иерархии возрастает.

• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответ­ствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

• Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечиваю­щая преемственность во времени.

• Менеджеры не являются собственниками организации; они — наемные со­трудники; они работают только в интересах самой организации, а не в инте­ресах отдельных персон и групп.

• Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дис­циплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном ито­ге гарантируют стабильность организации.

• Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рацио­нальность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организация­ми, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряд недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она явля­ется вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенно­сти немецкой модели менеджмента.¹⁰

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немец­кой модели менеджмента можно обнаружить в национально!! системе профессио­нально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теорети­ческое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя инсти­тутами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предпри­ятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систе­му и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии — 30%." Важное зна­чение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставни­чества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют серти­фикат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключе­выми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с но­выми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адап­тация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в свя­зи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказыва­ются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко це­нится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной науч­ной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гт. были редкос­тью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дис­циплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в каче­стве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпри­нимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленче­ский). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.¹²

В 1980-х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschule /ы Untemehmens-fiihrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются про­граммы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее тех­ническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менедже­ров имели такое образование, а половина из них — докторские степени (в немец­кой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о ме­неджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и спе­циалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственны­ми проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные крите­рим (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управ­ленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-тех­нологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менедже­ры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже выс­шего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше ра­ботать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производ­ственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлажен­ный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетент­ность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квали­фикацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным под­разделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внут-риорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи­стративно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифициро­ванными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерар­хии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им дей­ствовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функ­циональными обязанностями и продвижение получается относительно медлен­ным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образователь­ный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персо­нал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и по­мощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес ко­торого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («дженералнст»). Они считают, что руководитель или мастер (Meister) дол­жен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении техничес­ких проблем.¹³

Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльно­сти. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах — 3 года.¹⁴ В исследовании Р. Стюарт (Rosemary Stewart) 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше пяти лет, а 6 из них — свыше 20 лет.¹⁸ С точки зрения британ­цев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для нем­цев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необ­ходимого уровня технической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников» (Stellvertreter). В таких организациях менеджеры под­бирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и после­довательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. слу­жебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и пос­лепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преиму­ществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким по­требителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологиче­ское совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовынаться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприя­тий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравне­нию с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на фи­нансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-иссле­довательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследо­ваний. Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в маши­ностроении (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследова­тельский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немец­кой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менедже­рами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень форматизации в виде инструкций, пра­вил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, нем­цы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Возможности переноса немецких управленческих технологий в другие страны

Модели менеджмента США или Японии импортируются в другие страны. Како­вы возможности переноса немецкой управленческой практики? Ответ на этот вопрос представляется неочевидным. Считается, что на этом пути есть опреде­ленные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состо­ит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действен­ны в конкретной деловой системе и потому не могут более или менее легко пере­носиться в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-либо еще. Исследователи называют толь­ко две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение не­мецкой управленческой модели — Австрия и Швейцария.¹⁶

Глобальная конкуренция предъявляет более жесткие требования к стилям и методам менеджмента. Некоторые особенности национальной модели менедж­мента, обусловливавшие конкурентные преимущества немецких компаний в предшествующий период, могут стать причиной проигрыша в соперничестве на глобальных и местных рынках. Так, история одного из крупнейших немецких холдингов — промышленного концерна Mannesmann, прекратившего в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной ком­панией Vodafone, фактически представляет собой пример столкновения двух кор­поративных культур, двух моделей менеджмента — англосаксонской и континен-талмюевропейской (немецкой).

Деловая ситуация: пропавший концерн

Один из крупнейших германских холдингов — промышленный концерн Mannesmann — прекратил в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone. К моменту своего слияния с Vodafone концерн Mannesmann представлял собой мощную, широ­ко диверсифицированную промышленную группу, сфера интересов которой простиралась от производства труб и машиностроения до инжиниринга и телекоммуникаций. Его история насчитывала около 110 лет. На предприя­тиях группы до поглощения было занято свыше 130 тыс. работников, а объем продаж превышал 23 млрд. евро. В рамках начатой в конце 1990-х гг. реструк­туризации было принято решение объединить в одном подразделении все промышленные активы, а телекоммуникации как наиболее перспективное и приоритетное направление выделить в отдельную структуру. Именно увле­чение телекоммуникационным бизнесом и сыграло роковую роль в истории холдинга.

Только в 1999 г. Mannesmann купил итальянские телекоммуникационные компании Omnitel и Infostrada, а также крупного британского оператора мо­бильной связи компанию Orange (на тот момент у нее было 3,5 млн. клиентов и на нее приходилось 17% рынка сотовой связи Великобритании). Последнее слияние резко усилило противоречия Mannesmann с британским телекомму­никационным холдингом Vodafone. Дело в том, что несколько ранее, в том же 1999 г., Vodafone приобрел давнего партнера Mannesmann — американскую сотовую компанию AirTouch (возникшая в результате слияния компания Vodafone AirTouch стала крупнейшим в мире оператором мобильной связи). Имели свои интересы британцы и на рынке Германии — им принадлежал опе­ратор E-Plus, на долю которого приходилось 14,7%.

В ответ на вторжение немецкого концерна на британский рынок менедж­мент Vodafone предложил купить Mannesmann. Руководство концерна стало сопротивляться. В качестве защитной меры Mannesmann пытался догово­риться о слиянии с французской телекоммуникационной фирмой Vivendi, однако англоамериканцы были быстрее и сами смогли перетянуть францу­зов на свою сторону (между Vodafone и Vivendi был заключен альянс по со­вместному развитию проектов в сфере Интернета). В результате длительной торговли сумма, которую британцы готовы были выплатить за Mannesmann, более чем удвоилась. И после того, как она достигла порядка $200 млрд., нем­цы сломались — это была рекордная сумма за всю историю рынка СЛИЯНИЙ и поглощений. Свою роль сыграли и весьма щедрые компенсационные выпла­ты, которые были предложены менеджерам немецкой компании.

Почти сразу после того, как Mannesmann стал частью Vodafone, а сама сдел­ка окончательно оформлена, Orange был продан France Telecom — продажа этой сотовой компании являлась условием европейских антимонопольных органов. Далее, Atecs Mannesmann AG, в котором в ходе подготовки размеще­ния акций IPO были объединены промышленные активы в сфере инжини­ринга и машиностроения, в апреле 2001 г. был продан Siemens AG. Последний, в свою очередь, часть приобретенных активов интегрировал в Siemens Group, часть реструктурировал и/или продал (например, Mannesmann Sachs продал ZFFriedrichshafen AG, a Mannesmann Rexroth — Robert Bosch GmbH). Трубный бизнес Vodafone продал Salzgitter AG. Mannesmannrohren-Werke AG в настоящее время управляет трубным сектором Salzgitter Group.

Можно сказать, что история Mannesmann на этом закончилась. Mannes­mannrohren-Werke AG и некоторые из ее подразделений — это единственные фирмы из бывшей группы, что сохранили в своем названии имя Mannes­mann. В частности, именно они представлены на веб-сайтах по адресам http://www.mannesmann.com и http://www.mannesmann.de.

По мнению аналитиков, продажа подразделений Mannesmann отчасти была запланирована с самого начала, поскольку Vodafone не собирался сохранять те направления бизнеса, которые не связаны с телекоммуникациями и электро­никой. Но, по-видимому, финансовое состояние Mannesmann подвигло бри­танскую компанию к более серьезной распродаже, чем предполагалось, — она должна была избавиться от убыточных подразделений. В 2003 г. Vodafone по­нес рекордные убытки — $24 млрд. Эти убытки в основном были вызваны его приобретениями в последние годы прежде всего в Германии.

Данная сделка, однако, обернулась самым громким, по оценке немецкой прессы, судебным процессом по делу о финансовых злоупотреблениях за всю послевоенную историю страны. К ответственности были привлечены бывшие руководители Mannesmann. Были ли веские основания для ликви­дации концерна или она стала результатом нечистоплотного поведения топ-менеджеров, получивших огромные компенсационные выплаты (суммарно 60 млн. евро) в результате сделки Mannesmann с Vodafone? Не идет ли в дан­ном случае речь о банальной взятке руководителям, которые согласились на слияние, закончившееся ликвидацией немецкого концерна и сокращением множества рабочих мест?

Случай с Mannesmann является по сути делом о столкновении двух корпо­ративных культур — англосаксонской и континентальноевропейской. Причем уже сам факт подобного процесса серьезно повлиял как на климат в немецком бизнес-сообществе, так и на вероятность новых транснациональных слияний. Так, многие аналитики считают, что переговоры о слиянии Deutsche Bank с американским финансовым гигантом Citigroup, которые велись в конце 2003 — начале 2004 г., сорвались под влиянием «дела Mannesmann*.

«Дело Mannesmann* взбудоражило немецкое общество. И суть не только в том, что многие усомнились в правомерности решений руководства кон­церна и крупных выплат. Не меньший резонанс в Германии вызвало то, что обвиняемые нарушили неписаный кодекс деловой чести.

Так, опрос деловой немецкой газеты Handelsblatt, который был проведен среди 866 германских менеджеров, показал: 85% опрошенных считают, что выплаченные менеджерам Mannesmann «премии» слишком высоки. Кроме того, спорным с этической точки зрения является объединение выплат быв­шим членам правления с выплатами доходов еще действующим менеджерам.

За что вообще были получены компенсации? Этим вопросом задаются многие немецкие специалисты, но корпоративному управлению. «Пред­ставьте, я провозглашаю цель сохранить самостоятельность компании. Тра­чу на проведение кампании в пользу этого миллионы долларов. После всех усилии цель не достигнута, но я получаю за это многомиллионную премию. С экономической точки зрения подобная ситуация — полная чепуха», — та­кого мнения придерживается профессор берлинского Center of Corporate Governance Аксель фон Ведер, являющийся членом правительственной ко­миссии, которая занимается усовершенствованием кодекса поведения ме­неджеров.

История исчезновения Mannesmann лишний раз продемонстрировала, на­сколько по-разному смотрят на бизнес европейцы. «В Германии бизнес-мо­дель до сих пор значительно отличается от англосаксонской. В немецких компаниях топ-менеджеры традиционно отвечают за компанию целиком, в том числе и за занятых в компании. Поэтому они работают в интересах не только владельцев, но и работников компании. В США и Великобритании топ-менеджмент отвечает лишь перед акционерами. Продажа Mannesmann была выгодна акционерам, но нанесла урон работникам, многие из которых потеряли свои места, — говорит Марк Маккатчен из Commerzbank. — Так что нынешнее разбирательство является реакцией общества на конфликт биз­нес-моделей, бизнес-культур».

«Дело Mannesmann* оказало и продолжает оказывать заметное негатив­ное влияние на немецкий бизнес. Подобный прецедент судебного преследо­вания менеджеров сдерживает процесс транснациональных слияний с уча­стием немецких компаний. «Проблема бизнес-моделей особенно характерна для слияний. Так, Chrysler в своей деятельности стала онемечиваться после того, как ее купил Daimler. В случае с Vodafone и Mannesmann, наоборот, про­изошел переход к англосаксонской модели. Проблемы стыковки моделей за­тормозили целый ряд других слияний, в частности в финансовом секторе. Это и переговоры о слиянии Франкфуртской и Лондонской бирж, и Deut­sche Bank с Citigroup. Опасения есть у обеих сторон: германские компании опасаются американизации, а американские и британские — онемечивания, если они сливаются с крупным немецким партнером», — говорит Марк Мак­катчен. Подобные взаимные страхи приводят к тому, что снижается конку­рентоспособность немецких компаний, которые оказываются ограничены в выборе партнеров по слияниям.

Наиболее же пострадавшей стороной в истории с Mannesmann, похоже, оказывается Deutsche Bank. Ведь концерн был одним из столпов промыш­ленной империи, подконтрольной Deutsche Bank, — Mannesmann входил в ее состав более ста лет. И хотя к моменту сделки с Vodafone акции концерна были распылены среди большого количества участников — во многом имен­но это сделало Mannesmann уязвимым, — благодаря характерной для Герма­нии системе перекрестного владения акциями и неформального контроля холдинг входил в сферу влияния Deutsche Bank. Агрессивное поведение Vodafone показало, что подобная система в условиях международной конку­ренции не слишком устойчива.

«Дело Mannesmann* препятствует поискам Deutsche Bank зарубежного партнера. Показательно, что после того, как немцы прервали предваритель­ные переговоры о слиянии с Citigroup, было заявлено, что приобретение крупнейшего в Германии банка американским конкурентом может вызвать слишком большой политический резонанс. И это даже несмотря на то, что возможную сделку поддерживал канцлер Герхард Шредер, а немецкое под­разделение Citigroup, по оценкам экспертов, уже сейчас является самым до­ходным банком Германии. По мнению многих аналитиков, подобная сделка могла бы помочь консолидировать немецкий банковский сектор, который сегодня в этом остро нуждается.

В этом смысле «дело Mannesmann* является еще и весьма поучительным. История немецкого концерна показывает, что попытки закрыться бесперс­пективны. Они могут быть вполне успешны с точки зрения сохранения не­ких внутренних правил, но платить за это придется глобальной конкурен­тоспособностью. Если бы Mannesmann не вторгался на британский телеком­муникационный рынок, то, возможно, он существовал бы и дальше.

Европейцы, в данном случае немцы, упорно сопротивляются, пытаясь со­хранить на привычном уровне социальные гарантии и оградить свою систе­му от разрушительного влияния глобальной конкуренции. Но делать это становится все сложнее. Ситуация вынуждает европейские власти приво­дить свою экономическую систему, свои социальные гарантии и уровень жизни к реальным возможностям.

Главный же вывод из неудачной попытки таков: попытки максимально защитить работников, сдерживая тем самым хищные повадки бизнеса, в условиях глобальной конкуренции чреваты тем, что в конечном итоге ра­ботникам придется потерять гораздо больше.¹⁷

В июне 2004 г. компания Siemens договорилась с профсоюзами об увеличении рабочей недели с 35 до 40 часов. Переговоры шли несколько месяцев, и соглаше­ние было достигнуто лишь после того, как концерн пригрозил перевести произ­водство в Венгрию и сократить 2 тыс. рабочих мест. Между тем, узаконенная в 1995 г. 35-часовая неделя считалась важнейшим завоеванием немецких профсоюзов. Компании тогда же объявили это одним из главных недостатков ведения бизнеса в Германии. Генеральный директор Siemens Г. Пьере (Heinrich von Pierer) назвал соглашение с профсоюзом «победой здравого смысла». По мнению представите­лей профсоюза, у немецких рабочих появилась надежда, поскольку есть «нагляд­ный пример того, что необязательно сокращать рабочие места и переводить произ­водство за границу». Кроме увеличения рабочей педели немецкие компании в попытках сохранить свои позиции в глобальной конкуренции предпринимают и другие меры. DaimlerChrysler решил уменьшить на заводе под Штутгартом рас­ходы на $620 млн. в год за счет сокращения продолжительности оплачиваемых от­пусков, зарплаты топ-менеджеров и надбавки за работу в ночную смену.¹⁸

Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров

Сравнительные исследования по немецкой модели менеджмента, выполненные до 1990-х гг., опирались в основном на западногерманскую практику управления и мало уделяли внимания особенностям деловой культуры и управленческих от­ношений в бывшей ГДР. Между тем в уже объединенной Германии отмечаются определенные различия в поведении западных и восточных немцев, что нашло отражение в результатах исследования по программе GLOBE (The Global Leader­ship and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). При интерпрета­ции этих различий (табл. 8.4) следует иметь в виду, что процесс объединения двух Германий создал ассиметричную ситуацию, поскольку не произошло культурно­го объединения (объединения равных сторон). Напротив, культурная система бывшей ГДР, образно говоря, за одну ночь была заменена системой ФРГ.¹⁹

На первый взгляд кажется удивительным, что за относительно небольшой пе­риод времени (около 40 лет холодной войны) политические и экономические раз­личия вызвали различия в общественной культуре, которые дают о себе знать и в сегодняшней Германии.²⁰Так, например, менеджеры избывшей ГДРдемонстрпру­ют более высокую степень избегания неопределенности (3,94) по сравнению с ме­неджерами из Западной Германии (3,32). Этот факт можно объяснить продолжаю­щимися и все еще значительными экономическими и политическими переменами после падения железного занавеса в 1989 г. и последующего воссоединения Герма­нии. Данный показатель, вероятно, отражает сложный характер перемен, и как следствие жители новых земель ожидают большей стабильности в их жизни.

Другое различие между западно- и восточно-германскими менеджерами обна­руживается по параметру «ориентация на будущее». С одной стороны, по сравне­нию с западными, восточные немцы более критически воспринимают реальное положение дел («как есть»), т. е. их показатель меньше, когда речь идет о шабло­нах практической деятельности. С другой стороны, если имеются в виду пред­ставления менеджеров об идеальном состоянии («как должно быть»), то для вос­точных немцев показатель ориентации на будущее оказывается выше. Это характерно для обществ, в которых люди надеются извлечь выгоду из будущих событий. Такое ожидание, вероятно, больше относится к восточным немцам, для которых более высокий уровень жизни на Западе является притягательным об­разцом. В этом плане западные немцы более скептичны и склонны сохранять су­ществующее положение дел.

Различия в восприятии дистанции власти, по всей видимости, обусловливают­ся дискриминационным отношением к восточно-германским менеджерам и ра-

Таблица 8.4. Восприятие «западными» и «восточными» менеджерами деловой культуры объединенной Германии

 

Параметры культуры	Германия (бывшая Западная)	Германия (бывшая Восточная)
«как есть»	«как должно быть»	«как есть»	«как должно быть»
Избегание неопределенности	5,22	3,32	5,16	3,94
Ориентация на будущее	4,27	4,85	3,95	5,23
Дистанция власти	5,25	2,54	5,54	2,69
Коллективизм 1 (институциональный)	3,79	4,82	3,56	4,68
Гуманистическая ориентация	3,18	5,46	3,40	5,44
Ориентация на достижения	4,25	6,01	4,09	6,09
Коллективизм 2 (групповой и семейный)	4,02	5,18	4,52	5,22
Равенство полов	3,10	4,89	3,06	4,90
Настойчивость в достижении цели	4,55	3,09	4,73	3,23

Составлено по: Szabo Е., Brodbeck F.C., Den Hartog D.N., Reber G., WeiblerJ., Wunderer R. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice //Journal of World Business, 2002, Vol. 37. - P. 63.

ботинкам со стороны их западных коллег. Многие руководители и менеджеры из бывшей ГДР в новых условиях не были продвинуты или были даже понижены в должности и заработной плате по сравнению с зачастую более молодыми запад­ногерманскими менеджерами. Капитализм с его акцептом на индивидуальных достижениях и высокой гибкости побудил восточных немцев задуматься об их коллективистских культурных традициях, например достоинствах близких отно­шений с друзьями и семьей в преодолении повседневных трудностей на работе и в личной жизни. После того, как эйфория после воссоединения прошла и нача­лись годы конкуренции с так называемыми Besser-Wessis, перспективы на бли­жайшее будущее для восточногерманских менеджеров стали все более угрожаю­щими.

Говоря о характерных чертах немецкой модели менеджмента, важно понять, как они взаимосвязаны. Какое значение они имеют для отдельных предприятий? Применимы ли они в равной степени ко всем отраслям немецкой экономики, включая некоммерческий сектор? В современной экономической ситуации неко­торые свойства национальной модели управления становятся предметом серьез­ных дискуссий.

 

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте особенности становления и развития социального рыноч­ного хозяйства в Германии.

2. Какое влияние оказало социальное рыночное хозяйства на немецкую модель менеджмента?

3. Что предполагает социальная ответственность бизнеса в экономике ФРГ?

4. Каковы особенности взаимодействия бизнеса и государства в современной немецкой экономике?

5. Чем примечателен так называемый рейнский капитализм? Определите роль малого и среднего предпринимательства, а также банковского сектора в со­временной Германии.

6. С чем связан современный кризис немецкой модели экономического развития?

7. Какова роль природно-климатических и географических факторов, особен­ностей развития культуры, религии, философии и науки в формировании немецкой модели менеджмента?

8. Перечислите особенности немецкой деловой культуры и этики бизнеса.

9. Назовите характерные черты немецкого стиля руководства. Как происходит процесс принятия решений в немецких компаниях?

10. Какое место отводится бюрократии и иерархии в немецкой деловой культу­ре? В каких случаях они способствуют эффективности деятельности орга­низации, а в каких — препятствуют?

11. Сравните немецкую модель менеджмента с другими известными вам нацио­нальными моделями управления. Каковы, на ваш взгляд, достоинства и не­достатки немецкого менеджмента?

12. Какие элементы немецкого менеджмента вы бы порекомендовали использо­вать в деятельности российских управленческих структур и почему? Обо­снуйте ваш ответ.

13. Каким образом стимулируется профессиональная подготовка и повышение квалификации работников и менеджеров в немецких фирмах?

14. Какова роль компетентности менеджеров в управлении организацией?

15. Обсудите возможности переноса немецких управленческих технологий в дру­гие страны и, наоборот — импорта зарубежных моделей менеджмента в Герма­нию.

16. В чем проявляются различия в поведении менеджеров — уроженцев старых и новых земель объединенной Германии?

Литература

1. Brodbeck F. С, Frese M.Javidan М., KrollF. G. Leadership made in Germany: Low on compassion, high on performance // Academy of Management Executive, February 2002, Vol. 16, Issue 1. - P. 16-30.

2. Brunstein I. (ed.). Human resource management in Western Europe. — Berlin: de Gruyter, 1995.

3. Ebster-Grosz D., Pugh D. S. Anglo-German business collaboration: Pitfalls and potentials. — London: Macmillan, 1996.

4. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context: Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmil­lan, 2002.

5. Glunk U., Wilderom C. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. — P. 93-108.

6. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

7. KieserA., GanterD., Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

8. Западноевропейские модели социально-экономического развития. — М., 2000.

9. Зарицкий В. Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. — М., 2003.

10. ЛампертХ. Социальная рыночная экономика: германский путь. — М., 1993.

11. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 1999.

12. Менеджмент и рынок: германская модель. — М., 1995.

13. Механизм регулирования экономики в Германии: как он функционирует и чему учит? — М., 1995.

14. Погорлецкий А. И. Современное состояние экономики ФРГ и поучительные уроки немецкой модели развития // www.politekonom.ru/ec_pol/problems/ investizii/1030281593.html

15. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - СПб., 2001).

16. Погорлецкий А. И. Экономика и экономическая политика Германии в XX веке. — СПб., 2001.

17. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

18. Социальное рыночное хозяйство в Германии: истоки, концепция, практи­ка. - М., 2000.

19. Социальное рыночное хозяйство: теория и этика экономического порядка в России и в Германии. - СПб., 1999.

20. Социальное рыночное хозяйство: что оно означает для Германии и России на рубеже столетий? — М., 1997.

Примечания

¹ Так, заработная плата в новых федеральных землях пекле объединения возросла в среднем с 7 до 85% западногерманского уровня, а средний размер пенсий «осей» ока­зывается даже на 11% выше.

² Радикальные экономические преобразования в Германии в 1990-е гг. были невоз­можны из-за опасения социальных потрясений (особенно в и без того депрессивной экономике восточных земель), кроме того, любые стремления реформаторов из кон­сервативной ХДС/ХСС встречали многочисленные преграды в органах законода­тельной власти, где были традиционно сильны позиции настроенных против либе­ральных структурных реформ оппозиционных партий, прежде всего СДПГ.

³ В случаях громких банкротств 2002 г., когда несостоятельными оказались самые из­вестные национальные компании - Kirch Media и FairchildDornier. главной причиной, приведшей лидеров немецкой экономики к ситуации банкротства, оказался дефицит свободных денежных средств, а не финансовая несостоятельность как таковая.

⁴ В период холодной войны такие преференции предоставлялись всем фирмам, веду­щим свою деятельность в Западном Берлине — анклавном городе с депрессивной экономикой, находившемся на переднем крае политического и идеологического про­тивостояния Запада и Востока.

⁵ Согласно социологическому опросу, данные о котором были обнародованы 20.05.2002 на сайте «Немецкой волны» (http://www.dw-world.de) в разделе «Экономика», руко­водитель каждой седьмой немецкой компании давал взятки, а больше половины опро­шенных упустили выгодные заказы именно потому, что отказались дать взятку чинов­никам.

⁶ В подобный скандал был замешан и «канцлер-объединитель» Г. Коль, получивший около 2 млн. марок сомнительных пожертвований в партийную казну. Обвиненный в коррупции, Коль отказался назвать источник финансирования своей партии и пред­почел отделаться штрафом в 300 тыс. марок.

⁷ Едва ли не единственными действительно радикальными мероприятиями «Налого­вой реформы 2000» стали отмена с 2002 г. налога на прирост капитала в результате продажи ценных бумаг компанией-акционером, а также изменение порядка налого­обложения дивидендов: упразднение ранее действовавшей нмиутационной системы.

⁸ Экономическая история ФРГ начиналась в 1948 г. практически с чистого листа, но именно четкая и последовательная экономическая политика Аденауэра-Эрхарда, базировавшаяся на либеральных ценностях, способствовала быстрому превраще­нию страны в мирового лидера.

⁹ В Германии, в частности, минимальное среди всех крупных стран мира количество рабочих часов в году — около 1600.

¹⁰ См., например: Glunk U., Wildemm С. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. - P. 93-108.

Ogilvie R. Management: Made in Germany// Holland Management Review, 1992, Vol. 33. — P. 50-59.

Hofstede G. Cultural constraints in management theories // Academy of Management Executive, 1993, Vol.7, No.l. - P. 83. Hofstede G. Op.cit.

Glouchevitch P. Juggernaut, the German way of business: Why it is transforming Europe and the World. - New York: Simon and Shuster, 1992.

Stewart R. German Management: A Challenge to Anglo-American managerial assump­tions // Business Horizons, May/June 1996, Vol. 39 Issue 3. - P. 52-54. Glunk U., Wilderom C. Op. cit. - P. 104.

Никифоров О. Пропавший концерн // Эксперт, 2004, № 9 (412), 8 марта; Никифоров О. Бесславный финал Mannesmann. Лидер немецкой экономики был распродан по частям // Компания, № 294,15 декабря 2003; материалы сайта http://www.mannesmann.com/ Борисов Н. Труд уступил капиталу: Французы согласны работать больше за те же деньги // Ведомости, №127 (1167) от 21 июля 2004.

Szabo Е., Brodbeck ЕС, Den Hartog D.N., Reber С, WeiblerJ., Wunderer R. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice//Journal of World Business, 2002, Vol. 37. — P. 64-65.

Как считает Ф. Фукуяма, «в Восточной Германии культурная преемственность серьез­но пострадала за время коммунистического правления... Управляющие на западе гово­рили, что их турецким рабочим В большей мере свойственны классические немецкие добродетели (например, трудовая этика и самодисциплина), чем немцам, выросшим при коммунизме. Со своей стороны, в условиях посткоммунистического мира, в своих устремлениях, тревогах и реакциях, восточные немцы чувствовали себя в большем род­стве поляками, русскими болгарами. Это липший рал говорит о том, что культура не есть что-то незыблемое и первобытное — под влиянием постоянно меняющихся поли­тических и прочих обстоятельств меняется и она сама». (См.: Фукуяма Ф. Доверие: со­циальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "АСТ"» ЗАО НПП «Ермак», 2004. - С. 343).