Главная | Обратная связь

Китайский менеджмент

 

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономиче­скую супердержаву. Китайские фирмы Haier, Huawei, I.enovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с веду­щими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, на­пример, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить не­ким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

Можно ли говорить в настоящее время о сформировавшейся китайской моде­ли менеджмента? Станет ли китайский менеджмент «вызовом» в XXI в.? На­сколько полезными окажутся уроки китайского менеджмента для остального мира, в том числе для России?

Особенности китайской деловой культуры

Сравнение Китая с другими странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показа­телям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл. 14.1).

Таблица 14.1. Сравнение деловых культур Китая, США и Японии

	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Мужественность / женственность	Избегание неопреде­ленности	Долгосрочная/ краткосрочная ориентация
США
Китай
Япония

Значения индекса «индивидуализм/коллективизм» говорят о том, что Китай — страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США — на­оборот, с индивидуалистической (91). На самом деле, главной ценностью в китайской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг се­мьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не позво­ляет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организа­ции. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на группы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалис-тичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует го­ворить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде — 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринуж­денности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.

Роль guanxiв управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi (гу-аньси), которое означает «хорошие отношения».' Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддержи­вают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляю­щими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии являет­ся критической для функционирования смешанной экономики Китая, а корруп­ция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жиз­ни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Мно­гие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты зна­ешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновника­ми часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.²

Семейное предпринимательство и семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента»³ правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства». Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья — это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь яв­ляется семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских ком­паний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американ­ское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и догово­ренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.*

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государ­ство считалось одной большой семьей, каждая земля управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновни­ками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь затем приобретали корпоративную структуру.⁵ В этом смысле семейный бизнес не яв­ляется характеристикой только китайской экономики, или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма (Francis Fukuyarna) в приводимом ниже при­мере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компа­ния,, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профес­сиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Деловая ситуация. История Wang Labs

Wang Laboratories, Inc. (Лаборатории Ванга, далее — Wang Labs), основанная в 1951 г., начиналась как маленький семейный бизнес. Основатель Wang Labs Ан Ванг (An Wang) родился в 1920 г. в Шанхае и эмигрировал в США в 1945 г. В 1948 г. защитил докторскую диссертацию по физике в Гарвардском универ­ситете. За изобретения, оказавшие значительное влияние на развитие компью­терной индустрии, Ан Ванг был введен в Национальный зал славы изобрета­телей (National Inventors Hall of Fame), в котором ранее такой чести были удостоены Эдисон, Пастер и Белл. Фирма Wang Labs приобрела известность в конце 1950-х гг. и стала одним из самых значительных примеров предприни­мательского успеха в области высоких технологий в Америке. В 1984 г. при­были компании — изготовителя компьютерного оборудования составили $2,28 млрд., компания насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из са­мых крупных предприятий в районе Бостона. В середине 1980-х гг. Ан Ванг, готовясь отойти от дел, настоял на том, чтобы его сын Фред Ванг (Frederick А. Wang), американец по рождению, возглавил бизнес. Фред Ванг встал во главе нескольких ведущих менеджеров, среди которых был и Джон Каннннгхэм (John F. Cunningham), которого сами служащие компании прочили старшему Вангу в преемники. Явная семейственность подобного назначения оттолкну­ла многих американских менеджеров, которые в скором времени покинули компанию.

Через год, после того как во главе компании встал Фред Ванг, компания понесла первые потери. Вангу-старшему оставалось лишь признать, что его сын как глава компании уступает ему, и он был вынужден отстранить его от дел. За следующие четыре года исчезли 90% капитала, и в 1992 г. компания была на грани банкротства. Крах Wang Labs был ошеломляющим даже для непостоянной компьютерной индустрии. Вопрос о том, сможет ли компания, торговая марка которой была хорошо известна многим американцам, сохра­нить свое место на рынке, оставался открытым до тех пор, пока в 1999 г. она не была приобретена голландской компанией Getronics.

История с Wang Labs хотя и произошла в Америке и территориально далека от Китая, напоминает об основных явлениях китайского бизнеса, опирающих­ся на многовековые традиции. Несмотря на стремительное развитие китайс­кой индустрии по всему миру (в особенности в области высоких технологий) в течение последних двадцати лет, несмотря на современное лицо многих ки­тайских компаний, в основе китайского бизнеса по-прежнему лежат семей­ные узы и преемственность. Китайская семья, обладая социальным капита­лом, достаточным для начала нового бизнеса, структурно ограничивает его кругом семьи, что во многих случаях мешает превратиться в стабильное, дол­госрочное предприятие.

Крах Wang Labs иллюстрирует также и другой аспект китайской культуры. Наблюдатели отмечают, что многие из проблем, возникших после того, как Фред Ванг принял бразды правления компанией, были результатом методов работы его отца. Ан Ванг был крайне авторитарным руководителем и не же­лал ни с кем делиться своей властью. В 1972 г., когда компания уже насчиты­вала 2 тыс. служащих, 136 подчинялись ему лично. Ан Ванг был энергичен и умел крутить эту типично китайскую систему менеджмента по типу «втулка и спицы», что в некоторой степени помогло сплотить компанию. Но эту систе­му управления оказалось невозможно воспроизвести, что и послужило при­чиной краха, когда старший Ванг отошел отдел. Подобная практика управле­ния наблюдается во многих китайских компаниях. Корни этих традиций в китайских семьях прочны и глубоки.⁵

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собствен­ных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерар­хией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: заработывая женьги, сотрудник знает, что получает их от руководи­теля, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит пред­приятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторски­ми полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить се­мейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство пе­редается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.⁴

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабо­чих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и се­мейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае про­цветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентра­лизованной организацией, управление которой строится таким образом, что раз­личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на ос­новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного насле­дования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культу­ре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семей­ного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их сопер­ничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Ча­стым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мир­ным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над ком­панией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных усло­виях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурен­тоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколе­ния к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-пре­жнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо ука­занных недостатков имеет свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, това­ров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в бан­ковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организован­ной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требо­ваниям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехи­мической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Запад­ной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи ре­форм получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал.⁷ Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немно­гие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического разви­тия — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

Государственные предприятия и менеджмент

Доля ВНП, приходящаяся на государственные предприятия, за годы реформ су­щественно снизилась. Так, например, за период с 1980 по 1996 г. она сократилась с 76 до 28% и продолжает снижаться. Тем не менее в соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые пози­ции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успеш­ного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции — котироваться в ка­честве «красных фишек» на фондовых рынках как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческим ресурсами в соответствии с принятыми на Западе стандартами.

Так, например, Haier является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудо­моечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 евро­пейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Европы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Haier используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

Несмотря, на рост частных предприятий, сохраняются значительные регио­нальные различия в структуре собственности. В Пекине и северо-восточных про­винциях Ляонин, Гирин и Хэйлунцзян около половины промышленных предпри­ятий с доходом более 5 млн. юаней, или 625 тыс. долл., остаются в государственной собственности. Напротив, из крупных промышленных предприятии государ­ственными в Шанхае являются 20%, в провинциях Цзянсу и Гуандун — около 10, а в провинции Чжецзян — только 6%.⁸

То, что принято называть современным китайским менеджментом, датируется периодом начиная с 1978 г. Какая модель менеджмента, какой тип деловой куль­туры при этом являются доминирующим, зависит от выбранного периода време­ни, а также от отрасли и региона. Не удивительно поэтому, что к настоящему вре­мени сложно идентифицировать какую-то одну стереотипную модель китайского управления. В методологическом плане наиболее приемлемым подходом, по мне­нию Дж. Чайлда (John Child) и М. Уорнера (Malcolm Warner), пока следует считать рассмотрение и сравнение моделей и стилей менеджмента, существенно различа­ющихся в государственных и частных предприятиях.⁹ По всей видимости, перс­пективная модель китайского менеджмента будет формироваться в зависимости от того, в какой степени и каких масштабах, с одной стороны, государственные предприятия будут осваивать современные управленческие технологии и стили менеджмента, и, с другой стороны частные компании, становясь более крупными и вовлеченными в процессы глобализации, будут переходить от семейного ме­неджмента к профессиональному. Кроме того, на формирование китайской моде­ли менеджмента будет оказывать влияние управленческая практика зарубежных компаний и совместных предприятий, особенно тех из них, где собственниками и менеджерами являются этнические китайцы. Вместе с тем возможности импорта управленческой практики представляются ограниченными для внутренних рай­онов Китая, в которых присутствие зарубежного капитала наблюдается значи­тельно меньше по сравнению с приморскими провинциями и особыми экономи­ческими зонами.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara), оценивая практику управления человечески­ми ресурсами в компании Haier, заключает, что она базируется на рыночных принципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавлива­ется на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оцен­ка работников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, денежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работ­ников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной груп­пы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менедже­ров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, ког­да учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны потре­бителей, издержки по созданию и продвижению продукта. Такая модель менеджмента становится все более распространенной среди китайских компаний, и она является более «капиталистической», нежели управленческая практика в японских и даже американских фирмах.¹⁰

 

 

Профиль китайского менеджера

За последние годы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетин­га и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали развед­чиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы полу­чить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за пол­ным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономи­ки: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особен­но занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономи­ки. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто де­ловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессио­нальное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической си­стемы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры ча­стных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень обра­зования.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:¹²

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;

• позднее образование: из-за того, что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, боль­шинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить про­фессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессиональ­ного образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большин­ство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучав­шихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. пове­дение менеджеров становится более индивидуалистичным;

• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человече­ского капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальней­шее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики и управления

В 1950-х гг. управленческие модели и технологии импортировались из СССР. Немалое количество китайских граждан в те годы обучалось в советских вузах, в том числе по инженерным и экономическим специальностям. Подготовка в ки­тайских вузах специалистов в области экономики и управления велась по мето­дикам и учебным планам, во многом заимствованным из СССР.

В годы культурной революции (1966-1976) подготовка управленцев и эконо­мистов в китайских вузах была практически парализована. Лишь в 1977 г. была восстановлена система вступительных экзаменов для поступления в вузы, куда возобновился прием студентов по многим специальностям. Однако среди послед­них отсутствовали маркетинг и бизнес. Спустя два года, в 1979 г., начался прием студентов по специальностям экономики и управления в Шанхайском универси­тете экономики и финансов. При этом уровень подготовленности студентов по этим специальностям был заметно ниже, чем обучающихся по естественно-науч­ным и инженерно-техническим специальностям. На самом деле первоначально предлагалось только три дисциплины: бухгалтерский учет, статистика и отрасле­вая экономика. В целом экономическая система в этот период пока не предъявля­ла спроса на подготовку управленцев и экономистов.

Между тем нехватка людей, способных управлять предприятиями в КНР, рас­сматривалась как главное препятствие в программах модернизации экономики. В основном имелось в виду отсутствие технических и профессиональных навыков среди китайских управленцев — «красных кадров». Обзор, проведенный в конце 1970-х гг. показал, что из 2400 менеджеров высшего звена управления в 249 клю­чевых предприятиях Первого министерства машиностроения только 14,3% имели высшее образование.¹¹ Основываясь на интервью, проведенных в 1984 г., М. Уор-нер выявил, что около двух третей менеджеров КНР не имело профессиональных квалификаций после средней школы.

Постепенно, по мере того как Китай становился открытым обществом, возра­стающее количество вузов стали открывать кафедры и факультеты маркетинга, экономики и торговли, управления и других направлений, связанных с бизнесом. Такие факультеты и кафедры начали заботиться о привлечении более способных студентов, поскольку как местные, так и иностранные предприятия стали предъявлять повышенный спрос на специалистов, обладающих современными управленческими навыками и знаниями. Политика экономических реформ Дэн Сяопина была направлена на увеличение доли молодых управленцев с высшим образованием. На управленческие должности в организациях начали приходить подготовленные специалисты, причем не только с высшим инженерно-техниче­ским образованием, но и с управленческим. Обзор 8285 крупных и средних пред­приятий, проведенный Бюро статистики КНР в 1988 г. показал, что 51,9% управ­ленческого персонала имели высшее образование.¹⁴

В настоящее время кроме образовательных программ в китайских вузах подго­товка управленцев ведется в рамках совместных программ с западными универ­ситетами, а также государственных программ на базе местных университетов.

В 1990-х гг. происходит существенное увеличение приема студентов по эконо­мическим специальностям. Например, за период с 1994 по 2001 г. он возрос с по­чти 400 тыс. до 560 тыс. в год.

Важное значение в подготовке управленческих кадров имеют программы типа МВА, первые из которых начали предлагаться в девяти университетах в 1991 г. Число слушателей таких программ увеличивалось в 2 раза каждые два года, с не­скольких сотен в 1991 г. до 12 тыс. в 2001 г. А в 2004 г. число слушателей превыси­ло 32 тыс. и продолжает расти в настоящее время.'"' Всего за этот период Мини­стерством образования КНР было аккредитовано свыше 60 программ МВА. Впечатляющие результаты демонстрирует программа МВА в Китайско-Европей­ской международной бизнес-школе (China Europe International Business School, CEIBS), открытой в 1994 г. Министерством внешней торговли и экономического сотрудничества, муниципалитетом Шанхая и Европейским союзом. В междуна­родном рэнкинге программ МВА на 2006 г., составленном « Financial Times*, она занимает 21-е место.¹⁶ В целом развитие бизнес-образования является наглядным индикатором появления и роста управленческого класса в Китае.

Структура обучающихся по программам МВА в одном из ведущих китайских вузов Университете Циньхуа весьма наглядно отражает роль и значение делового образования для различных организаций и сфер экономики. Так, в 2003 г. 42% слушателей представляли государственные предприятия, 15 — частный бизнес, по 10 — иностранные и совместные предприятия, 7% — государственные органи­зации, министерства и ведомства.¹⁷ Несколько иной состав слушателей програм­мы МВА в CEIBS: больше половины, 56%, составляют сотрудники и менеджеры зарубежных компаний. 21 — совместных предприятий и 16% — государственных предприятий.¹⁸

В подготовке управленческих кадров отмечается ряд серьезных проблем: недо­статок квалифицированных преподавателей и профессоров, слабая материально-техническая база вузов и школ бизнеса, дефицит учебной литературы и методи­ческих пособий. Нередко профессорами и преподавателями по менеджменту, маркетингу и другим управленческим и экономическим дисциплинам становят­ся бывшие преподаватели технических и гуманитарных предметов, прослушав­шие лишь несколько специальных курсов.¹⁹ К преподаванию часто привлекаются выпускники магистерских программ и программ МВА, не имеющие педагогиче­ского опыта и управленческого стажа.

О дефиците преподавательских кадров говорят следующие цифры. В 2001 г. из 7,2 млн. студентов обучалось по экономическим и управленческим специально­стям около 1,4 млн. человек, на которых приходилось 53 тыс. преподавателей, в том числе 5 тыс. профессоров и 15 тыс. доцентов. Из них 65% — преподаватели экономической теории, большинство из которых раньше преподавали политичес­кую экономию и соответственно не имели подготовки по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, корпоративные финансы, международная экономи­ка и т. п.²⁰ Если в целом по китайским вузам соотношение преподавателей и сту­дентов выглядит как 1 : 14, то по специальностям экономики и управления оно гораздо хуже — 1 : 26.

Еще одной проблемой бизнес-образования является его недостаточная адапта­ция и локализация, делающая чрезвычайно актуальной разработку китайскими учеными и специалистами управленческих концепций и знаний, рассчитанных на китайских студентов и слушателей и опирающихся на китайскую практику менеджмента.

Обучение за рубежом

В подготовке менеджеров, внедрении современных управленческих технологий и стиля менеджмента немаловажную роль играет то обстоятельство, что большое количество китайских граждан стремится получить высшее образование, в том числе по управленческим специальностям, в зарубежных университетах и биз­нес-школах.

В 1978 г. за счет государства на учебу за границу были направлено 1750 китай­ских граждан. В дальнейшем это число менялось, достигнув максимума в 1985 г. (около 5 тыс.). Однако в целом доля китайских студентов, проходящих учебу в западных вузах за счет государства (по линии Министерства образования), а также различных организаций (некоммерческие организации, министерства, местные органы власти), незначительна. Гораздо большее число студентов обуча­ется за рубежом за собственный счет (родителей, спонсоров): в 2002 г. их выехало 117 тыс., что составило 94% общего числа китайских граждан, поступивших в за­рубежные вузы.²²

Роль зарубежной китайской диаспоры

В решении проблем современного менеджмента у Китая имеется своеобразная козырная карта — зарубежная китайская диаспора (хуацяо). Около 60 млн. этни­ческих китайцев проживают за пределами страны, в основном в Юго-Восточной Азии (в Малайзии, Сингапуре, Таиланде, Индонезии и Филиппинах), а также других регионах и странах мира, особенно в США. Зарубежные китайцы и пред­приятия, которыми они владеют и на которых они работают, обладают огромным экономическим потенциалом. Этот потенциал, согласно одной из оценок, в конце 1990-х гг. оценивался примерно в две трети ВНП Японии.²³

Наиболее крупные компании, возглавляемые зарубежными китайцами, — Cheung Kong, Kerry Everbright, CP Group и др. — являются в то же время одними из самых заметных зарубежных инвесторов в КНР. В течение двух последних деся­тилетий они были естественным проводником не только инвестиций, но и техно­логий, а также деловых и управленческих навыков для предприятий и организа­ций народного хозяйства КНР. Зарубежные китайцы, с одной стороны, владеют западными методами менеджмента, иностранными языками и хорошо знакомы со спецификой западных рынков, а с другой — они владеют китайским языком и им знакомы и близки китайские культурные традиции.

Отношения между зарубежными китайцами и жителями КНР (работниками, менеджерами, чиновниками) не всегда гладки: несмотря на общее культурное на­следие, определенные различия дают о себе знать и есть случаи, когда китайцы отказываются работать с высокооплачиваемыми земляками — «иностранцами» из Сингапура или Малайзии и тем более работать на них. Тем не менее с самого начала зарубежные китайцы играли очень важную роль в движении по пути эко­номических реформ в КНР. Теперь же они, обладая высокими технологиями, сильными управленческими навыками, налаженными связями в мировой торгов­ле и финансах, могут сыграть такую же важную роль в помощи китайским компа­ниям в их зарубежной экспансии.

Тенденции в развитии китайской модели менеджмента

Основные факторы, которые будут оказывать влияние на формирование совре­менной модели китайского менеджмента, М. Уорнер показывает в виде «брилли­анта» (рис. 14.1).²⁴

Изменения во внешней экономической среде. Будущее китайского менедж­мента зависит от изменений во внешней экономической среде, определяемых прежде всего повышением роли Китая в мировой экономике и процессами глоба­лизации. Вступление в ВТО постепенно приведет к снижению (снятию) барье­ров на пути импорта и будет усиливать связи между внешней и внутренней эко­номической средой.

Изменения во внутренней экономической среде. На развитие китайского менеджмента будет оказывать влияние все большее обретение экономикой Ки­тая реального статуса рыночной экономики, расширение структурных реформ и в целом углубление рыночных преобразований.

Изменения в организационной стратегии и структуре. Основной эффект от изменений во внешней и внутренней экономической среде для менеджмента бу­дет проявляться в управленческой стратегии, организационной культуре. По мере того как экономическая среда будет становиться более конкурентной, это найдет отражение в стратегических решениях на уровне менеджмента организа­ции в отличие от прежней модели государственных предприятий.

Рис. 14.1. Взаимосвязи внешней и внутренней экономической моделей

Источник: Warner М. Conclusion: The Future of Chinese Management // Asia Pacific Business Review, Winter 2002, vol. 9, Issue 2. - P. 208.

 

 

Изменения в управленческой культуре связаны с последовательным прохож­дением трех стадий: дореформенной, переходной и после вступления в ВТО. Важ­ное значение имеет изменение организационной культуры и управленческих цен­ностей в разных регионах страны. В северо-восточных провинциях, где доминируют государственные предприятия, естественно предположить большую значимость производственной бюрократии, в то время как в юго-восточных про­винциях и приморских городах высокую эффективность демонстрирует культу­ра предпринимательского тица. В таких городах как Шанхай и тем более Гуанжоу управленческая культура, вероятно, будет становиться более индивидуалистич­ной по сравнению с городами во внутренних районах и провинциях, например, Ченду или Ланжоу, за исключением Шепьяна в северном «ржавом поясе».

 

Контрольные вопросы

1. Проанализируйте модель экономического развития КНР: каковы ее особен­ности, что служит движущей силой развития?

2. Определите особенности современного экономического развития КНР. Как возможно развитие рыночных отношений под контролем коммунистической партии? Как Китай смог превратиться в «производственную мастерскую мира», мирового лидера по темпам экономического роста и объему привле­ченных ПЗИ?

3. Выделите преимущества и недостатки китайской модели экономического развития.

4. Насколько устойчивы конкурентные позиции Китая на мировом рынке вы­сокотехнологичной продукции?

5. Сопоставьте китайский и российский пути экономического развития. Какие положительные черты китайской модели могли бы быть использованы при реформировании отечественной экономики? Какой китайский опыт не сле­дует копировать и почему?

6. Охарактеризуйте особенности китайской деловой культуры.

7. Какова роль guanxi в деловой и управленческой практике?

8. Каковы особенности китайского семейного предпринимательства?

9. Какие этапы в развитии китайского семейного бизнеса выделяет Ф. Фукуяма?

10. Опишите профиль современного китайского менеджера.

11. Дайте оценку системы подготовки управленческих кадров в Китае?

Литература

1. Ви N. Red cadres and specialists as modern managers: an empirical assessment of managerial competencies in China // The International Journal of Human Re­source Management, May 1994, Vol. 5, No. 2. - P. 357-383.

2. Locked M. Culture and the Problem of Chinese Management // Organization Stu­dies, 1988, Vol. 9. - P. 475-496.

3. Ralston D. A., Egri C. P., Stewart S., Terpstra R. H., Yu K. Doing Business in the 21st Century with the New Generation of Chinese Managers: A Study of

Generational Shifts in Work Values in China // Journal of International Business Studies, 1999, Vol. 30, No. 2. - P. 415-428.

4. ReddingG. S. The Spirit of Chinese Capitalism. - New York: Walter deGruyter, 1990.

5. Schlevogt K. The Art of Chinese Management: Theory, Evidence and Appli­cations. — New York: Oxford University Press, 2002.

6. Tang J., Ward A. The Changing Face of Chinese Management. — London: Routledge, 2003.

7. Warner M. (ed.) The future of Chinese management. — London: Routledge, 2003.

8. Wong A. L. Y., Slater]. R. Executive development in China: is there any in a Western sense? // International Journal of Human Resource Management, March 2002, Vol. 13, No. 2. - P. 338-360.

9. Бутенко А. П. Перемены в России и Китае: сходство и различие. — М., 1998.

10. Китай на пути к рынку. — М., 1996.

11. Кондратом Л., Корнейчук Н. КНР: реформа и региональная экономическая политика. — М., 1998.

12. Малявин В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. — М.: «Евро­па», 2005.

13. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - 2002).

14. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьеа В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

15. Салицкий А. И. КНР и Гонконг: экономические связи в послевоенный пери­од. - М., 1998.

16. СелищевА. С, Селищев П. С. Китайская экономика в XXI веке. — СПб.: Пи­тер, 2004.

17. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "АСТЧ: ЗАО «НПП "Ермак"», 2004.

Примечания

¹ Jiang Е. W. С. Can Guanxi be a Source of Sustained Competitive Advantage for doing Business in China? // Academy of Management Executive, 1998, Vol, 12, No. 2. - P. 64.

² Tung R. L. Managing in Asia: Cross-Cultural Dimensions // Joynt P., Warner M. (eds.) Managing Across Cultures: Issues and Perspectives. — London: International Thomson Business Press, 1996. - P. 239.

³ Schlevogt K. The Art of Chinese Management: Theory, Evidence and Applications. — New York: Oxford University Press, 2002.

¹ Малявин В. Ось великого пути // Эксперт, 2002, № 39.

' Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "АСТ"»: ЗАО «НПП "Ермак"», 2004; ben-Aaron D. Founder An Wang names son president of minicomputer firm // Information Week, November 24, 1996.

⁶ См., например: Church R. The family firm in industrial capitalism: international perspectives on hypotheses and history // Business History, October 1993, Vol, 35, No 4. - P. 17-27; Chadeau E. The large family firm in twentieth-century France // Ibid. - P. 184-203.

⁷ Малявин В. Указ. соч.

⁸ Хуань Я. Почему китайские компании остаются дома // Project Syndicate, November 2001. - www.project-syndicate.org

⁹ China Statistical Yearbook 2002, Table 13-3. - http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/ index.htm

¹⁰ Child J., Warner M. Culture and Management in China // Warner M. (ed.) Culture and Management in Asia. — London: Routledge, 2003. Chapter 2.

¹¹ Yoshihara H., Ou-Yang Tao Hua. Market Economy model of Chinese Management: Case of Haier. — www.rieb.kobe-u.ac.jp/academic/ra/dp/English/dpl31.pdf

¹² Омае К. Капитализм с китайским лицом // Project Syndicate, November 2002. — http:// www.project-syndicate.org

¹³ Wong A. L. Y., SlaterJ.R. Executive development in China: is there any in a Western sense? // International Journal of Human Resource Management, March 2002, Vol. 13 Issue 2. — P. 355.

¹⁴ Bu N. Red cadres and specialists as modern managers: an empirical assessment of managerial competencies in China // The International Journal of Human Resource Management, May 1994, Vol. 5, No. 2. - P. 362.

¹⁵ Эти данные, однако, включат и тех, кто получил образование по заочной или вечерней форме. См.: WangZ. М. Human Resource Management in China: Recent Trends // PieperR. (ed.) Human Resource Management: An International Comparison. — Berlin: de Gruyter, 1990.

¹⁶ Tsui A. S., Schoonhoven С. В., Meyer M. W., Lau C.-M., Milkovich G.T. Organization and Management in the Midst of Societal Transformation: The People's Republic of China // Organization Science, March-April 2004, Vol. 15, No. 2. - P. 133.

¹⁷ См.: Ведомости, 30 января 2006.

¹⁸ http://www.sina.com.cn.

¹⁹ Ibid.

²⁰ Alon I., Lu L. The state of marketing and business education in China // Marketing Education Review, 2004, Vol. 14, No. 1. - P. 8.

²¹ China Statistical Yearbook 2001.

²² Alon I., Lu L. Op. cit.

²³ Yao L-Y. The Chinese overseas students: An overview of the flows change/ Paper prepared for the 12th Biennial Conference of the Australian Population Association, 15-17 Septem­ber 2004, Canberra.

²⁴ Witzel M. Enter the Dragon: China's big companies and the world economy / Financial Times Mastering Management. - http://www.ftmastering.com/mmo/mmolO_l.htm

Г. Хофстеде приводит такую оценку экономического потенциала зарубежных китай­цев: от 200 до 300 млрд. долл., что превышает ВНП Австралии. См.: Hofstede G. Cultural constraints in management theories // Academy of Management Executive, 1993, Vol. 7, No. l.-P. 86.

 

 

Сравнительный менеджмент

 

 

Серия «Учебное пособие» Под редакцией д. э. н., проф. Пивоварова С. Э.

 

 

Заведующий редакцией С. Жильцов

Руководитель проекта Е. Базанов

Выпускающий редактор Е. Шслова

Литературный редактор Е. Базанов

Художественный редактор Е. Дьяченко

Корректоры М. Одинокова. Н. Сулейманова

Верстка В. Земских

 

 

Лицензия ИД № 06195 от 01.1! .01. Подписано в печать 12.04.06.

Формат 70X100/16. Усл. п. л. 27,09. Тираж 3000 экз. Заказ .4 996.

ООО «Лидер». 194044. Санкт-Петербург, пр. Б. Сампсонисвский. дом 29а.

Налоговая льгота общероссийский классификатор продукции OK 005-93. том 2:953005 — литература учебна»

Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького Федерального агентства по печитн и массовым коммуникациям. 197110. Санкт-Петербург, Чкаловский пр.. 15.