 |
|
Оценка работы персонала
Одним из направлений работы с персоналом на предприятии является развитие у работников таких качеств, как профессионализм, принципиальность, инициативность, ответственность за порученный участок работы. С этой целью действует система оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, которая включает аттестацию, проведение квалификационных экзаменов, организация конкурсов на замещение вакантных должностей
Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям. Это процесс, который включает в себя выявление и доведения до сведения работника и о том, как он выполняет работу, разработка плана улучшения его работы. Результаты оценки используются для принятия управленческих решений, административных решений, связанных с назначением, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.
Система оценки работы персонала (ОРП), помогает выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении (см. рис.10.3)
| Обучение персонала: ОРП помогает выявить потребность работника в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения. |
| Анализ работы: позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника. |
| Оценка работы персонала(ОРП). Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение, передача и относительно рабочего результата, и рабочего поведения исполнителей. |
| Формирование кадрового резерва. ОРП лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки. |
| Стимулирование труда работников. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь. |
| Кадровое планирование. ОРП позволяет определить как настоящую, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале. |
| Отбор персонала. Информация по ОРП используется для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования. |
| Развитие работников и планирование их карьеры. Оценивается потенциал сотрудников и намечающиеся пути повышения их готовности к выполнению более сложной и ответственной работы. |
Рис. 10.3. Связь оценки работы персонала с другими критериями управления персонала.
В отечественной и зарубежной практике различают три группы методов оценки: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также на основе обсуждения (дискуссии). Замечено, чтометоды биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва в хозяйственной практике чаще используются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели (качество, объемы, прибыль и др.).
Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. При всей значимости такой оценки она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке.
По содержанию целевой метод оценки близок к оценке по результатам. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей.
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Достоинствофункциональной оценки заключается в том. что она основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
Количественные методы. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника.
Метод коэффициентов и балльный метод являются наиболее простыми и эффективными. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получить достаточно объективные оценки труда работника. Они не только просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
Экспертные оценки используются, например, для оценки деловых и организаторских качеств. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6 -7 критериев. Например:
1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. контактность и коммуникабельность;
4. трудолюбие и работоспособность;
5. сознание ответственности за выполняемую работу; способность к нововведениям.
По каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по избранной, например пятибалльной шкале.
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд рабочих;
«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Образование – одна изосновных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр( 1 + С/4 + В/18 ), где
Оу.обр–оценка уровня образования, которая принимается:
0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 – для лиц со средним образованием;
0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности.
С – стаж работы по специальности, в связи с рекомендациями НИИ он делится на 4 (как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование).
В – возраст, (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел для мужчин принимается 55 лет, для женщин – 50 лет.
Комбинированные методы. К группе комбинированных методов относят разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Сравнительные методы:
Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). В этом методе сравнивается группа аттестуемых, находящихся в одной должности каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Аттестация персонала. Одним из направлений работы с кадрами на предприятии является развитие у работников таких качеств, как профессионализм, принципиальность, инициативность, ответственность за порученный участок работы. С этой целью действует система оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, которая включает аттестацию, проведение квалификационных экзаменов, организация конкурсов на замещение вакантных должностей.
Наиболее распространенной формой проведения оценки работы персонала является аттестация. В РБ она проводится один раз в три года. В США и Великобритания – не реже одного раза в год для 80 % - ИТР и 50%- рабочих.
Аттестация – это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности.
Аттестация способствует повышению ответственности, исполнительности, развитию самостоятельности, готовности к проявлению инициативы.
Виды аттестации:
- итоговая – полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период (3-5 лет). Оценивается не только прошлая деятельность, но и личные качества работника.
- промежуточная – через сравнительно короткие периоды, каждая последующая базируется на итогах предыдущей (интервал 0,5 года - оцениваются новички, младшие служащие, резерв; 1 год - специалисты и руководители).
- специальная – аттестация в связи с особыми обстоятельствами (утверждение в новой должности, направление на учебу и др.).
Процесс аттестации можно разделить на три этапа:
1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножения документации, информация о сроках и особенностях аттестации.
2) основной этап: организация работы аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов, обработка результатов.
3) заключительный этап: подведения итогов аттестации, разработка рекомендаций, принятие персональных решений, направление на учебу, перемещение работников, увольнение.
Рекомендации и предложения, наиболее часто даваемые комиссией аттестуемым работникам:
- повысить инициативность и творческую активность;
- повысить требовательность к подчиненному персоналу;
- усилить трудовую, технологическую и исполнительскую дисциплину;
- принимать активное участие в рационализаторской работе;
- изыскивать резервы производительности труда;
- улучшить положение дел в оформлении техдокументации;
- передавать опыт молодежи, с целью подготовки резерва кадров. .
На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика, которая подписывается непосредственным руководителем аттестуемого работника, согласовывается с директором (заместителем генерального директора) по направлению и представляется секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за две недели до начала аттестации. По результатам аттестации на каждого работника оформляется аттестационный лист и протокол заседания аттестационной комиссии. Решение о дальнейшем использовании работника, аттестованного с оценкой «не соответствует занимаемой должности», принимает генеральный директор, который вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода уволить по п.3 ст.42 трудового кодекса Республики Беларусь
Аттестация несет определенные выгоды. Но, если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы и аттестация не даст ожидаемых результатов.
От аттестации можно ожидать три группы эффектов:
1. Экономический эффект.
- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры;
- сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;
- повышение ценностей человеческих ресурсов;
- повышение качества управления.
2. Развитие и более полное использование персонала, ключевых категорий персонала:
- точное и своевременное выявление потребности в обучении и организацию обучения ключевых категорий персонала;
- формирование кадрового резерва;
- повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.
3. Социально-психологический эффект:
- повышение уровня сотрудничества:
- повышение степени информированности;
- улучшения социально-психологического климата в коллективе.
Организация конкурсов на замещение вакантных должностей.
На предприятиях действует положение о проведении конкурса на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов. Данным положением определен состав конкурсной комиссии и порядок конкурсного отбора. Организация конкурса включает информирование всех заинтересованных граждан об условиях проведения конкурса, рассмотрение представленных конкурсантами документов, проведение заседания конкурсной комиссии, оформление протокола заседания конкурсной комиссии. Победителем конкурса признается участник, успешно прошедший тестовые испытания, собеседование и доказавший, что его кандидатура является оптимальной для занятия вакантной должности. Отдел кадров заключает с победителем конкурса контракт, назначает сроки стажировки и порядок подготовки на новую должность.
Расстановка персоналаобеспечивает эффективное назначение рабочих мест (должностей), исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий труда и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов комплексной оценки потенциала, индивидуального вклада работника, его возраста, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей.
2. Условия оплаты труда. В контракте с работником администрацией предприятия определяются размеры гарантированной оплаты труда и премия, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производятся в зависимости от результатов оценки труда работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным потребностям и интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются:
§ Модели служебной карьеры;
§ Кодекс законов о труде;
§ Материалы аттестационной комиссии;
§ Контракт сотрудника;
§ Штатное расписание;
§ Должностные инструкции;
§ Личные дела сотрудников;
§ Положение об оплате труда;
§ Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
§ Плановые модели служебной карьеры;
§ Приказы по личному составу;
§ План подготовки и переподготовки кадров;
§ Штатное расписание;
§ Годовой отчет по движению кадров;
§ Резерв на замещение вакантных должностей.
В итоге все вакантные должности (вакантные места) на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.