Главная | Обратная связь

Визначення стандартів поведінки команди та організації.

 

 

Групи та команди в організаціях

Дата публікації: 10 Липень, 2012 | Автор: gorodenko

Групи та команди в організаціях

 

Групи — невід’ємна частина життя організацій. Вони слугують основою для вико­нання великого обсягу робіт і є як всередині, так і ззовні звичайних структурних меж організацій. Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети2. Метою групи або команди може бути підготовка до нової рекламної компанії, неформальне використання інформації, щоб ухвалити важ­ливі рішення для досягнення соціальних потреб.

 

Типи груп та команд

 

В організаціях загалом бувають три типи груп: функційнІ, цільові та неформальні, або групи за інтересами3. Ці типи груп показані на рис. 13.1.

 

Функцій на група. Функційна група – це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Департамент маркетингу Kmart, департамент менеджменту університету Північного Техасу та пер­сонал медсестер клініки є функційними групами. Наприклад, департамент маркетингу покликаний планувати ефективні рекламні кампанії, збільшувати обсяги продажу, сприяти просуванню товарів та створювати специфічний імідж компанії. Функційна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з’являться нові.

 

Неформальна група або група за інтересами. Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям орга-

 

нізації. Така група також не має обмеження в часі. Працівники, які щодня разом обі­дають, можуть обговорювати проблеми підвищення продуктивності праці, заощад­ження грошей або ж вести дискусію про місцеву політику та спорт.

 

Коли обіди перестануть бути приємними, учасники групи шукатимуть іншої ком­панії або іншого способу проведення часу. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери. Оглядач описав, як група працівників на меблевій фабриці перешкодила намаганням керівника збільшити обсяг виробництва. Вони погоджувалися виконувати прийнятний обсяг роботи, однак не перепрацьовувати. Один чоловік приховувавав запаси зроблених ним заготовок на випадок, коли він буде відставати. В іншому прикладі робітники автомобільного заводу описували, як вони замість набивки та ізоляції клали всередину дверцят автомобіля пляшки з-під содо­вої4. Звичайно, неформальні групи можуть бути і позитивною силою. Зокрема, нещо­давно робітники Continental Airline працювали разом, щоб купити новий мотоцикл Ґордону Бетюну, виконавчому директорові компанії для підтримки і на знак вдячності за його добре керівництво.

 

Цільова група. Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовимигрупами є більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету, на­приклад, створення нового продукту або оцінка запропонованої процедури оскар­ження. Час на досягнення цих цілей або визначений (комітет просить дати рекомендації за шістдесят днів), або залежить від потреб (проектну команду буде розпущено, коли вона створить новий продукт).

 

Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда – це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов ‘я-заних з роботою. У табл. 13.1 наведено та означено деякі види команд, які є сьогодні. Першими формами команд були автономні цільові групи та осередки якості. Тепер команди також часом називають самокеру вальними, міжфунщійними або виконав­чими командами високого рівня. У багатьох фірмах команди постійно виконують більшу частину щоденної операційної діяльності5.

 

Організації1 створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повно­важень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організа­ціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність6. Ford використав команду, щоб створити нову модель пікапаF-15О7. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu8.

 

Коли організація вирішує створити команду, то вона впроваджує головну форму організаційних змін, про яку йшлося у Розділі 7. Тому важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таких менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора9.

 

Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з

 

високою продуктивністю. Для цього менеджер повинен використати будь-який метод з тих, що розглянуто нижче у цьому розділі, щоб заохотити співробітництво. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть споді­ватися» за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації10.

 

Причини об‘єднання людей у групи і команди

 

Люди об’єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функ-ційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функційних груп. Членам функційних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До нефор­мальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних”.

 

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити нефор­мальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

 

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх при­ваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

 

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об’єднання людей. Si­erra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у проф­спілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтри­мують її цілі.Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

 

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому член­стві якісь вигоДи для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька

 

професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом нала­годження зв’язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

 

Стадії розвитку груп та команд

 

Уявіть собі різницю між колективом з п’яти осіб, які щойно зібралися, щоб створити групу або команду, і групу або команду, яка працює роками як чіткий механізм. Члени нової групи ще не знають, як діятимуть разом і лише передбачають свої взаємозв’язки. У групі чи ко­манді зі значним досвідом її члени ознайомлені з недолі­ками та позитивними рисами один одного і більш упев­нені, виконуючи своє завдання у групі. Першу групу вва­жають у цілому незрілою, а другу – зрілою. Щоб розвину­тися з незрілої групи до зрілої, потрібно пройти певні стадії розвитку, як показано на рис. 13.2і2.

 

Першу стадію розвитку називаютья формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і по­чинають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия – ні. На цій стадії вони залежні від сприй­няття інших. Тоді ж визначають базові правила для групи чи команди, формують попередню структуру групи. На­приклад, у компанії Reebok було створено команду зісприяння продажу спортивного одягу. Лідер і члени були майже не знайомі й витратили кілька тижнів для знайомства.

 

• Друга стадія розвитку – збурення – розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, і з’являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або, щонай­менше, відігравати головну роль у формуванні порядку денного групи. Наприклад, у групі Reebok деякі члени відстоювали швидку експансію на ринок; інші – наполягали на повільному входженні. Перший підхід переміг з руйнівними наслідками. Поспіш­ність спричинила зниження якості продукції, запізнення поставок. Зрештою, лідера групи усунули і його заступив інший менеджер.

 

Третя стадія розвитку – це нормалізація. Як звичайно, вона починається з вибуху активності. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обо­в’язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Однак можуть траплятися випадки тимчасового повернення до поперед­ньої стадії. Наприклад, група чи команда сприйме когось як лідера. Якщо ж ця особа пізніше порушить важливі норми і не виправдає довір’я групи на лідерство, то може виникнути конфлікт, оскільки група відхилить цього лідера і шукатиме іншого. Новий лідер Reebok усунув кількох людей з команди і створив нову систему та структуру менеджменту. Члени групи, які залишилися, підтримали його новий підхід і взялися до роботи.

 

Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд – також розвивається по­вільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спор­тивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розши­рюється, подолавши початкові труднощі.

 

Характеристики груп та команд

 

Протягом чотирьох головних стадій розвитку групи та команди набувають чоти­рьох найважливіших рис – структури обов’язків, норм поведінки, згуртованості та неформального лідерства13.

 

Структура обов‘язків

 

Кожна особа в команді має свої обов’язки або ролі, які виконує для досягнення цілей групи. Деякі люди є лідерами, деякі провадять безпосередню роботу, деякі спів­працюють з іншими командами тощо. Справді, особа може взяти на себе конкретно-цільові (концентруючись на виконанні завдання групи) або соціоемоційні обов’язки(надаючи соціальну та емоційну підтримку решті групи). Кілька людей, зокрема, ліде­ри, відіграють обидві ролі; а інші можуть не відігравати жодної. Структура обов ‘язків групи — це набір визначених обоє ‘язків та взаємозв ‘язки між цими обов ‘язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Кожен з нас належить до багатьох груп, тоі^у має багато обов’язків – у робочих групах, класах, сім’ях та громадських організаціях14.

 

Структура обов’язків формується внаслідок рольових епізодів, як показано на рис. 13.3. Процес розпочинається з очікуваної ролі – чого інші члени команди сподіваються від особи. Очікувана роль переходить у спрямовувальну – повідомлення та підказки, що їх члени команди використовують для передавання особі очікуваної ролі. Усвідом­лена роль – це те, як особа розуміє роль спрямовувальну. Зрештою, чинна роль – це функції особи. Ця роль, відповідно, впливає на майбутні очікування команди. Звичайно, рольові епізоди зрідка такі прості. Коли трапляються значні зриви, то люди можуть переживати рольові невизначеності, конфлікти та непосильність виконання ролі.

 

Невизначеність обов’язків. Невизначеність обов’язків трапляється, коли незро­зуміла спрямовувальна роль. Наприклад, якщо викладач задає вам написати курсову роботу, однак відмовляється пояснити її, ви, напевно, відчуватимете невизначеність обов’язків, оскільки не знаєте, яка тема, яким повинен бути обсяг, формат або коли крайній термін виконання роботи. Невизначеність обов’язків в організації може виник­нути внаслідок погано розтлумаченого завдання, нечітких інструкцій керівника або незрозумілих натяків співпрацівників, унаслідок чого підлеглий не знає, що робити. Не­визначеність обов’язків може стати суттєвою проблемою для обох сторін – особи, яка повинна її подолати, та організації, яка сподівається на виконання цією особою завдань.

 

Конфлікт обов’язків. Конфлікт обов’язків розвивається, коли повідомлення та натяки, що формують спрямовувальну роль, зрозумілі, проте суперечливі15. Одним із найпоширеніших є конфлікт обов ‘язків. Наприклад, шеф твердить: для того, щоб досягти успіху, потрібно працювати після роботи й у вихідні, а водночас дружина вимагає більше часу проводити вдома з сім’єю; у цій ситуації може визріти конфлікт. У матричній організації міжрольовий конфлікт часто виникає між обов’язками, що їх особа виконує у різних командах, так само як і між обов’язками в командах та роллю у функційній групі.

 

Внутрішньорольовий конфлікт може виникнути, коли особа отримує протилежні команди з різних джерел за умов виконання однієї ролі. Шеф менеджера може дати завдання збільшити вимоги до підлеглих, щоб дотримуватися нового робочого розпо­рядку. Водночас його підлеглі можуть вимагати інших змін у розпорядку. Отже, команди протилежні, і менеджер може розгубитися. Внутрішньопосильний конфлікт трапляється, коли одне джерело дає чіткі, однак протилежні повідомлення. Наприклад, шеф одного ранку повідомляє, що наступного місяця не буде жодної понаднормової праці, проте після обіду дає завдання комусь попрацювати допізна цього ж вечора. Конфлікт між особою та роллю назріває внаслідок суперечностей між вимогами ролі та цінностями особи, ставленнями та потребами, зокрема, якщо вимагають робити щось неетичне або незаконне, якщо робота не до душі (наприклад, звільнення з роботи близького друга), то конфлікт між особою та роллю неминучий. Дослідження засвід­чують, що конфлікт може виникнути у багатьох ситуаціях та призвести до небажаних наслідків, передусім стресу, поганого виконання та плинності кадрів.

 

Непосильність виконання обов’язків. Непосильність виконання обов’язків є останнім наслідком недосконалої структури обов’язків. У цьому випадку очікування від ролі перевершують можливості особи. Коли менеджер дає працівникові кілька розпоряджень одночасно, чим збільшує звичайне навантаження, то, напевно, працівник не зможе виконати це. Непосильність виконання обов’язку виникає і тоді, коли особа бере на себе забагато обов’язків одночасно, наприклад: намагається важко працювати на роботі, її обирають до шкільної ради, вона служить у церковному комітеті, судить малу лігу бейсболу, активно займається спортом та утримує сім’ю.

 

У функційній групі чи команді менеджер може вжити заходів для уникнення невизначеності обов’язків, конфліктів та перевантаження. Маючи чіткі та обґрунтовані очікування і даючи чіткі та однозначні розпорядження, невизначеність обов’язків мож­на обмежити на тривалий період. Реальні сподівання, що враховують інші обов’язки працівника та систему цінностей особи, можуть мінімізувати конфлікт обов’язків. Перевантаження обов’язками можна просто уникнути, зваживши на можливості й обмеження особи. У дружніх групах і групах за інтересами структура обов’язків менш формальна; ймовірність невизначеності обов’язків, конфліктів та перевантаження може бути не такою значною. Однак якщо одна або кілька таких проблем усе ж виникають, то ними важко керувати. Оскільки у таких групах обов’язки не визначені формальною владною структурою або посадовими характеристиками, то людина не може зверну­тися до цих джерел, щоб визначити роль.

 

Норми поведінки

 

Норми — це стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів. Наприклад, більшість комітетів запроваджують норми, що регламентують їхні дискусії. Вважають, що людина, яка говорить дуже багато, хоче зробити гарне враженняабо діяти самостійно. Інші члени комітету не розмовляють з нею багато, не сідають поруч, можуть неприязно дивитися на цю особу, або ще якось інакше “карають” за порушення норм. Норми визначають межі між прийнятною та неприйнятною пове­дінкою16. Деякі групи запроваджують норми, які обмежують верхні межі поведінки, “щоб зробити життя кращим” для групи. Загалом же ці норми призводять до зворотних результатів – не робити більше двох коментарів у дискусії в комітеті або не виробляти більше, ніж потрібно. Інші групи можуть визначити правила, які обмежують нижні межі поведінки. Ці норми відображають мотивацію, зобов’язання та високий рівень виконання – не приходити на збори, доки не прочитаєш звіти, які обговорюватимуть, або виробляти стільки, скільки можеш. Менеджери інколи використовують норми для удосконалення діяльності організації. Наприклад, Kodak ефективно використо­вував норми в групі для зменшення нещасних випадків на деяких своїх заводах17.

 

Застосування норм. Норми однієї групи не завжди можна використати для іншої. Деякі факультети в університетах, наприклад, мають норми, які передбачають, що члени факультету на день вчителя вишукано одягаються. Тих же, хто цього не робить, “карають” саркастичними зауваженнями або навіть офіційними доганами. На інших факультетах нормою може бути буденний одяг, а працівника, який одягнув офіційний костюм, можуть не сприйняти. Навіть в одному робочому приміщенні подібні групи або команди можуть запровадити різні норми. Наприклад, одна команда намагається завжди виробляти понад визначену кількість; інша-утримувати продуктивність ниж­чою від цього рівня. Нормою однієї команди може бути дружнє ставлення до свого керівника; а інша команда може триматися від нього на відстані. Деякі відмінності залежать, переважно, від складу груп.

 

Відхилення від норм. У деяких випадках трапляються відмінності в нормах всере­дині групи або команди. Звичайною нормою є те, що наймолодший член групи виконує найменш приємну для решти групи роботу, наприклад, чекає на прискіпливих клієнтів (у ресторані), вислуховує скарги клієнтів (у крамниці), розкладає важкі паки з товарами (на складі). Інший приклад: деякі особи, особливо неформальні лідери, можуть пору­шити якісь норми. Якщо команда призначила зустріч на восьму годину, то будь-кого, хто приїде пізніше, буде покарано, однак неформальному лідеру це дозволено. Доки це не трапляється занадто часто, група не буде вживати жодних заходів.

 

Дотримання норм. Дотримання норм залежить від чотирьох груп чинників. По-перше, чинники, пов’язані з групою, – важливі. Наприклад, деякі групи або команди можуть більше від інших вимагати дотримання норм. По-друге, початкові стимули, які підказують поведінку, можуть відобразитися на дотриманні норм. Що більше амбіційний стимул (наприклад, новина, що команду переведуть до нового підрозділу), то більше вимог до дотримання норм. По-третє, здатність особи дотримуватися норм визначають індивідуальні риси (наприклад, інтелігентніші люди часто менше дотри­муються норм). Нарешті, по-четверте, на дотримання норм впливають ситуаційні чин­ники, такі як розміри команди та одностайність. Тоді, коли особа вивчить груповінорми, вона може їх прийняти. Наприклад, новий професор-чоловік, який помітив, що усі інші чоловіки факультету вишукано одягаються на лекції, також може насліду­вати їх. Інший варіант – відмова від норми і збереження індивідуальності. Професор визнає, що нормою є носити краватку; тому він може вийти зі становища, одягнувши краватку до спортивної сорочки, джинсів та кросівок.

 

Особа також може проігнорувати норми. У цій ситуації можливі кілька варіантів. Спочатку група намагатиметься вплинути на цю особу, більше спілкуючись з нею. Якщо це не спрацює, то стосунки можуть погіршитися. З часом група може усунути цю особу від своєї діяльності і, зрештою, вилучить її.

 

Нарешті, потрібно коротко згадати про інший аспект дотримання норм. Соціалі­зація – це узагальнене дотримання норм, яке трапляється, коли особа переходить зі стану аутсайдера до інсайдера. Наприклад, новий член організації починає вивчати норми про такі речі, як одяг, робочий розпорядок та міжособові стосунки. Як тільки цей член групи прийме ці норми, він соціалізується в організаційну культуру. Деякі організації, такі як Texas Instruments, працюють над менеджментом процесу соціалі­зації.

 

Згуртованість

 

Третьою важливою характеристикою команди є згуртованість. Згуртованість -це ступінь, до якого члени лояльні та віддані групі. У згуртованій групі члени працюють разом, підтримують і довіряють один одному і, загалом, успішно досягають визначеної мети18. Натомість, команда, яка не є згуртованою, нескоординована, а її члени не обов’язково підтримують один одного, тому їм важко працювати. Особливий інтерес становлять чинники, які збільшують та зменшують згуртованість (табл. 13.2).

 

Чинники, які збільшують згуртованість. П’ять чинників можуть збільшити рі­вень згуртованості у групі або команді. Одним із найсильніших є міжгрупова конку­ренція. Коли дві або більше групи прямо змагаються (наприклад, три групи збуту, які

 

змагаються за найвищі показники з продажу, або дві футбольні команди, які змагаються на чемпіонаті), то кожна група, як звичайно, згуртовується. По-друге, так само, як особисті симпатії відіграють роль у формуванні групи, так і принадність групи поси­лює згуртованість. По-третє, згуртованість може збільшити сприятлива оцінка цілої групи аутсайдерів. Тому здобуття групою найвищої відзнаки зі збуту, або титулу на чемпіонаті, або отримання визнання і похвали від керівництва сприятимуть згурто­ваності.

 

Подібно до цього, якщо усі члени групи або команди згідні з метою, то згуртова­ність також посилюється19. Крім того, що частіше члени групи взаємодіють один з одним, то більше ймовірності, що група стане згуртованою. Менеджер, який хоче підвищити рівень згуртованості у групі, може використати якусь форму міжгру пової конкуренції: призначити у групу людей, які симпатизують один одному; забезпечити умови для досягнення успіху; поставити цілі, які сприймуть усі члени; створити усі можливості для взаємодії.

 

Чинники, які зменшують згуртованість. Чинників, які зменшують групову згур­тованість, також є п’ять. По-перше, згуртованість, як звичайно, зменшується, коли розміри групи зростають. По-друге, коли члени групи не погоджуються з метою, то згуртованість теж може послабитися. Наприклад, коли деякі члени групи вірять, що можна максимізувати випуск, а інші вважають, що випуск потрібно обмежити, то згуртованість зменшується. По-третє, зменшує згуртованість конкуренція всередині групи. Коли члени групи змагаються між собою, вони більше зосереджуються на своїх власних діях і поведінці, а не на інтересах групи в цілому.

 

По-четверте, до зменшення згуртованості може призвести домінування однієї або кількох осіб у групі або команді. Інші члени відчувають, що їм не дали змоги взаємо­діяти і виявити себе, тому вони можуть стати менш принадними для групи. По-п’яте, негативний досвід, який випливає з членства у групі, теж може знизити згуртованість. Група зі збуту, яка посіла останнє місце, спортивна команда, яка потрапила у смугу невдач, бригада, яку покарали за погану роботу, усі можуть стати менш згуртованими внаслідок негативного досвіду.

 

Наслідки згуртованості. Загалом, у міру того, як команди стають згуртованішими, їхні члени вільніше взаємодіють, звикають до норм і стають більше задоволеними командою. Згуртованість також може вплинути на рівень виконання командою завдань, однак на це також впливає дотримання командою норм. На рис. 13.4 відображено взаємозв’язок між згуртованістю та дотриманням норм, унаслідок якого формується рівень виконання.

 

Коли згуртованість і дотримання норм високі, то високим буде виконання, тому що команда працює на високому рівні (норми), а її члени працюють разом для досягнення цього результату (згуртованість). Коли ж норми високі, а згуртованість мала, то рівень виконання буде середнім. Хоча команда хоче діяти на високому рівні, її члени не обов’язково працюють добре разом. Коли норми низькі, рівень виконання також буде низьким, незалежно від того, згуртованість групи велика чи мала. Найменш

 

сприятлива ситуація виникає тоді, коли низькі норми виконання поєднуються з висо­кою згуртованістю. У цьому випадку всі члени команди приймають стандарт, який обмежує рівень виконання (завдяки низьким нормам виконання), і група об’єднується у своїх зусиллях утримати цей стандарт (завдяки великій згуртованості). Якщо ж згуртованість невелика, то менеджеру потрібно підняти норми виконання, визначивши високі цілі та винагороди або залучивши нових членів групи, які мають високий рівень виконання. Однак дуже згуртована група, зазвичай, опирається такій інтервенції20.

 

Формальне та неформальне лідерство

 

Багато функційних груп та команд мають формального лідера - того, кого при­значає організація або ж вибирають члени групи. Оскільки дружні групи або групи за інтересами сформовані самими членами, то будь-якого формального лідера повинні обрати або призначити члени групи. Хоча деякі групи і призначають такого лідера (наприклад, спортивна команда мфке обрати свого капітана), інші цього не можуть робити. Крім того, навіть коли формального лідера призначають, то група або команда може віддати лідерство іншому.

 

Неформальний лідер — це особа, яка виконує функції лідера, однак її права на це формально не визнані. Формальний та неформальний лідери у будь-якій групі або команді можуть бути поєднані в одній особі, а можуть бути і різними людьми. Раніше ми описали відмінність між цільовим спеціалістом та соціоемоційною роллю всере­дині групи. Виглядає, що неформальний лідер є особою, яка здатна ефективно викону­вати обидва обов’язки. Якщо формальний лідер відіграє одну роль, а другу – ні, то часто з’являється неформальний лідер для заміщення функцій формального. Якщо ж формальний лідер не може відігравати жодної ролі, то з’являються один або й більше неформальних лідерів.

 

Чи потрібний неформальний лідер? У багатьох випадках неформальні лідери досить впливові, тому що вони компетентні та відіграють роль експертів. Якщо вонипрацють на користь організації, то можуть її бути потужним активом. Відомі спортс­мени, такі як Брет Фавре та Ребекка Лобо, є класичними прикладами неформальних лідерів. Однак якщо неформальні лідери працюють супроти мети організації, то вони можуть спричинити суттєві проблеми, зокрема знизити норми виконання, організувати демонстративний протест або несанкціонований страйк, чи якось інакше підривати організацію.

 

Міжособові та міжгрупові конфлікти *

 

«

 

Звичайно, коли люди працюють разом в організації, не все може йти гладко. По суті, конфлікт є елементом міжособових стосунків. У цьому параграфі ми розглянемо, як конфлікт впливає на рівень виконання загалом, та дослідимо причини конфліктів між людьми, групами, а також організаціями та їхнім середовищем.

 

Природа конфліктів

 

Конфлікт – це суперечності між двома або більше особами, групами або органі­заціями; він може бути порівняно несерйозним або дуже глибоким, короткочасним або тривалим (місяці або навіть роки); стосуватися роботи або особи. Конфлікт виявляється по-різному. Люди можуть змагатися один з одним, сприймати один одного вороже, кричати або звільнитися. Групи можуть згуртуватися разом, щоб захистити популярних членів або позбутися непопулярних. Організації можуть шукати право­вого виходу зі скрутного становища.

 

Більшість людей уважає, що конфлікт є чимось негативним, він викликає антаго­нізм, ворожість, непорозуміння, сварки та розкол. Справді, менеджери та теоретики менеджменту традиційно вбачали у конфлікті проблему, якої потрібно уникати21. Проте останніми роками стало зрозуміло, що хоча конфлікт може становити серйозну проблему, та деякі види конфлікту є корисними22. Наприклад, коли два члени комітету, які вибирають місце для підприємства, не можуть дійти згоди щодо найліпшого розташування нового заводу, то кожен повинен ретельно обдумати та захищати свій варіант. Унаслідок детального аналізу й обговорення комітет може ухвалити ліпше рішення і краще підготуватися, щоб пояснити його іншим, ніж коли б кожен погодився і прийняв альтернативний варіант, який, можливо, менше проаналізований.

 

Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і його потрібно вирішувати23. Шляхи подолання такого конфлікту розглянуто далі.

 

На рис. 13.5 відображено загальний зв’язок між конфліктом та рівнем виконання у групі чи організації. Якщо у групі чи організації нема жодних конфліктів, то її члени

 

можуть стати самовдоволеними й апатичними. Унаслідок цього рівень виконання та інноваційний процес послаблюють. З іншого боку, помірний рівень конфлікту між членами групи або організації може сприяти мотивації, творчості, інновації та ініці­ювати і підняти рівень виконання. Проте занадто великий конфлікт призводить до таких небажаних результатів, як ворожість та відсутність порозуміння, що знижують рівень виконання. Завдання для менеджера – відшукати і підтримати оптимальний рівень конфлікту, який, звичайно, залежить від ситуації та людей, які у нього втягнуті24.

 

Причини конфліктів

 

Конфлікт виникає як у міжособових, так і в міжгрупових стосунках. Час від часу конкретна стратегія чи практика організації може спричинювати конфлікт між людьми та групами. Третім типом є конфлікт між організацією та її середовищем.

 

Міжособовий конфлікт. Конфлікт між двома або більше особами майже завжди є в кожній організації і стосується сприйняття, мети, ставлення та багатьох інших причин. Вільям Ґейтс, засновник та виконавчий директор Microsoft, та Казухіко Ніші, колишній діловий партнер з Японії, припинили тривалі ділові стосунки внаслідок міжособового конфлікту. Ніші звинувачував Ґейтса у надмірній заполітизованості, а Ґейтс стверджував, що Ніші став непередбачуваним та непостійним у своїй поведінці25.

 

Найпоширеніше джерело міжособового конфлікту в організаціях – це те, що люди називають персональним розходженням, тобто коли двоє людей не довіряють мотивам кожного, відчувають неприязнь один до одного або з якоїсь іншої причини просто не можуть бути разом26. Конфлікт також може виникнути між людьми, які мають різні переконання або сприйняття деяких аспектів своєї роботи чи діяльності організації. Наприклад, один менеджер уважає, що організація повинна зобов’язати усіх співро­бітників використовувати програмне забезпечення Microsoft Office, щоб запровадити стандартизацію. Іншому менеджерові здається, що різноманітність пакетів програм-ного забезпечення дасть змогу виявитися індивідуальності. Подібно до цього мене-джер-чоловік може розійтися в думках зі своїм колегою-жінкою щодо звинувачення організації у дискримінації жінок стосовно просування по службі.

 

Конфлікти також виникають унаслідок надмірної конкуренції між людьми. Двоє людей, які претендують на одну посаду, наприклад, можуть використати політичні методи, щоб отримати перевагу. Якщо хтось із конкурентів зауважить неадекватну поведінку іншого, то можуть виникнути непорозуміння. Навіть після призначення “переможця” на посаду такий конфлікт може впливати на міжособові стосунки, особ­ливо, якщо причини вибору одного кандидата незрозумілі або двозначні і їх далі обго­ворюють. Роберт Аллен нещодавно пішов у відставку з посади виконавчого директора Delta Air Lines, тому що не зійшовся у поглядах з іншими головними спеціалістами щодо того, як найліпше знизити витрати перевезень. Не погодивши з правлінням фірми, він почав шукати заміну одному своєму співробітнику. Це спричинило конфлікт і за­кінчилося його звільненням27.

 

Міжгруповий конфлікт. Конфлікт між двома чи більше групами в організації також досить звичайне явище. Наприклад, члени відділу маркетингу на фірмі можуть мати непорозуміння з відділом виробництва щодо якості продукції та графіків поставок. Дві групи зі збуту не доходять згоди стосовно досягнення мети продажу, а дві групи менеджерів можуть мати різні уявлення щодо розміщення організаційних ресурсів.

 

Багато внутрішньогрупових конфліктів частіше виникає з причин організації, а не міжособових незгод. У Розділі 6 розглянуто три форми групової взаємозалежності – об’єднану, послідовну та обернену. Так само, як взаємозалежність, що зростає, ускладнює координацію, вона також збільшує ймовірність конфлікту. Наприклад, у послідовній взаємозалежності робота переходить від однієї ланки до іншої. Внут-рішньогруповий конфлікт може виникнути, коли перша група виконає надто великий обсяг роботи (друга група відстає), замалий обсяг роботи (друга група не досягне своєї мети) або якість виконання роботи буде дуже низькою.

 

У крамниці J.C.Penney нещодавно назрів конфлікт між працівниками складу та продавцями. Продавці скаржилися, що робітники складу дуже повільно доставляли товари у торговельні зали, тому залишалося мало часу, щоб поставити на них ціну та порозкладати на полиці. Робітники складу, відповідно, стверджували таке: продавці не давали їм достатньо часу на доставку і відмовлялися розуміти, що вони мають, крім цього, багато інших обов’язків.

 

Як і люди, різні відділи часто мають різні цілі, які можуть бути несумісними. Ціль маркетингу з максимізації продажу, якої досягають частково пропозицією багатьох видів продукції різних розмірів, форм, кольорів та моделей, мабуть, суперечитиме виробничій цілі мінімізації витрат, якої можна досягти частково за допомогою масового випуску кількох товарів. Reebok недавно перебував у подібній ситуації. Одна група менеджерів захотіла якнайшвидше ввести нову лінію спортивного одягу, водночас інші – планували розширюватися обережно. Внаслідок того, що обидві групи не могли дійти згоди щодо діяльності організації, між ними назрів конфлікт,який призвів до проблеми з якістю та запізнень доставок, що вибило фірму з ритму на кілька місяців.

 

Конкуренція за дефіцитні ресурси також може призвести до міжгрупового кон­флікту. Більшість організацій, особливо університетів, лікарень, урядових інституцій та підприємств у депресивних галузях, не мають безмежних ресурсів. Наприклад, в одному містечку Нової Англії департамент громадських робіт та бібліотека не так давно змагалися за кошти федерального гранту з будівництва. Відділення General Motors – Oldsmobile, Pontiac та Chevrolet – змагалися за право виробництва нової продукції, розробленої компанією.

 

Конфлікт між організацією та середовищем. Конфлікт, який виникає між різними організаціями, називають міжорганізаційним. Без сумніву, незначну кількість міжорганізаційних конфліктів, які є наслідком ділової конкуренції, очікують, однак часом конфлікт стає гострим. Наприклад, власники Jordache Enterprises Inc. та Guess? Inc. сперечалися у суді роками за власність марки Guess, про заяви щодо крадіжки дизайну та кілька інших питань28. Так само General Motors і Volkswagen лише недавно вирішили чотирирічний конфлікт, який розпочався з того, що провідний спеціаліст GM Хосе Іґнаціо Лопес де Аріорта покинув фірму заради Volkswagen. Компанія США звинувачувала його в тому, що він узяв з собою головні таємниці, що їх могли вико­ристати німецькі конкуренти. Після скандального відходу десятки звинувачень сипалися з обох сторін, доки судове рішення не поклало край цьому конфлікту29.

 

Крім того конфлікт також може виникнути між організацією та іншими елемен­тами її середовища. Наприклад, організація конфліктує з групою споживачів щодо скарг на її продукцію. McDonald’s зіткнувся з цією проблемою кілька років тому, коли опублікував інформацію про харчовий склад своїх страв, пропустивши деталі щодо вмісту жиру. Виробник може конфліктувати з урядовим органом, таким як OSHA. Зокрема, керівництво фірми може стверджувати, що діє відповідно до вимог OSHA, тоді як агентство впевнене, що фірма не виконує цих вимог. Або ж фірма може конфлік­тувати з постачальником стосовно якості сировини. Зрештою, окремі менеджери можуть мати очевидні незгоди з групою робітників. Наприклад, менеджер уважає, що його робітники виконують свою роботу дуже погано і що не мають мотивації. Натомість робітники переконані, що вони працюють нормально, а менеджер погано керує.

 

Керування конфліктами в організаціях

 

Як менеджери дають собі раду з усіма потенційними конфліктами? На щастя, як видно з табл. 13.3, є методи попередження конфлікту, контролювання конфлікту, а також вирішення конфлікту, якщо він виникає.Заохочення конфліктів

 

У деяких ситуаціях організація заохочує конфлікт, ставлячи окремих осіб або групи у конкурентне становище. Менеджери для цього можуть організувати змагання з продажу, заохочувальні плани, премії або інші конкурентні стимули. Доки засадничі правила справедливі та всі учасники сприймають змагання як чесне, конфлікт, зумов­лений конкуренцією, буде, оскільки кожен учасник працюватиме важко, щоб перемогти (удосконалюючи таким чином певний аспект організаційного виконання).

 

Інший метод заохочення конфлікту – залучення одного або більше аутсайдерів, які змінять ситуацію і матимуть новий погляд на організаційну практику. Аутсайдерами можуть бути нові працівники, працівники, щойно прикріплені до чинних робочих груп, або консультанти чи радники, найняті тимчасово. Звичайно, це може спровоку­вати опір інсайдерів, які вважають, що вони достатньо кваліфіковані. The Beecham Group, британська компанія, колись на посаду виконавчого директора найняла спеці­аліста зі США для того, щоб змінити стиль ведення бізнесу. Новий працівник запро­вадив нові методи діяльності та дав новий ентузіазм для конкуренції. На жаль, деякі цінні працівники вирішили покинути компанію, тому що не сприйняли таких змін.

 

Конфлікт може заохотити також зміну деяких усталених процедур, особливо тих, що вже віджили своє. Це змушує людей переоцінити своє виконання роботи. Наприк­лад, ректор одного університету оголосив, що вакантні штатні посади можна буде заповнити лише після письмового обгрунтування, яке він повинен підтвердити. Конф­лікт виник між ректором і деканами, які вважали, що їм тепер потрібно буде виконувати значно більше письмової роботи, ніж потрібно. Більшість претензій було визнано спра­ведливими, проте декани тепер повинні визначати потреби в штатах, і, як наслідок, кілька непотрібних посад було скорочено.

 

Контролювання конфліктів

 

Одним із методів контролювання конфлікту є збільшення ресурсної бази. Уявіть собі, що менеджер найвищого рівня отримав два запити про виділення коштів – по 100 000 дол. кожен. Якщо він має лише 180 000 дол. для розподілу, то виникає підстава для конфлікту, тому що кожна група вважатиме, що її пропозиція більше варта фінансування і буде дуже розчарована, коли коштів не виділять. Якщо ж обидва запити варті уваги, то потрібно отримати додатково 20 000 дол. з інших джерел та уникнути проблем.

 

Як зазначено в Розділі 6, конфлікт можуть спровокувати усі види взаємозалежності. Використання адекватних методів для посилення координації дає змогу зменшити ймовірність виникнення конфлікту. Методи координації охоплюють застосування ієрархії менеджменту, дотримання правил та процедур, приймання працівників для зв’язку, формування цільових груп та інтегрувальних відділів. У крамниці J.C.Penney, про яку вже згадувалося, конфлікт вирішили, забезпечивши продавців бланками нового типу, в яких зазначені потрібні товари й у певній послідовності. Якщо один із методів координації не дає бажаного ефекту, менеджер може використати інший.

 

Суперечливі цілі – також потенційне джерело конфлікту між особами та групами. Менеджери часом концентрують увагу працівників на цілях високого рівня для обме­ження малого конфлікту. Коли профспілки, такі як UAW, роблять поступки щодо заробітної платні, щоб забезпечити виживання автомобільної промисловості, то вони покладаються на вищу за рангом ціль. їхньою безпосередньою метою може бути вища зарплатня для своїх працівників, однак вони усвідомлюють, що без автомобільної промисловості не матимуть навіть роботи.

 

Врешті-решт менеджери повинні знайти відповідність між особистостями та робо­чими звичками працівників для уникнення конфлікту між особами. Наприклад, два цінні підлеглі, один курець, а інший – противник куріння, напевно, не повинні працю­вати разом у закритому приміщенні. У конфлікті між несумісними працівниками мене­джер повинен шукати інше місце праці для одного чи обох працівників.

 

Вирішення та обмеження конфліктів

 

Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще якось перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити. Деякі менеджери, які не хочуть займатися конфліктом, ухилятимуться від цього, сподіваючись, що все минеться. Уникнення конфлікту інколи ефективне у короткотерміновому періоді для деяких видів міжособових проблем, однак не впливає на довготермінові та хронічні конфлікти. Ще гірше згладжувати, мінімізу­вати конфлікт і запевняти всіх, що все гаразд. Унаслідок цього конфлікт часто лише поглиблюється.

 

Компроміс – це середина між двома екстремумами. Цей підхід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтосьвиграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією з небагатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об’єктивну природу. Уявіть, наприклад, що менеджер, про якого йшлося вище, додаткових коштів не має. Він повинен поділити 180 000 дол., а кожна з двох груп вимагає 100 000 дол. Якщо менеджер вірить, що обидва проекти заслуговують на фінансування, то він може виділити по 90 000 дол. Факт, що до кожної групи поставилися однаково, може мінімізувати потенційний конфлікт.

 

Конфронтаційний підхід до вирішення конфлікту означає збирання усіх сторін разом для зіставлення і порівняння. Сторони обговорюють природу конфлікту та нама­гаються досягти згоди. Однак конфронтація потребує достатнього рівня зрілості учас­ників, і менеджер повинен детально структурувати ситуацію. За доброго керівництва цей підхід є ефективним засобом вирішення конфлікту. Останніми роками багато орга­нізацій випробовували метод, який називають альтернативним вирішенням диспутів. Він передбачає створення команди працівників для арбітражу конфліктів30.

 

Незалежно від підходу організації та їхні менеджери повинні усвідомити, що конф­лікт потрібно вирішити, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організаціях, як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. Наприклад, Union Carbide якось послала своїх двісті працівників на триденний семінар з конфліктного менедж­менту, їх залучали до багатьох вправ та дискусій для вивчення типу людей, з якими у них найчастіше може виникнути конфлікт, а також навчали, як його вирішити. Унас­лідок цього менеджери на фірмі звітували, що ворожість та образи в організації значно зменшилися, а серед працівників фірми налагодилися сприятливі робочі стосунки31.